現代名人故事：張學(xué)斌只管公司不當老板
職業(yè)經(jīng)理人要對全體股東負責，這一點(diǎn)是通過(guò)對市場(chǎng)負責來(lái)實(shí)現的。如果期望通過(guò)一兩個(gè)股東的好感，博得快速發(fā)財的機會(huì )，也不是職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，不管大小股東，都是職業(yè)經(jīng)理人服務(wù)的對象。在服務(wù)期間，應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業(yè)經(jīng)理人不是員工的幫會(huì )老大，是代表股東管理企業(yè)并對股東負責的一群人。因而在任何時(shí)候，都必須優(yōu)先維護企業(yè)的利益。能夠真正想清楚上述幾點(diǎn)，就可以排除干擾，努力地集中精力優(yōu)先考慮市場(chǎng)問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)服務(wù)，而不是為媒體服務(wù)。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的夸贊，而在于是否真正開(kāi)好企業(yè)這條航船。如果心態(tài)稍一疏忽，就可能給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災。
這一點(diǎn)黃宏生和他聘請的職業(yè)經(jīng)理人很好地實(shí)踐了一把。
2001年，從海南椰樹(shù)集團進(jìn)入創(chuàng )維的張學(xué)斌任中國區總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業(yè)務(wù)。僅一個(gè)月之后，張學(xué)斌逐漸意識到問(wèn)題所在，即對當時(shí)的強勢老板黃宏生提出，成立彩電事業(yè)部，并且要這個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)權、人事權、財務(wù)權等，3000萬(wàn)元之內。不需要老板批準。
黃宏生同意了。但放權后的黃宏生一時(shí)不太適應，還是習慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)開(kāi)會(huì )，對片區經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。張學(xué)斌和時(shí)任營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理的楊東文找到黃宏生，很?chē)烂C地指出：“如果這些具體事情你也管，職業(yè)經(jīng)理人將無(wú)法開(kāi)展工作，企業(yè)也不用請職業(yè)經(jīng)理人，花錢(qián)請職業(yè)經(jīng)理人只當一個(gè)傳話(huà)筒的話(huà)，既浪費也沒(méi)有必要，找一個(gè)助理、秘書(shū)就可以做到。”
那次談話(huà)，成為創(chuàng )維實(shí)現職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標志性事件。此后，“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”成為共識。張學(xué)斌說(shuō)，自己并非貪戀權力，而是只有有了這些權力，才能保障自己的職責可以順利履行。
“這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問(wèn)題”
進(jìn)入創(chuàng )維一個(gè)月之后，“當時(shí)公司很困難，公司的主業(yè)就是彩電，其他產(chǎn)業(yè)都還處于培育和投入階段，但彩電業(yè)務(wù)又那么困難，公司人心浮動(dòng)。”張學(xué)斌在做了兩個(gè)星期的調研之后，制訂出一個(gè)研發(fā)系統激勵方案。
“當時(shí)我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒(méi)有這些空間，被捆住了，就做不起來(lái)。所以不是說(shuō)我有權力欲望，這是從當時(shí)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)的局面來(lái)講，要有一定的權力，才能快速決策和推動(dòng)。比如我要用某人，或者需要某項開(kāi)支，總是要到董事會(huì )上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權力是做好這些工作的必備條件，沒(méi)有權力，確實(shí)很難，所以當時(shí)才提出來(lái)要授權。當時(shí)的形勢逼人，我希望老板的一些觀(guān)念要轉變，一定要跨過(guò)這個(gè)階段。一個(gè)企業(yè)需要做改變的'時(shí)候，執行、落實(shí)到位最關(guān)鍵，想到了但做不到的話(huà)，不會(huì )有理想的結果，我相信這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問(wèn)題。”
事實(shí)上，張學(xué)斌早在海南椰樹(shù)集團時(shí)已經(jīng)深刻體會(huì )到職權明晰的重要性。“當時(shí)的海南椰樹(shù)雖然已經(jīng)是一個(gè)有限責任公司，但帶有濃重的國有企業(yè)色彩，董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)層的職權不是很清晰，他們不愿意將職權劃分清楚。董事會(huì )也管具體工作，經(jīng)營(yíng)班子開(kāi)會(huì )基本就是開(kāi)董事會(huì )，董事會(huì )有董事長(cháng)，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長(cháng)，很困難。”
“我希望董事長(cháng)走過(guò)這條路”
“當時(shí)列出的權限是很大的，我開(kāi)始也覺(jué)得老板很難答應，當時(shí)的形勢嚴峻，我希望董事長(cháng)的一些觀(guān)念要轉變，要走過(guò)這條路。”讓張學(xué)斌沒(méi)想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權書(shū)上簽了字。
和這份授權書(shū)一起，張學(xué)斌提出了3個(gè)月治亂、6個(gè)月見(jiàn)效的承諾。這也是張學(xué)斌給自己的期限。
張學(xué)斌首先將原先研、產(chǎn)、銷(xiāo)組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且調整了不少部門(mén)和人員，因此大大提高了運作效率，結果是3個(gè)月就見(jiàn)效了。2001年創(chuàng )維彩電扭虧為盈，2002年進(jìn)入行業(yè)排名前三。
顯然，這種高速增長(cháng)，與張學(xué)斌的成功“要權”密不可分。“但要權能否成功關(guān)鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權，你要人家不放的話(huà)你也要不到。老板放權力度很大。在創(chuàng )維決策非�？�，企業(yè)決策的機制靈活，職業(yè)經(jīng)理人的意見(jiàn)大都能得到認可。”
“任職的創(chuàng )始人要分清雙重角色”
對于職業(yè)經(jīng)理人所普遍關(guān)注的老板與經(jīng)理人的關(guān)系處理，張學(xué)斌有自己的深刻體驗和看法。“我認為企業(yè)做大了，決策與執行分離是趨勢，如果老板(董事)將大部分時(shí)間精力花在具體執行上，會(huì )影響決策的質(zhì)量和機遇的把握。老板主要應該在董事會(huì )、股東會(huì )層面發(fā)揮作用，而經(jīng)理人要對經(jīng)營(yíng)結果負責任。董事會(huì )是制定公司的重大戰略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個(gè)基本的框架后，就要讓職業(yè)經(jīng)理人去承擔、去發(fā)揮。”
張學(xué)斌回憶，當時(shí)有不少“老板”(執行董事)在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創(chuàng )始人。“我就跟他們說(shuō)，要分清自己的雙重角色，在董事會(huì )，各位董事是決策者的角色，是公司決策權力者;但在經(jīng)營(yíng)層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責;不是說(shuō)你是老板，我就向你負責，那就亂了。作為經(jīng)營(yíng)管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和匯報。這就是老板做老板的事，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經(jīng)營(yíng)層面上，那也只是經(jīng)營(yíng)管理團隊的成員之一。所以我當時(shí)就明確提出，員工由我重新任命。當時(shí)有些人覺(jué)得很奇怪：他們是創(chuàng )業(yè)老板，怎么只給一個(gè)部門(mén)的副總經(jīng)理?開(kāi)始都很不習慣，但改革需要有個(gè)過(guò)程。”
“不管老板在不在，我向董事會(huì )負責”
2004年黃宏生被拘事件之后，張學(xué)斌沒(méi)有老板了嗎?“不，企業(yè)總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業(yè)經(jīng)理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來(lái)，由董事會(huì )批準。如果董事會(huì )認為目標有問(wèn)題，可以進(jìn)行調整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來(lái)說(shuō)，我是向董事會(huì )負責的。”
而2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學(xué)斌就職創(chuàng )維數碼控股董事局主席，針對這一職務(wù)，張學(xué)斌表示，董事會(huì )主席，是一個(gè)董事會(huì )召集人，對于公司重大的、要在董事會(huì )討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會(huì )表決。“區別只是在于，以前老板在的時(shí)候，公司的重大戰略由他來(lái)主持，我接手這個(gè)職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會(huì )的牽頭人，我在董事會(huì )投票也只有一票。”
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