對“用人邏輯”的反思

當CEO多米尼克創(chuàng )造了令人矚目的輝煌——讓古琦品牌從虧損到重新站在世界之巔，并大肆并購其他品牌，真正成為世界第三大奢侈品集團時(shí)，古琦集團卻毅然啟用了一個(gè)賣(mài)冰淇淋出身的CEO：羅伯特-波雷特取代了這位功績(jì)卓越的英雄。 在2003年，這是一個(gè)讓許多人匪夷所思的決策，尤其對于東方的企業(yè)家們，該行為簡(jiǎn)直不可理喻——用一個(gè)毫不相干且有著(zhù)天壤之別行業(yè)背景的人來(lái)取代最權威的“業(yè)內人士”，太瘋狂了！ 然而， 古琦集團從此一改旗下10個(gè)頂級品牌、9個(gè)牌子全靠古琦一個(gè)品牌輸血的尷尬狀況。到2006年底，公司銷(xiāo)售額從2003年的25億歐元上升到40億歐元，利潤率從10%上升到16%，旗下品牌除圣洛朗（Yves Saint Laurent）以外，全部開(kāi)始盈利。 這是孤注一擲的僥幸？不！這是符合經(jīng)營(yíng)邏輯的必然！ 是的，多米尼克是卓越的單品牌運營(yíng)掌控者，但是，2003年時(shí)的古琦已不再是既往那個(gè)單品牌公司，而是一個(gè)多品牌集團。伴隨集團的成長(cháng)，品牌的多元化，管理平臺的橫向化，組織結構的復雜化，過(guò)去的英雄式能力結構反而成了制約集團進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，唯有客觀(guān)評估企業(yè)成長(cháng)階段所面臨的資源短板進(jìn)行替換才能存活。就是在如此簡(jiǎn)單決策邏輯下，古琦集團頂著(zhù)奢侈品界、時(shí)尚界的冷嘲熱諷，選擇了羅伯特-波雷特——一個(gè)最擅長(cháng)多品牌運營(yíng)、聯(lián)合利華出身的CEO.事實(shí)證明，古琦的用人邏輯符合經(jīng)營(yíng)需求。 遵從這樣的用人邏輯，反觀(guān)國內有些企業(yè)的選人和用人邏輯，真是一個(gè)莫大的諷刺！翻開(kāi)國內的招聘廣告，多是要求多少年同行業(yè)經(jīng)驗、同等職位多少年經(jīng)歷？？最好對方以前任職的企業(yè)規模比自己的企業(yè)只大不小，以前他當過(guò)副總那就讓他當副總，擔任過(guò)部門(mén)經(jīng)理就還當部門(mén)經(jīng)理，當然了，是要同行業(yè)的——“唯有資歷才能讓我信服，唯有經(jīng)歷才能證明能力”。這就是我們當下最常見(jiàn)的用人邏輯。這種邏輯最大的悲哀在于本末倒置——企業(yè)最應看重的是職業(yè)經(jīng)理人的能力結構是否與之相匹配，而行業(yè)經(jīng)驗只是能力結構在某一時(shí)期特定資源平臺下的表現。“經(jīng)驗為王”的背后是舍本求末。 同一個(gè)行業(yè)，由于企業(yè)背景不同、發(fā)展模式不同，企業(yè)的競爭力也可能完全不同，對人才的要求即使處于同一職位也可能完全不同。適合A企業(yè)的人才，未必適合B企業(yè)，經(jīng)驗只代表過(guò)去。由于行業(yè)發(fā)展階段的不同，行業(yè)的關(guān)鍵成功要素也不相同，過(guò)往的行業(yè)經(jīng)驗所形成的能力未必對今天的競爭有用，這就是許多職業(yè)經(jīng)理人跳槽后折戟沙場(chǎng)的真正原因。 企業(yè)發(fā)展是能力與機會(huì )的匹配，是伴隨機會(huì )的需要，不斷加強能力的建設，隨著(zhù)能力的提升促成機會(huì )的升級的動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此，企業(yè)要想抓住發(fā)展的機會(huì )，關(guān)鍵要明白抓住怎樣的機會(huì )？要抓住這個(gè)機會(huì )，需要怎樣的能力？基于能力需要，我們應該要什么樣的人才？ 只有經(jīng)過(guò)這樣的思考，才能找到真正適合企業(yè)的人才，才能用好人才，贏(yíng)得未來(lái)。這樣，才能在企業(yè)遭遇瓶頸前，找到突破需要的能力，找到能力嫁接的方式，進(jìn)而在企業(yè)整體運作中，不斷形成能力的疊加，推動(dòng)企業(yè)持續向前邁進(jìn)。 今天，中國已處在轉型的十字路口，與這個(gè)時(shí)代相對應，企業(yè)必須完成能力、發(fā)展模式的轉型。如果說(shuō)改革開(kāi)放前30年，中國企業(yè)的成功更多依賴(lài)企業(yè)家本身的才干——眼光、膽量、勤奮以及關(guān)系，那么，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大、市場(chǎng)化程度的提升、國內市場(chǎng)的國際化、競爭程度的加劇，今天，乃至未來(lái)，我們再也不可能依賴(lài)這些簡(jiǎn)單的要素或單個(gè)個(gè)人的能力獲得持續的成功——企業(yè)競爭將從老板個(gè)人能力的競爭轉向經(jīng)營(yíng)系統的競爭。也就意味著(zhù)，中國企業(yè)要想持續發(fā)展，必須完成能力的升級，這對企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是最大的挑戰。 贏(yíng)得這場(chǎng)戰爭，關(guān)鍵在于：今天立足市場(chǎng)，企業(yè)依靠的能力是什么？未來(lái)要想持續成功，我們應該具備怎么樣的能力？圍繞這樣的能力轉型、升級，我們如何才能快速地嫁接這種能力？由此，我們真正需要的是怎樣的人才？ 只有基于這樣的用人邏輯，企業(yè)才能少走彎路，并快速完成能力的嫁接；才能抓住新時(shí)代的機會(huì )，成為行業(yè)的整合者，而不是被整合者。

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