關(guān)于培訓，總給人一種常說(shuō)常新的感覺(jué)。企業(yè)在變，人在變，從而觀(guān)念也在變。所以，關(guān)于培訓的是是非非在不同時(shí)期會(huì )有不同的注解。

如何破解企業(yè)培訓難題，始終令眾多hr經(jīng)理傷腦筋，一不小心培訓成為“雞肋”的尷尬想必曾是很多 hr揮之不去的痛。也許，我們可以找到諸多理由：老板不夠重視、員工不夠努力、講師不夠優(yōu)秀、課程不夠理想……然而，一旦理由成為借口，培訓的現實(shí)價(jià)值就淪落成了不得不走的“程序”。

理由應該是幫助我們找到問(wèn)題癥結的提示。那么，如何讓老板更重視、員工更喜歡、講師更稱(chēng)職、課程更科學(xué)呢？其中，不乏觀(guān)念更迭是否及時(shí)，需求把握是否準確，更取決于方法是否技巧。

準確拿捏員工培訓的輕重緩急

   許衛東（德隆國際戰略投資有限公司人力資源部總經(jīng)理）

培訓在不同企業(yè)推進(jìn)含義是不同的，比如銷(xiāo)售培訓，如果在一家生產(chǎn)快速消費品的企業(yè)中，銷(xiāo)售是企業(yè)運作的關(guān)鍵，它自然舍得在這方面花錢(qián)，也就比較容易推動(dòng)此類(lèi)培訓。我感覺(jué)比較難推動(dòng)的是那些管理類(lèi)，或者說(shuō)屬于理念更新的培訓。一方面是因為這類(lèi)培訓很難立竿見(jiàn)影，另一方面對這類(lèi)培訓的效果也不容易評估。而這類(lèi)培訓的代價(jià)卻不菲，因為能夠講授管理理念、管理技能知識的講師，都比較資深，代價(jià)也頗高�？墒�，對于培訓效果，有人覺(jué)得好，但也會(huì )有人覺(jué)得比較空洞，所以人力資源部的推動(dòng)就有難度，也就不太愿意冒風(fēng)險。

并不是說(shuō)不需要這類(lèi)培訓，但這與企業(yè)的成熟度，和它當前所處的發(fā)展階段密切相關(guān)，很多企業(yè)沒(méi)有發(fā)展到這一階段，它當然看重那些立竿見(jiàn)影的、容易評估效果的培訓，它覺(jué)得在這方面投入比較值。只有等它成熟到一定階段，開(kāi)始認識到更深層次的管理問(wèn)題，管理團隊水平的提升變得越來(lái)越迫切，企業(yè)的戰略方向是否正確對企業(yè)發(fā)展影響重大時(shí)，自然開(kāi)始考慮理念類(lèi)的培訓，此時(shí)人力資源部門(mén)就比較好推動(dòng)。

我見(jiàn)過(guò)一些比較成功的培訓，就是抓住企業(yè)當前的問(wèn)題，最迫切需要的東西。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如稅收規劃，這在中國非常有用。因為中國有很多稅收優(yōu)惠政策，但各地的政策又不一樣，有些銀行就會(huì )請一些稅務(wù)干部告訴企業(yè)如何綜合利用這些優(yōu)惠政策，幫助企業(yè)合理規劃，非常受歡迎。所以，我們作為推動(dòng)企業(yè)培訓的人員，要把企業(yè)管理的狀態(tài)摸清楚，了解老板最關(guān)心的問(wèn)題，以此來(lái)設計培訓項目。這并不意味別的培訓不需要，但肯定有輕重緩急。

 培訓三難

    姚  華（上海光明乳業(yè)股份有限公司常溫產(chǎn)品事業(yè)部人力資源部經(jīng)理）

 我是負責銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的，我們事業(yè)部80％都是銷(xiāo)售人員，所以我會(huì )特別關(guān)注銷(xiāo)售方面的培訓。但現在遇到一些問(wèn)題，正在找尋答案。

一是，同一個(gè)層級的人員，由于種種原因，自身的素質(zhì)和水平不一樣，直接影響培訓效果，有些人會(huì )覺(jué)得這個(gè)培訓毫無(wú)意義，但有些人就覺(jué)得很需要，所以做培訓需求調查時(shí)，會(huì )感到迷惑：究竟這個(gè)培訓該不該做？

第二個(gè)是我在選擇課程時(shí)遇到的問(wèn)題。即使我明確了培訓需求，卻找不到相關(guān)課程。培訓公司的課程有其框架，當然它會(huì )根據企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、特點(diǎn)進(jìn)行一些客戶(hù)化的工作。但我可能需要的是要把一些不同課程綜合成一門(mén)課，比如說(shuō)讓我們的一些銷(xiāo)售經(jīng)理上有關(guān)供應鏈管理的課程，我希望外部人員能客觀(guān)和權威地來(lái)給他們解釋什么是供應鏈管理，供應鏈中每個(gè)環(huán)節都有責任保證供應鏈的順暢，然后再附加如何把銷(xiāo)售計劃做得更準確的內容。我談了三家培訓公司，他們都回答說(shuō)很難，覺(jué)得為這個(gè)需求去專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)一門(mén)課難度較大。

第三個(gè)問(wèn)題是目前在做培訓中，部門(mén)業(yè)務(wù)主管們意識不到自己本身應該承擔的培訓責任。他們經(jīng)常會(huì )跟人力資源部投訴，他們的員工哪些技能不行，需要培訓，但他們忽略了，其實(shí)這些培訓責任應該由他們承擔，所以如何引導業(yè)務(wù)主管重視也是我一直在思考的問(wèn)題。

　　培訓不可能一蹴而就

陳  潔（英維思氣象和家電控制系統中國區人力資源部經(jīng)理）

我的觀(guān)點(diǎn)是，一次培訓不可能達到很理想的效果，培訓效果是在培訓過(guò)程中逐漸顯現的，而且要在日常工作中一步一步跟蹤，才可能達到期望效果。所以不可能要求一個(gè)培訓公司給你的課程包羅萬(wàn)象，事實(shí)上也沒(méi)有必要。還是應該循序漸進(jìn)，根據員工實(shí)際的技能欠缺，同時(shí)和公司需求結合，然后做一個(gè)好的計劃。所以說(shuō)不是一次就能把所有員工的問(wèn)題解決，把需要掌握的技能完全掌握了，這是不可能的。即使參加了一個(gè)這樣的培訓，他們在工作中不去實(shí)踐和應用，效果也不會(huì )理想。

我個(gè)人認為很多培訓不成功的原因在于，沒(méi)有根據對員工技能進(jìn)行很好的評估，了解他們確實(shí)缺什么，然后再進(jìn)行有針對性地培訓，才能達到期望的效果。另外，一次培訓結束了，仍然要進(jìn)行一步步的跟蹤。人力資源部要細致地了解三個(gè)月以后達到了什么效果，六個(gè)月甚至一年以后的效果。如果人力資源部門(mén)能確實(shí)地進(jìn)行跟蹤，能持續推動(dòng)的話(huà)，培訓效果是能見(jiàn)的。

在分享和溝通中收獲

宋志海（中國國際航空公司上海營(yíng)業(yè)部行政經(jīng)理）

我覺(jué)得國企，特別是大型的國企，正在走向現代企業(yè)制度的過(guò)程中，它的流程還沒(méi)有完善，管理基礎也不好，在這種情況下，沒(méi)有必要去做培訓，特別是管理類(lèi)培訓。相反，一些小型的企業(yè)，如果基礎工作比較好，還能做些培訓項目。

我三年前受?chē)�航指派去管過(guò)一個(gè)下屬投資企業(yè)，這個(gè)企業(yè)是國航的全資子公司，只有50多人，人員素質(zhì)不錯，業(yè)務(wù)資源也不錯，但就是管理基礎不好，人員關(guān)系比較復雜，所以做了五年始終沒(méi)有起色。

我去了后，并沒(méi)有重新制定新的制度，而是想了個(gè)新的辦法。這個(gè)企業(yè)有五個(gè)部門(mén)，我要求，每?jì)蓚�(gè)星期一次，輪流由每個(gè)部門(mén)指派人員在開(kāi)會(huì )時(shí)演講，時(shí)間為1個(gè)小時(shí)。議題和內容自定，業(yè)務(wù)流程也好，財務(wù)部門(mén)說(shuō)如何報銷(xiāo)也好，做市場(chǎng)的可以說(shuō)為什么市場(chǎng)難做。所有部門(mén)主管必須參加，同時(shí)每個(gè)部門(mén)要選一至兩個(gè)代表參加。各部門(mén)平均三個(gè)月會(huì )輪到一次，一開(kāi)始大家覺(jué)得比較容易，可以談業(yè)務(wù)流程、或平時(shí)想說(shuō)又沒(méi)機會(huì )說(shuō)的想法。因為與會(huì )者有本部門(mén)的人，所以發(fā)言者事先都作好充分準備。但是到了第二輪、第三輪，他們覺(jué)得好像無(wú)話(huà)可說(shuō)了，于是找來(lái)本部門(mén)的一些骨干商量?jì)热�，這樣部門(mén)內部開(kāi)始增加了溝通，就能發(fā)現問(wèn)題所在。

我的另一個(gè)方法是，這一期的演講人將擔任下一期會(huì )議的主持人，所以下一期的演講者在準備題目時(shí)會(huì )與這個(gè)主持人就許多問(wèn)題進(jìn)行交流，這樣，部門(mén)與部門(mén)問(wèn)的溝通也得到了加強。通過(guò)這樣的方式，各種溝通多了，隨之理解也多了，部門(mén)的凝聚力進(jìn)而也增強了。當一年零三個(gè)月后我離開(kāi)時(shí)，上級的評價(jià)是精神面貌比以前好，企業(yè)也能贏(yíng)利了。

　　觀(guān)念要不斷變化

夏  青（赫茲國際租車(chē)上海中汽安化汽車(chē)服務(wù)有限公司培訓部經(jīng)理）

我做培訓的收獲是，培訓觀(guān)念必須不斷變化。我們每年到年底時(shí)都會(huì )做培訓面談，確定下一年的培訓計劃。剛開(kāi)始的時(shí)候，人力資源部對業(yè)務(wù)部門(mén)并不是很了解，所以面談時(shí)對他們的要求全盤(pán)接受，然后把這些需求做成年度培訓計劃。一旦開(kāi)始實(shí)施時(shí)馬上發(fā)現有問(wèn)題，因為業(yè)務(wù)部門(mén)不是搞培訓的，所提出的需求只是基于一個(gè)模糊的概念，我們在落實(shí)過(guò)程中發(fā)現非常難。結果是，到了年底時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )抱怨，為什么報了那么多培訓，卻沒(méi)有落實(shí)。

于是，我們轉變了面談的方法，做培訓調查前，先了解各部門(mén)業(yè)務(wù)內容，和下一年的業(yè)務(wù)目標。在和各部門(mén)談的時(shí)候，我們通過(guò)提問(wèn)的方式，讓他們談自己特別得意的東西，希望如何發(fā)展，從中找到一個(gè)契合點(diǎn)，再去詢(xún)問(wèn)他們在明年的培訓方面有哪些需求。

很多企業(yè)對培訓非常急功近利，希望培訓了后馬上能產(chǎn)生效果，我覺(jué)得這需要我們培訓部門(mén)不斷為他們洗腦。所以，我們在做年度培訓計劃時(shí)，對一些不合理的要求，我們不可能做到的，會(huì )當場(chǎng)拒絕。如果對一些要求拿不準，我們會(huì )暫時(shí)接受，然后再重新審視，考慮是尋求外部資源，或采取內部崗位培訓的方式，還是自學(xué)。

因為做培訓，企業(yè)是有成本投入的，所以希望有產(chǎn)出，因而培訓前，必須讓員工明確培訓舊標，即希望通過(guò)培訓達到怎樣的目標。確定目標有兩個(gè)好處，一是便于我們尋找合適的培訓資源，二是便于跟蹤。除了受訓者自己訂定目標外，部門(mén)主管也要知道他的目標是什么。每年的績(jì)效考核中，也有這樣一條，即是否在工作中有意識的運用了培訓中學(xué)到的內容。

長(cháng)期培訓的效果更佳

張  玲（新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司人事經(jīng)理）

為培訓這個(gè)問(wèn)題我也請教過(guò)很多人。因為在面試時(shí)，應聘者會(huì )問(wèn)，公司會(huì )提供哪些培訓。為此我特別也問(wèn)過(guò)那些應聘者，他們到底需要怎樣的培訓，很多人他們自己也講不清楚。

其實(shí)，作為員工他們需要的不是一天兩天的東西，他們更需要公司提供他們讀書(shū)的機會(huì )，比如讀 mba，或者是一個(gè)為期半年的培訓。所以，我們公司內部短期的（即一兩天）的培訓主要集中于技能方面。比如，有些同事提出來(lái)，他是業(yè)務(wù)部門(mén)的，但也希望知道房地產(chǎn)行業(yè)的法規，希望我們的法律顧問(wèn)做一些案例、法規方面的培訓，或者客戶(hù)管理方面的培訓，這些我們每年都有具體的規劃。

至于管理方面的培訓，我覺(jué)得目前很多培訓公司的性?xún)r(jià)比不是很高。管理更多是一些方法和思維，要花很多年來(lái)培養，即使要改變的話(huà)也有一個(gè)很深入的過(guò)程。我們現在的方法是選拔一些內部員工進(jìn)行半年或一年的培訓，主要是輪崗的形式，這樣每個(gè)部門(mén)都會(huì )了解其他部門(mén)的流程。當你做完兩個(gè)月這個(gè)部門(mén)的工作，你一定要完成一份報告，并與大家分享。我個(gè)人比較喜歡長(cháng)期培訓，因為一天兩天的培訓很難起到很好的效果。

　　抓住關(guān)鍵的15％

張序城（倍晟管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理）

在一個(gè)組織中只有15％的人會(huì )對學(xué)習有興趣，另85％的人不是很喜歡學(xué)習，這是正�，F象。重點(diǎn)是把那15％的人聚集在一起，形成一股力量，讓他們的聲音足以遮蓋那些不講話(huà)的聲音。不必指望那些不喜歡學(xué)習的人能幫你推動(dòng)，他們只要不反對就可以了。如此一來(lái)，老總會(huì )發(fā)現，這15％的力量不能不重視。

很多企業(yè)喜歡從內部選取講師，我的建議是內部講師一定要選合適的人。內部培訓講師的人選應以任務(wù)導向為主，以實(shí)際經(jīng)驗為主，要從公司主力部隊中選擇，因為他們的經(jīng)驗是務(wù)實(shí)的，而外部講師講得再好永遠是隔靴搔癢。內部講師最好是部門(mén)主管，因為當主管在上課時(shí)，他手下的人會(huì )站在一個(gè)比較謙卑的立場(chǎng)來(lái)聽(tīng)。第三，內部講師的人選一定是愿意與他人分享的人，他不一定是做銷(xiāo)售最好的，但必須還可以，最重要的是天生喜歡分享。此時(shí)，人力資源部的角色是“搭臺”，制定計劃、設計課程的框架、選擇講師和安排時(shí)間，讓不同的人有秩序地進(jìn)入這個(gè)平臺“唱戲”或“聽(tīng)戲”。

從影響力來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)要站在更宏觀(guān)層面、更高的高度和是否適合組織發(fā)展的角度來(lái)看問(wèn)題。我接觸過(guò)一些優(yōu)秀的hr經(jīng)理，他們非常成熟，對組織的運作，程序的優(yōu)先順序知道得非常清楚，并與各部門(mén)的負責人都保持良好的關(guān)系，只有營(yíng)造了這樣一種環(huán)境，工作才會(huì )有成效。

很多事情急不來(lái)，畢竟中國企業(yè)不過(guò)十幾二十年的時(shí)間，而國外很多把已培訓視為企業(yè)文化的公司，起碼已經(jīng)有50年，甚至上百年歷史，所以我們還需一段時(shí)間的積累和努力。