老板何時(shí)應該親自出馬招聘?

    侃談?wù)衅傅摹按蟆迸c“小”    老板的迷惑    人才是從哪里來(lái)的呢？就大多數企業(yè)而言，主要依靠外部招聘。而且，一個(gè)企業(yè)在剛剛起步時(shí)，都是創(chuàng )始人（老板）親自出馬，到處游說(shuō)，精挑細選，物色跟自己志同道合的人，然后極力進(jìn)行鼓動(dòng)，描繪出美好的遠景和藍圖，來(lái)吸引他加入自己的企業(yè)。那時(shí)侯老板們很明白——沒(méi)有合適的人才是做不成事業(yè)的，所以，創(chuàng )業(yè)早期的老板們最重要的工作往往就是“招聘”。    但企業(yè)發(fā)展到一定規模后，老板們往往會(huì )更多地把精力放在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理，甚至是營(yíng)銷(xiāo)上�？傊�，招聘的事就由人力資源部門(mén)負責了，除非高層的招聘，一般是很難再看到老板的身影了。他們好像忘了正是當年的精挑細選、親力親為，才使自己打造了一支強有力的創(chuàng )業(yè)團隊，才有了初期的快速發(fā)展和壯大。    我接觸過(guò)不少企業(yè)老板，他們的企業(yè)規模，有的本來(lái)就不算大，還學(xué)“正規化”管理。各個(gè)職能部門(mén)很齊全，招聘自然是人力資源部的事了。有一回，我問(wèn)其中的一個(gè)老板，“為什么不親自面試新員工呢？”他說(shuō)，“我只負責高管的最后面試，我覺(jué)得一般員工不是很重要，所以就沒(méi)有直接負責這事�！蔽矣謫�(wèn)：“一年大概能進(jìn)多少人呢？”他說(shuō)：“一百人左右吧。但員工流動(dòng)率很高，素質(zhì)也不是很好，導致工作質(zhì)量較差，管理難度很大�！彼�反問(wèn)我該怎么辦。我就建議他，除了常規做法，如改善工作環(huán)境及待遇外，今后新進(jìn)的每個(gè)員工都應由老板親自面談。這樣，算起來(lái)也用不了老板多少精力，效果卻會(huì )好很多。因為，雖是普通員工，如果老板親自面談的話(huà)，會(huì )使員工有一種被重視、被尊重的感覺(jué)，他因此會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生好感，這對他今后的工作態(tài)度及對企業(yè)的認同感都會(huì )產(chǎn)生積極的影響。過(guò)了一年，這位老板驚喜地告訴我，效果很明顯，員工的流動(dòng)率降低了很多，產(chǎn)品質(zhì)量也改善了，好像各項工作都好開(kāi)展了。    招聘的地位——    招聘之大    一個(gè)企業(yè)對招聘的重視程度，反映了這個(gè)企業(yè)對人力資源工作的重視程度。而老總對人才招聘的重視程度，則是由企業(yè)人才制度決定的。    國外很多優(yōu)秀的企業(yè)，已經(jīng)在這方面為我們提供了很好的范例。幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)的老總，都親自參與面試方面的工作，他們把面試和其他甄選方法（心理測試、職業(yè)興趣、能力測試等）組合成一個(gè)科學(xué)、有效的測評流程，以保證企業(yè)找到最佳人選。要知道，GE的前首席執行官韋爾奇先生，就曾親自接見(jiàn)及面試過(guò)通用公司的幾千名管理層人員。    正如豐田汽車(chē)制造公司總經(jīng)理所說(shuō)的：“你可能感到驚奇，我們的選拔和雇傭過(guò)程不是用來(lái)快速填補職位，而是一個(gè)煞費苦心、不遺余力為職位尋找恰當人選的過(guò)程。我們尋找什么樣的人呢？一是這些人必須能夠獨立思考，成為問(wèn)題的解決者；二是他能夠在一個(gè)團隊中工作�！薄昂�(jiǎn)單地說(shuō)，我們需要的人才具有聰慧的頭腦而不僅僅是體力�！�    細處顯功夫——招聘之小    下面就具體的操作談?wù)勎业目捶ǎ?nbsp;   一是基于企業(yè)文化的招聘問(wèn)題。    忽視這一點(diǎn)，往往會(huì )造成嚴重的后果。專(zhuān)業(yè)人才和管理人員在這方面的情況可能會(huì )更突出些。每個(gè)企業(yè)都會(huì )有自己的文化和價(jià)值觀(guān)，有的強調紀律性，有的注重團隊精神，而有的則鼓勵個(gè)人奮斗等等。而人也是有自己的性格和價(jià)值觀(guān)的，兩者如果發(fā)生沖突，那將很難調和。試想把一個(gè)長(cháng)期在非常安逸、散漫的環(huán)境中工作的管理人員，突然放到競爭激烈、講究團隊協(xié)作的企業(yè)中去，結果會(huì )可想而知。因此，應判斷應聘者的性格特征，特別是其價(jià)值觀(guān)能否和本企業(yè)的文化保持一致，不可只看工作能力勝任與否。    二是面試技巧問(wèn)題。    面試是招聘中最重要的一個(gè)環(huán)節，僅僅看一個(gè)人的簡(jiǎn)歷是無(wú)法了解其內在個(gè)性特征的。人的很多能力并不是一兩個(gè)文憑證書(shū)就能完全體現出來(lái)的。如何評價(jià)一個(gè)人的能力是一個(gè)世界性的難題。在這里我們引用美國蓋洛普公司提出的“才干”這個(gè)名詞。蓋洛普公司對“才干”的定義是這樣的：它是一種貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺(jué)和行為模式。其實(shí)這個(gè)定義也符合現實(shí)情況。人的性格在成年（一般指29歲）后具有相對的穩定性，除非遭遇重大事件，一般是不會(huì )改變的。在《首先，打破一切常規》（作者馬庫斯。白金漢，柯特�？品蚵�）這本書(shū)里對此有詳細的描述。他們的理論是：首先，每個(gè)人都有自己獨特的才干。其次，每件工作都應該由有才干的人來(lái)做，因為，有才干的人工作效果會(huì )大大高出普通人，即便是做看上去很普通的工作也是如此。    因此，招聘者必須掌握招聘崗位所需要的獨特的“才干”特征，而不能僅僅停留在一些表面的東西上，如學(xué)歷、工作經(jīng)歷、技術(shù)職稱(chēng)等等。這些或許只能滿(mǎn)足崗位的基本要求，但并不能確保應聘者具有高質(zhì)量完成工作的能力。    當您知道了要找什么樣的人才時(shí)，如何通過(guò)有效的方法找到并識別他們，仍然是整個(gè)招聘活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵。這其中有兩個(gè)問(wèn)題值得關(guān)注：一是很多人對自己的才能并不是十分了解；二是受到就業(yè)壓力的影響，應聘者多會(huì )盡力美化自己，這樣就給招聘者的甄選工作增加了許多困難。    因此，您首先得使應聘者理解：面試的唯一目的是了解他的才干。應聘者應盡量展示他自己的真實(shí)個(gè)性和能力。其次，面試問(wèn)題中，有一部分必須設計成開(kāi)放式的，以利于應聘者自由發(fā)揮、展示自己。最后，要善于在細微處發(fā)現應聘者的才干線(xiàn)索。這須注意三點(diǎn)，一是應聘者習慣性的經(jīng)常發(fā)生的行為才是可靠的；二是如果應聘者對某一件事學(xué)的特別快，并能給其帶來(lái)較大的滿(mǎn)足感，則應將這種學(xué)習能力視為應聘者的才干；三是為了更有針對性地了解應聘者在某些問(wèn)題上能否達到優(yōu)秀員工的水準，最好提問(wèn)那些從優(yōu)秀員工中已獲得答案的問(wèn)題。    總結我們的觀(guān)點(diǎn)：招聘是企業(yè)的重要活動(dòng)，它的成功與否直接關(guān)系著(zhù)企業(yè)未來(lái)的命運。招聘中最重要是對應聘者才能的正確認知和識別，這是人崗相宜的基礎。只有把合適的、優(yōu)秀的人才放到適合的崗位上，才能充分發(fā)揮應聘者的才能，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。    來(lái)源:《牛津管理評論》(應屆畢業(yè)生求職網(wǎng)) 責任編輯：傾聽(tīng)水聲

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