年底臨近，許多企業(yè)的培訓主管都開(kāi)始按照常規在忙著(zhù)制定年度培訓計劃。盡管他們盡心盡力將培訓計劃做了幾十張，但有些卻難逃被老板“槍斃”的命運。為什么會(huì )這樣呢？大都是因為沒(méi)有真正落實(shí)“有效”二字。

　　通常，一個(gè)有效的培訓計劃首先要體現四個(gè)方面的內容：

　　計劃給誰(shuí)看。任何工作都是一個(gè)說(shuō)服的過(guò)程，培訓計劃首先要能說(shuō)服高層得到認可。

　　計劃給誰(shuí)用。培訓目的是為了提高經(jīng)營(yíng)效益，受訓者能夠真正獲益才是最終目的。

　　計劃有無(wú)資金支持。對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓費都是一筆不小的開(kāi)支。即使計劃再好，企業(yè)現有能力不足也是白費。

　　計劃可利用的資源�；ㄥX(qián)要有“效率”，就要善用一切現有資源。善于開(kāi)發(fā)組合，便可節省開(kāi)支。

　　計劃要結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要

　　培訓計劃一定要跟公司的經(jīng)營(yíng)結合起來(lái)，假如單方面滿(mǎn)足群眾的“喜好”，就成了“無(wú)本之木”。因而，做好培訓計劃首先要了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)希望培訓首先是“長(cháng)期戰略”，能夠滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)對人力資源的需要。對一個(gè)想要發(fā)展或正在發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“長(cháng)期戰略”至關(guān)重要，有時(shí)甚至能決定企業(yè)的生死存亡。

　　其次是“中期戰略”，主要是為了滿(mǎn)足企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)對人力資源的需要而采取的培訓活動(dòng)。因而，幾乎所有練習的最終目的都是提高員工工作效率、改善組織績(jì)效，以達成企業(yè)戰略目標。在公司內部，對公司未來(lái)愿景、經(jīng)營(yíng)方向及下一年工作目標最了解的可能就是治理高層。通過(guò)與治理高層的溝通，不僅可以了解他們對培訓成效的期望值，對培訓計劃所持的態(tài)度，還很有可能得到他們對培訓計劃的承諾和鼎力支持，這也對下一步工作的開(kāi)展極為有利。

　　再次是職位目的，這是為了滿(mǎn)足員工高水平完成本職工作的需要，提高職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而對員工采取的培訓活動(dòng)。

　　最后是個(gè)人目的，為了滿(mǎn)足員工達成其職業(yè)生涯規劃目標需要而由企業(yè)提供的培訓。這對員工個(gè)人的良性發(fā)展起到了重要的作用。

　　內容要貼近“群眾”

　　計劃雖然要滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，但最終參與培訓的卻是“廣大群眾”，因而閉門(mén)造車(chē)不可取。

　　制定正確的培訓計劃，首先就要檢核去年培訓計劃實(shí)施情況，然后進(jìn)行廣泛調查。 進(jìn)行需求調查的最好方式就是擬定問(wèn)卷。問(wèn)卷的設計一定要簡(jiǎn)單易答，能激發(fā)被調查者的愛(ài)好。前面也談到，計劃最終要經(jīng)過(guò)高層的批準才能真正實(shí)施。在征求高層意見(jiàn)的同時(shí)，也意味著(zhù)了解到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。

　　對于職位技能的培訓，除了使用調查問(wèn)卷外，還可結合訪(fǎng)談的形式進(jìn)一步了解企業(yè)需求。具體過(guò)程就是向各級治理者和他的下級進(jìn)行調查，以分析績(jì)效評估表、技能項目需求調查表、重點(diǎn)人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點(diǎn)的技能培訓項目。

　　對于個(gè)人職業(yè)生涯需求的培訓項目，需向員工及其治理者調查，以分析職業(yè)生涯規劃表、治理者與下級面談結果的方式，確定培訓項目。訪(fǎng)談一方面是為了了解需求，另一方面也是讓被調查者參與進(jìn)來(lái)，多一個(gè)同盟軍。

　　最后要注重分析。對于通過(guò)調查所得來(lái)的數據必須進(jìn)行系統的分析，找出通過(guò)培訓可以解決的方法。不可否認，員工培訓確實(shí)可以提高員工素質(zhì)和團隊凝聚力，但是培訓的效果一旦被夸大，成為包除百病的藥方后問(wèn)題就會(huì )出現。對培訓期望過(guò)高，會(huì )導致有些企業(yè)在培訓后感覺(jué)效果不佳。

　　爭取資金支持

　　對有固定培訓預算的企業(yè)，大多根據員工數量或全年銷(xiāo)售額確定一個(gè)合適比例。常見(jiàn)的比例為總銷(xiāo)售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門(mén)，或新進(jìn)人員較多的公司，預算會(huì )相對高一些；而平穩且有經(jīng)驗的公司，可相對低一點(diǎn)。但對多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓還是一個(gè)“奢侈”的消費，原因就是“經(jīng)費”永遠是短缺的。作為培訓主管不能一廂情愿地“制定”計劃，一定要摸清底細，采取“要事第一”的原則，并善于將培訓模塊組合。下面介紹一套“零基預算法”（zero-base budgeting， zbb）以供參考。

　　零基預算法由美國德州儀器公司的彼得。a.菲爾于1970年提出，首先由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效后為企業(yè)界廣泛使用。零基預算法的編制和審批程序如下：

　　1、在審查預算前，項目主管首先必須明確組織的目標，并將長(cháng)遠目標、近期目標、定量目標和非定期目標之間關(guān)系的輕重次序搞清楚，建立起一套可考核的目標體系；

　　2、在審查預算時(shí)，一切活動(dòng)從零開(kāi)始。凡是要求在下一年度開(kāi)展的活動(dòng)或項目，都必須遞交可行性分析報告，以證實(shí)確有存在的必要，并提交具體的計劃，說(shuō)明各項開(kāi)支要達到的目標和效益；

　　3、確定出最重要的事項后，根據已定出的目標體系重新排出各項活動(dòng)的優(yōu)先次序；

　　4、編制預算，資金按重新排出的優(yōu)先次序分配，盡可能滿(mǎn)足排在前面的活動(dòng)的需要，當資金緊張時(shí)，可暫時(shí)放棄一些項目。

　　零基預算法的優(yōu)點(diǎn)是明顯的，但也存在著(zhù)一些缺點(diǎn)，如：審查每一個(gè)項目是極其繁重的工作，所投入的人力、物力和時(shí)間頗為可觀(guān)；安排項目先后次序難免存在相當程度的主觀(guān)性。

　　零基預算法的真正意義在于把企業(yè)的活動(dòng)與企業(yè)的目標緊密結合起來(lái)，真正做到“目標導向”，從根本上避免了“為培訓而培訓”的低效行為。

　　計劃可利用的資源

　　優(yōu)秀的企業(yè)都有一套非常完整的培訓體系和課程，并且大都有自己的企業(yè)大學(xué)。根據企業(yè)自身的需求，設計出最適合的培訓課程，創(chuàng )造最理想的企業(yè)學(xué)習氛圍，這為整合企業(yè)資源，最大程度地提高培訓效果起到要害作用。完善而有效的培訓一定是內外培訓的結合，所以?xún)扔柕牡匚徊豢尚∮U。多數企業(yè)也許不能跟世界知名企業(yè)相提并論，但是善于挖掘和利用內部資源對企業(yè)發(fā)展是非常有益的。

　　除了以上四個(gè)方面，培訓計劃的制定還有七大原則：

　　原則一：培訓計劃必須首先從公司經(jīng)營(yíng)出發(fā)，“好看”更要“有用”

　　原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持

　　原則三：培訓計劃的制定必須要進(jìn)行培訓需求調查

　　原則四：在計劃制定過(guò)程中，應考慮設計不同的學(xué)習方式來(lái)適應員工的需要和個(gè)體差異

　　原則五：盡可能多的得到公司最高治理層和各部門(mén)主管承諾及足夠的資源來(lái)支持各項具體培訓計劃，尤其是學(xué)員培訓時(shí)間上的承諾

　　原則六：提高培訓效率要采取一些積極性的措施

　　原則七：注重培訓細節。

　　總的來(lái)說(shuō)，年度培訓計劃的創(chuàng )建難度并不是很大，只要遵循科學(xué)的方法體系，一個(gè)有效而且人人滿(mǎn)足的計劃就可順利完成，并將為今后的圓滿(mǎn)實(shí)施提供堅實(shí)的基礎。