別把隊伍帶成“親兵

太平天國起事后，****的八旗兵毫無(wú)戰斗力，一敗涂地。曾國藩慷慨以國事為己任，以鄉兵與之對抗，屢戰屢敗，屢敗屢戰，終于壓制住了洪秀全。戰功上報朝廷，“領(lǐng)導”欣喜之余有一哀嘆：“去了半個(gè)洪秀全，來(lái)了一個(gè)曾國藩”！因為曾國藩的湘軍都是其一手培養的親兵，上級怕曾國藩不仗義，打敗洪秀全之后再北上將朝廷連鍋端了。于是，在曾國藩的部屬中大行離間之計，嚇得曾老也趕緊抓住一切機會(huì )向上級說(shuō)明自己沒(méi)有謀反之心。類(lèi)似的事情，中國歷史上多有發(fā)生，趙匡胤的“杯酒釋兵權”和岳飛的“莫須有”應該也屬于這一類(lèi)情況。

   我要借這些故事說(shuō)明的，是企業(yè)中關(guān)于“帶隊伍”的問(wèn)題。管理者要有帶隊伍能力，這幾乎是所有企業(yè)領(lǐng)導人的共識。但實(shí)際上，在這個(gè)問(wèn)題上管理者出現了兩種情況，一是不理你這一套，二是將隊伍帶成了“自己人”。

   管理現實(shí)中，大部分管理者對“帶隊伍”問(wèn)題持不以為然的態(tài)度，因為考核中并沒(méi)有明確的規定。也有一些管理者，因為工作的需要和自身性格的原因，愿意善待部下，注重組織中要創(chuàng )建和諧的氛圍。結果是，往往將自己的隊伍帶成了“親兵”或“私兵”。這樣的例子在企業(yè)里俯拾即是。比如，在一家企業(yè)的一個(gè)分公司，經(jīng)理對屬下很關(guān)心，與幾個(gè)核心成員變成了“大哥”與“兄弟”的關(guān)系。一次，“大哥”工作出了一個(gè)差錯，上級要調整他。幾個(gè)“兄弟”多次找到公司領(lǐng)導請命，聲言“要撤連我們一起撤”，“就愿意聽(tīng)大哥的，誰(shuí)來(lái)了我們也不聽(tīng)他的”。結果是，經(jīng)理被調整了，幾個(gè)“兄弟”一起“抵制”新任經(jīng)理，搞得雞犬不寧，其中的一個(gè)“兄弟”居然憤然離職。最近在一家企業(yè)也發(fā)現了這樣的情況，到幾個(gè)下屬單位，大家都有其樂(lè )融融的“家庭般”的感覺(jué)，比如說(shuō)領(lǐng)導經(jīng)常請我們吃飯，對我們很愛(ài)護等等。但是，說(shuō)到與其他單位的關(guān)系，或者與公司的關(guān)系，卻普遍帶有明顯的“離心”傾向，“自己人”、“自己的事情”和公司的事情分得很清楚。我不知道這家公司的領(lǐng)導如果了解這種情況的話(huà)會(huì )作出怎樣的判斷。這樣的狀況，你不能說(shuō)管理者沒(méi)有帶隊伍，但是，我總是感覺(jué)這和領(lǐng)導要求的帶隊伍的意思不一樣，或者說(shuō)，帶出的隊伍不一樣。所以，怎樣能夠讓管理者帶隊伍，同時(shí)帶出符合公司整體利益而不是小部門(mén)、小單位和小圈子利益的隊伍，確是一個(gè)難題。

   從傳統看，“親兵現象”實(shí)際上也是與自古以來(lái)管理者的文化與行為模式直接相關(guān)的。面對嚴酷的****統治，行使“管理權”的大臣隨時(shí)面臨擁有“所有權”的皇帝的懲戒，同時(shí)，競爭對手也不會(huì )輕易放過(guò)你。所以，呼朋喚友，結黨互助，形成自己的“圈子”，就成為古代管理者求生存的重要手段。在科舉之前，這樣的“圈子”多在有血緣關(guān)系的人之間展開(kāi)，比如漢代霍光掌權時(shí)，其兄弟子侄多占據重要位置�？婆e之后，這種“圈子”又以師承關(guān)系展開(kāi)，比如唐代的“朋黨”。這種現象，可能又可以總結出我們傳統中的一種不良遺存，即“圈子”文化。

   “親兵現象”對企業(yè)的整體利益自然是有害的，比如只顧短期利益和局部利益、以鄰為壑、整體溝通不暢、公司管理指揮系統失靈等等。同時(shí)，這樣的“圈子”存在時(shí)間長(cháng)了，也會(huì )養成“圈子”內部員工的不良習慣和惰性，同時(shí)也會(huì )對“異己者”造成現實(shí)的排擠甚至打擊等等。這些問(wèn)題其都值得我們認真思考和研究。

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