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關(guān)于員工職業(yè)生涯規劃的作用盤(pán)點(diǎn)
一、正確的對員工職業(yè)生涯規劃進(jìn)行引導
當今世界中的各種競爭，歸根到底就是人才競爭，國家之間如此，組織之間如此，企業(yè)之間同樣也是如此。在競爭日益激烈的環(huán)境中，一個(gè)企業(yè)要想取得勝利，不僅是靠技術(shù)和資本，最重要是靠人才。資本可通過(guò)融資的方式獲得，技術(shù)可以從多方引進(jìn)，上述資源全部可以通過(guò)外部力量得到，一個(gè)先進(jìn)企業(yè)的成功方式和吸引人的模式都是可通過(guò)研究學(xué)習、復制或模仿的，僅有人才資源是無(wú)法復制的，是企業(yè)取勝的重要法寶。所以，以人為本的做好人才的引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、培訓、利用的工作，提升人力資源管理的效果已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇，職業(yè)生涯規劃在這個(gè)企業(yè)和員工身上發(fā)揮的作用也逐漸顯示出來(lái)。職業(yè)生涯規劃是在對一個(gè)人職業(yè)生涯的主觀(guān)和客觀(guān)條件進(jìn)行分析、測定、總結研究的基礎之上，對個(gè)人的愛(ài)好、特長(cháng)、興趣、經(jīng)歷、能力以及不足等每一個(gè)方面進(jìn)行全面的分析和權衡，結合時(shí)代特征，并根據個(gè)人職業(yè)傾向，準確的確立最佳職業(yè)奮斗目標，然后為了達成這一目標作出有效的安排。站在企業(yè)的角度來(lái)看，職業(yè)生涯規劃能幫助企業(yè)更加全面的對員工的能力、發(fā)展目標、計劃、價(jià)值觀(guān)方面進(jìn)行了解，企業(yè)根據這些信息，可以把適合的人員安排到特定的崗位之中，讓人力資源的效能得到最大的發(fā)揮，為企業(yè)增添效益。與此同時(shí)，這些做法可提升員工對企業(yè)的忠誠度和滿(mǎn)意度，讓員工隊伍更加穩定。從員工的角度來(lái)講，職業(yè)生涯規劃即員工自己所要從事的職業(yè)和在職業(yè)生涯中想要達到的高度對此所作出的規劃，為了實(shí)現這一目標從而不斷的提升能力、積累知識。因大多數高校在校生對職業(yè)生涯指導方面認識不充足，要么就是形式主義，最后導致自己再就業(yè)方向上面無(wú)所適從。剛走出校門(mén)的學(xué)生，多數對工作十分好奇，因為受到自我認知能力、企業(yè)了解程度、社會(huì )閱歷等一系列的限制條件，就沒(méi)法主動(dòng)、客觀(guān)的設計自己的職業(yè)生涯目標，致使在求職中出現僥幸心理和盲目心理，一部分員工單純從愛(ài)好和個(gè)人興趣出發(fā)，對待工作抱有幻想的心理。抱著(zhù)試試看的態(tài)度對待工作，工作一段時(shí)期就會(huì )感覺(jué)到厭倦，迅速進(jìn)入倦怠狀態(tài)，一部分人因無(wú)法順利完成角色轉變，沒(méi)找準自己的定位從而選擇離職。所以，在企業(yè)中人力資源部門(mén)有必要指導新員工的職業(yè)生涯規劃，指引員工科學(xué)合理的制定出自己的職業(yè)生涯，最好能讓員工的職業(yè)生涯和企業(yè)的長(cháng)遠規劃發(fā)展互相一致，激勵員工通過(guò)努力奮斗實(shí)現個(gè)人目標，讓員工價(jià)值得到體現，最終讓員工與企業(yè)達成和協(xié)調發(fā)展的局面。
二、職業(yè)生涯規劃的導向作用
(一)能夠引導新員工盡快的完成角色轉換
從社會(huì )角度來(lái)講，社會(huì )角色指的是與人們某種社會(huì )地位及身份相協(xié)調的一套權利的行為模式與規范方針，它是對具有特定身份的人的期望。在學(xué)校期間學(xué)生扮演的是學(xué)生的角色，大學(xué)畢業(yè)后走進(jìn)企業(yè)轉變成員工的角色，對于那些剛走出校門(mén)的新員工來(lái)說(shuō)，要在短時(shí)內完成學(xué)生到員工的角色轉換是一件非常具有挑戰性的事情。在新環(huán)境中，他們需要面對和以前截然不同的組織，需要對新環(huán)境盡快適應，需要對自己的角色進(jìn)行重新的確立，并找準角色定位。新員工如果長(cháng)期無(wú)法完成角色轉換，極易導致員工流失。因此，企業(yè)對新員工職業(yè)生涯的合理指引是十分有必要的，讓他們能夠盡快的對新環(huán)境適應，早日完成學(xué)生至員工的角色轉換。
(二)引導員工確立自己的職業(yè)目標
引進(jìn)人才的目的，是為發(fā)揮人才的潛能，從而為企業(yè)創(chuàng )造出價(jià)值，要想用好人才，首先需要幫助員工對自己的知識結構進(jìn)行分析，了解每一個(gè)崗位對任職能力的要求，引導員工從自身的愛(ài)好和優(yōu)點(diǎn)選擇恰當的崗位，從而達到用好人才、選好人才的目標。
(三)幫助員工樹(shù)立準確的人生目標和價(jià)值觀(guān)
在如今社會(huì )經(jīng)濟迅速增長(cháng)，思想管理也發(fā)生急劇的變化，人們在追求方面也發(fā)生變化。在人力資源市場(chǎng)上，比重較大的已成為“80后”，目前“90后”也在逐漸進(jìn)入社會(huì )，在招聘新員工時(shí)，“80后”和“90后”占據大部分，這些人是在長(cháng)輩的呵護和嬌慣下成長(cháng)的一代，在他們身上體現出“多元化”的重要特點(diǎn)，包括價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)、世界觀(guān)、生活管理、婚姻觀(guān)念、文化管理等各種觀(guān)念都表現出多元化。他們渴望成功、對新鮮事物接受快、應變能力強、可塑性也非常強，但是他們也表現出一系列的缺點(diǎn)，如他們遇到困難時(shí)容易選擇逃避，不喜歡說(shuō)教，容易受到社會(huì )不良風(fēng)氣影響，對別人對自己的評價(jià)毫不在乎，不喜歡談資論輩。因此，企業(yè)幫助員工樹(shù)立準確的人生目標和價(jià)值觀(guān)，讓員工在人生漫長(cháng)的道路上少走彎路。
(四)更好的做到人盡其才
引進(jìn)人才、用好人才、培養人才、留住人才，這些是企業(yè)的用人原則。用好人在其中顯得尤為重要。所以，在安排員工工作崗位的過(guò)程中，人力資源部超前的、主動(dòng)地和員工進(jìn)行行之有效的交流，根據員工的情況和企業(yè)愿景引導員工制定最適合自己的職業(yè)生涯，幫助員工任職在合適的崗位。
(五)建立以人為本的激勵制度
以人為本的管理即人是管理中的做基本要素，人與環(huán)境有一種交互的作用。營(yíng)造出良好的環(huán)境，促進(jìn)人和企業(yè)的向前發(fā)展，個(gè)人目標和企業(yè)目標都是可以相互協(xié)調的，讓企業(yè)成為學(xué)習型的組織，在員工在實(shí)現目標的過(guò)程中，讓企業(yè)對員工更加了解，促使企業(yè)目標更能體現出員工的目標和員工的利益。以人為本的管理必須要以人的全面發(fā)展作為核心，人獲得全面發(fā)展是企業(yè)和社會(huì )獲得發(fā)展的前提條件。根據馬斯洛的需求層次理論，最高層次的需要就是自我實(shí)現，因此引導員工做出正確并適合長(cháng)久發(fā)展的職業(yè)生涯規劃，為員工提供充分展示的發(fā)展平臺，這些才是對員工最有效的激勵。因此，企業(yè)根據員工的不同性格、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)幫助其建立職業(yè)生涯規劃，讓員工在企業(yè)中找準自己的位置，將本職工作做好，在自己不斷的提升進(jìn)步中，感受到成功的喜悅，用堅定的信心和企業(yè)共同向前成長(cháng)。
三、人力資源管理者的素質(zhì)要求
引導員工正確做出職業(yè)生涯規劃，對人力資源管理者提出較高的要求，提升管理者的能力、素質(zhì)是組織人力資源管理結合職業(yè)生涯規劃并在管理中發(fā)揮積極作用的條件。一位優(yōu)秀的人力資源管理者，想要指引員工正確的樹(shù)立職業(yè)生涯規劃，首先需掌握科學(xué)的人才評價(jià)方法，用科學(xué)的評價(jià)手段了解員工的知覺(jué)、感覺(jué)、情緒、人格、品德、興趣、體力、能力、態(tài)度方面的信息，在歸納研究的基礎之上總結出其氣質(zhì)、性格、能力等特征，以便能合理的在職業(yè)生涯規劃中提出建議。其次要深刻的理解組織目標，深刻的理解組織文化的內涵，對組織的崗位要求、崗位結構、崗位職能、崗位層次也要了如指掌。只有做到如此程度，才能對不同的員工提出相對應的職業(yè)生涯規劃建議，使員工信服和接受你所提出的職業(yè)規劃建議，充分體現人力資源管理的意義。再次就是要具有良好的與人溝通能力，善于運用不同的方法對員工進(jìn)行了解，從而建立相互信任的友誼。創(chuàng )造良好的溝通氣氛，建立溝通渠道，管理者在這些方面都起著(zhù)主導作用。管理者要在對員工的信仰和人格充分尊重，讓雙方都保持良好的情緒的前提，才會(huì )在溝通中找到更多的切入點(diǎn)，更加便于溝通的順利進(jìn)行。
四、結束語(yǔ)
將職業(yè)生涯規劃于人力資源管理合理結合，是企業(yè)發(fā)展的需求，合理運用，必將讓員工的職業(yè)規劃與企業(yè)的發(fā)展愿景互相協(xié)調一致，激發(fā)員工的潛能，提升人力資源管理效率。
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