無(wú)論是合資、合作企業(yè)集團還是國有企業(yè)集團，都面臨著(zhù)一個(gè)無(wú)法回避的挑戰，那就是員工職業(yè)生涯規劃的推行與企業(yè)的原有的工作文化是否相容、相融，決定著(zhù)企業(yè)員工職業(yè)生涯規劃管理實(shí)施的效果。

    為什么有些企業(yè)在試行員工職業(yè)生涯規劃若干時(shí)間后，就僵旗息鼓，不了了之?為什么有些企業(yè)在試行員工職業(yè)生涯規劃若干時(shí)間后，就不像是人們理想中的員工職業(yè)生涯規劃了?在眾多原因中，比較突出的問(wèn)題是，企業(yè)的工作文化與員工職業(yè)生涯規劃這種嶄新的人力資源管理思想和方法發(fā)生了內在的沖突，導致員工生涯規劃在實(shí)施中變形、變味。

   
    一、對員工價(jià)值的認識與職業(yè)生涯規劃問(wèn)題

    怎樣認識企業(yè)中員工的價(jià)值與老板的價(jià)值?這是企業(yè)職業(yè)生涯規劃面臨的最基本的矛盾。有些企業(yè)老板或者經(jīng)營(yíng)管理者認為，企業(yè)的資源就應該由他或者他們支配；員工到企業(yè)來(lái)就是來(lái)打工掙錢(qián)的，只要員工服從管理就萬(wàn)事大吉了，不必搞什么員工職業(yè)生涯規劃�？傊�一句話(huà)，員工聽(tīng)話(huà)就有發(fā)展，不聽(tīng)話(huà)就請他走人。

    從經(jīng)濟學(xué)角度說(shuō)，企業(yè)產(chǎn)權的私有性質(zhì)或者國有企業(yè)的內部人控制往往會(huì )導致這種情況的出現，從管理角度講，是這些私人老板或者國有企業(yè)的管理者在思想意識上還停留在員工是經(jīng)濟人的較低層次上，還沒(méi)有樹(shù)立當前知識經(jīng)濟時(shí)代需要的以人為本的價(jià)值理念，因此，只考慮了員工最低層次的生存和物質(zhì)需求，而沒(méi)有考慮員工的思想、情感、意志、理想等高層次的需求，更逞論員工的人格發(fā)展、價(jià)值實(shí)現、潛能發(fā)揮和發(fā)展等深層次需要。在這樣的思想認識支配下，企業(yè)不會(huì )從員工的需要出發(fā)摘職業(yè)生涯規劃，即使追求時(shí)髦，搞了職業(yè)生涯規劃，也無(wú)法深刻理解員工的需要，其效果肯定會(huì )打折扣，甚至適得其反。這是國內目前有的企業(yè)摘職業(yè)生涯規劃半途而廢或者嚴重變形走樣的原因之一。

    二、官本位與職業(yè)生涯規劃的沖突

    官本位與職業(yè)生涯規劃的沖突是有些企業(yè)摘職業(yè)生涯規劃時(shí)遇到的相當突出的矛盾。傳統文化比較重視官的價(jià)值和地位，官職的話(huà)語(yǔ)權和影響力舉足輕重，這在中國企業(yè)組織中也是普遍存在的現象。員工會(huì )趨向于以追求一官半職為職業(yè)生涯規劃的目標，而偏離了企業(yè)總體的發(fā)展戰略目標和人力資源規劃目標。

    實(shí)際上，員工職業(yè)生涯規劃的目標自身就是多樣化的，把管理職位等同于官，把所謂官位設計為企業(yè)內部員工惟一的發(fā)展通道，恰恰是不合乎職業(yè)生涯規劃的本意。這與企業(yè)的組織結構形態(tài)、崗位分析和工作設計分類(lèi)有直接的關(guān)系。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)為了應對挑戰，組織結構不得不趨向于扁平化，層級不得不減少，橫向的溝通和聯(lián)絡(luò )大大增加，矩陣模式日益普遍，員工也越來(lái)越樂(lè )于接受團隊工作、項目小組工作，因此，企業(yè)傳統的金字塔式的組織結構、以官為本位的員工發(fā)展系列會(huì )受到來(lái)自新時(shí)代員工的潛意識的抵制。如果員工也積極追求一官半職，必然會(huì )影響到個(gè)人潛力的發(fā)揮和創(chuàng )造力的培養，這對企業(yè)的以利潤獲得為目的的經(jīng)營(yíng)目標是有害無(wú)益的。此外，在企業(yè)以官為本位的管理模式下，其員工的工作設計和工作分析、員工發(fā)展通道往往以管理職位為中心，常常忽視技術(shù)業(yè)務(wù)和操作系列崗位的合理關(guān)系和發(fā)展層階，導致技術(shù)業(yè)務(wù)和操作系列員工的待遇、地位或偏低，或受壓抑，這必然導致職業(yè)生涯規劃變形為員工官涯規劃，既毀掉員工的發(fā)展、也毀掉企業(yè)的前途。

    在崗位系列的設計上，要強調領(lǐng)導力的發(fā)展，而不是突出管理和控制因素；要以公司的戰略目標和業(yè)績(jì)?yōu)橹行�，而不是以少數人的發(fā)展為中心；要充分發(fā)揮絕大多數員工的聰明才智，而不是僅僅依靠官的積極性；要提倡員工與公司互動(dòng)，而不是單向服從；要多通道發(fā)展，即管理、技術(shù)業(yè)務(wù)、操作等都有各自的相對應的發(fā)展途徑，而不是單通道。在這個(gè)觀(guān)念意識平臺上，職業(yè)生涯規劃就不會(huì )變成員工宮涯規劃。

    三、員工個(gè)人意愿和組織管理的關(guān)系問(wèn)題

    員工職業(yè)生涯規劃特別注重員工個(gè)人對自己職業(yè)生涯發(fā)展的想法，而不是傳統企業(yè)尤其國有企業(yè)中組織的認定和選拔。這也是文化問(wèn)題。在知識經(jīng)濟時(shí)代，員工個(gè)人的價(jià)值和發(fā)展是員工職業(yè)生涯規劃的起點(diǎn)和目標，盡管員工的目標必須與組織的目標相結合，但是組織往往處于幫助和提供支持的位置，員工本人的發(fā)展動(dòng)力來(lái)自員工自身的需求，員工的發(fā)展過(guò)程自始至終都有賴(lài)于員工個(gè)體努力，員工處于一個(gè)主動(dòng)的方面。員工被招募進(jìn)入公司時(shí)，企業(yè)已經(jīng)確認該員工的價(jià)值觀(guān)念與企業(yè)是一致的，員工的職業(yè)生涯規劃目標與企業(yè)的總目標也是一致的。員工的發(fā)展目標是根據員工自身的素質(zhì)條件設計的，組織應該能夠容忍員工有個(gè)人的發(fā)展目標，不把它看作為洪水猛獸。如果企業(yè)由于資源缺乏，無(wú)力支持員工的生涯發(fā)展，也應該盡可能創(chuàng )造條件，以留住需要的員工，爭取企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。

    四、企業(yè)集團內部不同子公司之間的文化沖突問(wèn)題

    有的企業(yè)集團是通過(guò)自身的長(cháng)期發(fā)展，不斷擴張開(kāi)來(lái)，逐步形成眾多子公司模式，有的企業(yè)集團是通過(guò)收購兼并，在短期內迅速擴展起來(lái)的模式。前者在實(shí)施職業(yè)生涯規劃時(shí)，會(huì )遇到與原企業(yè)固有文化的沖突，后者不僅面臨著(zhù)原企業(yè)文化沖突，而且還面臨著(zhù)原企業(yè)文化與被兼并收購公司文化的沖突。在這里，企業(yè)通過(guò)職業(yè)生涯規劃的實(shí)施可以貫徹推進(jìn)自己理想的企業(yè)文化，把職業(yè)生涯規劃作為理想企業(yè)文化的載體，通過(guò)改變員工的價(jià)值觀(guān)念、社會(huì )理想、職業(yè)理想、生活理想等達到改變員工行為和業(yè)績(jì)的目的，從而達到不同企業(yè)文化的兼容并包甚至逐步和諧統一。

    員工職業(yè)生涯規劃的推行為什么會(huì )產(chǎn)生與原有企業(yè)文化的沖突?根本原因在于時(shí)代和人變化了。正視這種變化，采取職業(yè)生涯規劃新穎的管理思想和方法才能夠適應員工的需要，才能夠穩步提高員工的工作滿(mǎn)意度和員工對企業(yè)的忠誠度，才能夠推進(jìn)企業(yè)組織的管理質(zhì)量步步提高。