培訓使命不僅能讓公司的出資物有所值，員工付出的辛勞得到知識回報，而且應使公司與員工的收獲物超其價(jià)。實(shí)現這樣的一種培訓境界，需要顛覆傳統的培訓思維。
　　從“信息”傳遞到“技能”提升
　　培訓方式的選擇是培訓成功與否的關(guān)鍵。幾年前，大多數經(jīng)理人認為培訓和教育沒(méi)有什么區別。他們著(zhù)重于請大學(xué)教授來(lái)“講課”，要求培訓講師“增加信息量”；一個(gè)培訓安排越多人參加越合算；培訓時(shí)間要長(cháng)，練習時(shí)間要短；講義要厚，人員要不停地記筆記。最后培訓評估時(shí)，很多學(xué)員在腦海中只留下一個(gè)感覺(jué)，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感覺(jué)淡化，僅有的培訓痕跡便煙消云散；“培訓無(wú)用論”也就應運而生。培訓中不參與練習和活動(dòng)，那就只能停留在“聽(tīng)課”階段，無(wú)法真正掌握技能�，F在越來(lái)越多的公司認識到“應知”并不等于“應會(huì )”，培訓的功能必須超越信息傳授。小班聽(tīng)課，圓桌授課的互動(dòng)式交流深受歡迎。 　　任何人都不可能通過(guò)一次培訓完全改變什么。但一次量體裁衣、切中要害的培訓，對員工來(lái)說(shuō)是無(wú)異于一貼營(yíng)養劑。每個(gè)課程不求一次性解決全部問(wèn)題，只求全面解決一個(gè)問(wèn)題。課程小規�；�，就是集中精力，一次解決一個(gè)難題。
　　培訓課上，有的學(xué)員面無(wú)表情，獨坐一隅，悶聲不語(yǔ)；有的學(xué)員輕松自如，主動(dòng)交流，踴躍發(fā)言。前者通常會(huì )抱怨培訓無(wú)用，公司不會(huì )替員工著(zhù)想；后者則會(huì )告訴別人，培訓使自己提高，自己從中彌補了原有的不足。成功的員工往往不是智商最高的人，但一定是情商優(yōu)秀的人�，F代科學(xué)的管理培訓努力方向就是在于提高員工的情商。培訓可以提供信息，但這樣的培訓價(jià)值只是資料費、人工費的疊加；能提高技能的培訓是值得公司出資的；而真正好的培訓則可以提升人的智慧，而這是無(wú)價(jià)的。
　　從“補短”培訓到“揚長(cháng)”培訓
　　美國著(zhù)名管理大師彼得說(shuō)：“大部分美國人不知道他們的優(yōu)勢何在。如果你問(wèn)他們，他們就會(huì )呆呆地看著(zhù)你，或文不對題地大談自己的具體知識�！逼鋵�(shí)這些話(huà)不僅適于美國企業(yè)員工也適于別的地方的企業(yè)成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿(mǎn)意職位的經(jīng)理層，都是這樣的：在忙忙碌碌中忘記思考什么是自身優(yōu)勢，大多時(shí)候更注重彌補自己的不足。就此問(wèn)題，美國著(zhù)名的蓋洛普公司對近20萬(wàn)名公司員工進(jìn)行了研究，提出“揚長(cháng)勝于補短”的新培訓思維。
　　蓋洛普公司研究發(fā)現，基于“補短”的思想，大部分企業(yè)把大部分培訓時(shí)間和資金都花在彌補員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機會(huì )點(diǎn)”，認為好的地方不必再加強，只要保持優(yōu)勢就足矣了，而缺陷是可以改進(jìn)的地方。這些企業(yè)把員工送到一些他們不擅長(cháng)也不熟悉的培訓班以求克服弱點(diǎn)，在他們看來(lái)，克服弱點(diǎn)使每個(gè)員工具備更多技能是明智之舉。其實(shí)，這樣做的結果往往是對牛彈琴，費力不討好。事實(shí)上，忙于“補缺”而忽視其優(yōu)勢，最終是使每個(gè)人都發(fā)揮不出自己的才干，辛辛苦苦學(xué)了一些自己本不擅長(cháng)的能力，卻無(wú)法把工作做得更出色。因此，這是不明智和無(wú)效的方法。反之，把“強化優(yōu)勢”作為培訓原則，無(wú)疑是在好坯料上點(diǎn)石成金，使員工的素質(zhì)卓有成效地大大提高。就一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其優(yōu)勢培訓和使用，將出現這樣理想的結果：先讓員工各有作為，產(chǎn)生優(yōu)秀成員構成的團隊后，大家一起所向披靡。
　　從“知識”學(xué)習到“知行合一”
　　最近在講師圈中流行的一個(gè)笑話(huà)，一個(gè)英語(yǔ)老師讓學(xué)生翻譯：“howareyou”，學(xué)生答曰：“你好”。老師又問(wèn)：“howoldareyou？”“怎么老是你？”學(xué)生不假思索地回答。這個(gè)笑話(huà)不僅說(shuō)明了目前培訓市場(chǎng)講師匱乏，也反映出目前培訓形式單一、模式落后的現狀。企業(yè)對培訓的越來(lái)越重視，那么，采用何種模式組織培訓？怎樣用培訓解決工作中的實(shí)際問(wèn)題？

　　無(wú)論是組織培訓還是接受培訓，首先要樹(shù)立正確的培訓理念和行動(dòng)導向，再采用多種培訓技術(shù)，不但解決“知”的問(wèn)題，更要通過(guò)“知、信、言、行”四個(gè)階段的晉階，將培訓的知識轉化為員工的具體行動(dòng)，最終達到“知行合一”，提升企業(yè)的競爭力。咨詢(xún)性培訓就是一個(gè)有效的培訓方法。
　　咨詢(xún)性培訓，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是運用咨詢(xún)的思路實(shí)施培訓，站在解決問(wèn)題的立場(chǎng)上開(kāi)展培訓。目前很多培訓公司實(shí)施的內部培訓大都采取這種方式，但是，知易行難，真正做到咨詢(xún)性培訓的并不多。成功實(shí)施咨詢(xún)性培訓至少需要三個(gè)階段。
　　第一階段：培訓前訪(fǎng)談。訪(fǎng)談的目的有三個(gè)：了解企業(yè)客戶(hù)的真正需求和希望解決的問(wèn)題、為培訓師進(jìn)行內部公關(guān)、尋找客戶(hù)身邊的案例。培訓助理按照設計好的表格和問(wèn)卷與參加培訓的員工進(jìn)行40分鐘左右的交流，整理出培訓學(xué)員的建議和需求，并及時(shí)反饋給培訓講師作為課程調整的依據和談?wù)摰脑?huà)題。
　　第二階段：實(shí)施培訓。在培訓中，一定要用客戶(hù)自身的案例來(lái)分析和討論，案例討論不一定要得出結論，一定要深入，一定要讓培訓的學(xué)員“知、道、悟”。從目的上說(shuō)，咨詢(xún)性培訓，首先要學(xué)員“知”，而后要“道”，能說(shuō)出來(lái)，身體力行地實(shí)踐，更要在工作中“悟”。（在我國古漢文中“知道”是兩個(gè)字，首先是“知”，然后才是“道”）
　　美國管理學(xué)之父彼得說(shuō)過(guò)：“管理的本質(zhì)不在于知，而在于行”。在當今市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，國內的企業(yè)實(shí)施培訓，不僅要讓學(xué)員“知”，更重要的是“知行合一”。
　　最后，課堂培訓結束后，還要就培訓內容在工作中如何實(shí)施給出指導意見(jiàn)，協(xié)助企業(yè)制作操作規范或者管理制度，只有這樣才能做到真正的“知行合一”。
　　從“企業(yè)戰略”需要到與員工“職業(yè)生涯”需要
 　　培訓和員工的職業(yè)生涯規劃是密不可分的，企業(yè)在進(jìn)行培訓需求分析的時(shí)候也要把員工的職業(yè)生涯規劃考慮進(jìn)去。企業(yè)培訓是立足于企業(yè)發(fā)展戰略需要還是立足于員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，反映出不同的培訓目標取向，從激發(fā)員工的學(xué)習積極性來(lái)說(shuō)，前者可能偏重“要我學(xué)”，后者則更多地讓員工覺(jué)得“我要學(xué)”。其實(shí)，兩個(gè)立足點(diǎn)并不存在天然的矛盾，關(guān)鍵在于要將兩方面的培訓需求科學(xué)地整合在一起。
　　ibm公司的專(zhuān)業(yè)培訓是根據不同專(zhuān)業(yè)提供適時(shí)適才的培訓機會(huì )，例如對銷(xiāo)售、市場(chǎng)、項目管理和技術(shù)人員等的培訓。培訓方式除課堂訓練及師父徒弟制并用外，也著(zhù)重在不同工作中學(xué)習。員工有機會(huì )參與跨部門(mén)的專(zhuān)案，更可根據個(gè)人興趣及公司業(yè)務(wù)需求到不同部門(mén)及不同專(zhuān)業(yè)中工作，從中學(xué)習成長(cháng)，達到個(gè)人及公司“雙贏(yíng)”的結果。每個(gè)專(zhuān)業(yè)都有不同的技能成長(cháng)藍圖，員工根據不同職位需要不同課程。課堂學(xué)習方式主要是教員工從不懂到懂，但要到會(huì )做，更多是要從師徒制和工作中獲得。在ibm，員工根據個(gè)人的不同興趣以及對自己職業(yè)生涯的規劃，在配合公司的要求下可以轉換不同專(zhuān)業(yè)。例如在ibm全球服務(wù)部就有四大類(lèi)對不同角色的培訓：項目經(jīng)理、顧問(wèn)、系統工程師和系統架構師。
　　ibm為一些優(yōu)秀的員工或是覺(jué)得非常有潛力的員工還提供經(jīng)理培訓，也分為兩類(lèi)：一類(lèi)是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓；另一類(lèi)則是為員工升為經(jīng)理之后提供的，是全球統一的，為期一年，主要采用e－learning的培訓手段，同時(shí)也會(huì )為參加這類(lèi)培訓的經(jīng)理各自指定一些輔導員來(lái)輔導學(xué)習。 　　ibm公司還設有一個(gè)技能開(kāi)發(fā)系統，這相當于一個(gè)自我評估和提高的解決方案。員工在工作中發(fā)現自己的技能需要提升時(shí)，就可以申請進(jìn)行學(xué)習。
　　正因為有這樣一個(gè)與員工職業(yè)生涯緊密聯(lián)系的培訓體系，公司的學(xué)習氣氛非常濃厚，并流傳有這樣一句話(huà)：在ibm你要漲薪，公司可能會(huì )猶豫；如果你要學(xué)習，公司肯定會(huì )非常歡迎。正如在人才招聘中體現出來(lái)的那樣，ibm所需要的就是那些再學(xué)習能力很強的人。