每一個(gè)人在組織中，都有明確的職位、明確的分工，這是組織的基本原理。但絕不代表每一個(gè)人只能做一件事、只要做一件事，當必要的時(shí)候，工作上的彈性調度是難免的，愿意配合組織，彈性調整，出任艱難的人，通常是組織積極培養的人才。

    一位從國外留學(xué)回來(lái)的主管，拒絕了我交付的一項臨時(shí)性工作，理由是這件事與她的職位及工作無(wú)關(guān)。我不能勉強她，也不能說(shuō)她錯，因為確實(shí)與她的分內工作無(wú)關(guān)，但從此我對她的印象大打折扣。

    理由很簡(jiǎn)單，她在公司內是個(gè)不“好用”的人。雖然她在本分的工作內稱(chēng)職負責，可是當公司有變動(dòng)、有急用時(shí)，她僵硬的態(tài)度，畫(huà)地自限的自外于公司的需要，自然無(wú)法與公司同舟共濟。

    日本知名財經(jīng)雜志president，就曾提出這個(gè)“好用”的觀(guān)念。在21世紀的新經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)內當紅的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的一項特質(zhì)就是“好用”，“好用”的人態(tài)度開(kāi)放、不自我設限、專(zhuān)長(cháng)多樣、學(xué)習力強、可塑性高、愿意挑戰新事物，也愿意以公司的需要為己任，而不是只自滿(mǎn)于自我的期待。

    “好用”的人在企業(yè)內的團隊作業(yè)尤其重要。當企業(yè)不斷追逐降低成本、提高效率并進(jìn)行大規模的外包服務(wù)時(shí)，企業(yè)內的團隊成員減少，每一個(gè)人都是核心工作人力，因而多職能、多專(zhuān)長(cháng)的人，就會(huì )是企業(yè)內受歡迎的當紅人才。相較于只有一項專(zhuān)長(cháng)的工作者，如果你不是該項專(zhuān)長(cháng)的最佳人選，很容易就會(huì )在組織重整中被犧牲、裁員。

    在運動(dòng)場(chǎng)上，“好用”的觀(guān)念十分常見(jiàn)——能鋒能衛的籃球選手可能是最佳第六人；能守內野也能守外野的棒球選手，絕對是教練在組隊時(shí)的重要考慮。因為，這種好用的人選，在調度上是具有高度彈性的活棋，讓教練能有更大的空間補強核心的特殊專(zhuān)才。

    專(zhuān)長(cháng)的多樣，只是“好用”的條件之一，更重要的是態(tài)度。前面所說(shuō)的例子，并不是這位主管的能力不足，而是她的態(tài)度不對。

    “團隊優(yōu)先”的態(tài)度，是新經(jīng)濟考驗下的工作者必備的條件。20世紀90年代，講究“人性管理”、尊重個(gè)人，結果產(chǎn)生了許多后遺癥，工作者的自我意識高漲，凡事講求“我喜不喜歡”、“我愿不愿意”，至于組織及團隊的需要是你家的事，這絕對與“好用”的原則違背，也是在企業(yè)不斷的組織重整中，會(huì )被優(yōu)先淘汰的人。

    想在不景氣中存活，請讓自己成為“好用”的人。