怎樣避免因骨干跳槽而崩潰
案例：副總一走，“地球”不轉了……
C君，進(jìn)入常青科技公司后，通過(guò)幾年的時(shí)間從基層銷(xiāo)售員平步青云做到了副總，并使企業(yè)的業(yè)務(wù)規模躍升到同行業(yè)前五名!企業(yè)也從原來(lái)30多人的規模擴大到了300人。C的名氣越來(lái)越大，結果被獵頭公司盯上了，最終被高薪挖走當總經(jīng)理。C在走前一個(gè)月，就和常青公司的吳老板協(xié)調溝通，做離職交接。但C走之后一個(gè)月，吳老板才公開(kāi)此事，期間大家議論紛紛。
C走后，一些業(yè)務(wù)員工，也紛紛希望追隨他而去。于是，C做了順水人情，導致原公司大量人員流失。常青一時(shí)處于風(fēng)雨飄搖之中，親自上陣的吳老板改變了很多C在位時(shí)已成型的做法，帶來(lái)底下員工怨聲載道，服務(wù)質(zhì)量更加不穩定，客戶(hù)也大量流失。焦頭爛額的吳老板元計可施，企業(yè)規模迅速萎縮，陷于崩潰……
啟示一：評估是誰(shuí)在推動(dòng)“地球”
大家常說(shuō)的一句話(huà)就是：“地球離了誰(shuí)都照樣轉!”總覺(jué)得誰(shuí)離職都沒(méi)什么，可是往往等“地球真不轉了”之后，才發(fā)現悔之晚矣。因此，老板必須弄明白：我這個(gè)企業(yè)過(guò)去成長(cháng)的核心動(dòng)力，究竟是什么!如果你客觀(guān)評估后發(fā)現并不是自己或自己尚未掌控那你自然會(huì )“真心”地去留住人才、掌控資源。
而吳老板，卻恰恰在這方面缺少自知之明，低估了C的影響力，沒(méi)有努力挽留或者采取相應的措施最大限度地保護企業(yè)資源，而是“天高任鳥(niǎo)飛”了。結果，等老板意識到自己不過(guò)是肉身一個(gè)時(shí)，大勢已去矣!
啟示二：個(gè)人能力，還是組織能力
管理最重要的作用，就是將個(gè)人的能力轉化為組織的能力。
一個(gè)人才的價(jià)值主要由兩部分組成：一是個(gè)人自身的能力，二是企業(yè)或組織賦予他的資源。企業(yè)往往更擔心的是人才流失，卻忽視了對人才因企業(yè)而獲得的資源的保護和積累。要知道，真正的`知識其實(shí)都留在那些業(yè)務(wù)精英的腦袋里。一旦人走了，知識也就跟著(zhù)走了。因此，怎樣把隱性知識變成顯性知識，“把資源文字化”是很重要的一個(gè)問(wèn)題。
海爾的張瑞敏就曾經(jīng)派專(zhuān)人去各個(gè)店統計每天顧客對店員提出的問(wèn)題。然后，把其中最普遍的問(wèn)題歸納出來(lái)，讓所有的員工都學(xué)會(huì )應對，這樣就把一個(gè)人的能力復制到了組織身上。
啟示三：知識管理，從“小”做起
組織即使再小，也需要知識管理。等組織達到一定規模后再進(jìn)行知識管理就很困難了。而中小企業(yè)常常有一個(gè)誤區，就是認為知識管理就是花重金上軟件，是大企業(yè)的事。殊不知，IT只是知識管理的高級階段，而在此之前可作為之處多著(zhù)呢!比如：以巨頭惠普的知識管理起點(diǎn)，就是一個(gè)不準缺頁(yè)的記錄本——“管理平臺”；比如：不允許任何員工單獨會(huì )見(jiàn)客戶(hù)。否則，公司必須檢查其客戶(hù)資料，保證資源的共享和集中管理——“管理制度”；再比如：塑造分享的企業(yè)文化——“管理藝術(shù)”。
在中國文化里，人總是喜歡留點(diǎn)絕活兒。因此，企業(yè)必須主動(dòng)在內部創(chuàng )造一個(gè)分享文化的氛圍。比如像C這樣的員工，當他剛開(kāi)始冒尖時(shí)，想法往往還很單純，只想得到公司的認可。如果老板在這時(shí)讓他介紹自己的經(jīng)驗與大家分享，他是愿意講的，繼而逐漸營(yíng)造出一種文化。而等C已然翅膀硬后，就必然會(huì )為了自我保護，而拒絕分享了。所以說(shuō)要從最基層，在員工心理防線(xiàn)還不很強的時(shí)候，讓他養成分享的習慣和享受分享的喜悅。
除了分享，企業(yè)還要保證他的勞動(dòng)被尊重，知識不被竊取。比如：這個(gè)資源是你開(kāi)發(fā)的，那么別人在分享后就不應繞開(kāi)你去做。公司只是掌握這個(gè)資源，而不能輕易侵犯它。
啟示四：不可重經(jīng)營(yíng)、輕管理
很顯然，常青公司迅速衰敗的一大根源在于基礎管理不到位。
C在位時(shí)，無(wú)論是C本人還是吳老板，都沒(méi)有重視物色、培養合適的接班人。資源高度集中于一人(即便是老板)，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往本身就埋下了禍根，爆發(fā)危機只是遲早而已。這種情
況更普遍發(fā)生在我國中小企業(yè)，它們管理基礎普遍較弱，包括：銷(xiāo)售政策的制定程序、客戶(hù)檔案的管理、關(guān)鍵員工的管理等等，甚至一些基礎數據的管理都不到位，僅僅依靠個(gè)人關(guān)系，抗風(fēng)險能力極差。
大公司的做法往往是圍繞一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標去選擇做什么樣的事，再看需要什么樣的人、多大的投入，一旦做出決定，怎么樣去衡量。此時(shí)，小公司應該訂些粗線(xiàn)條的規矩，等做大后再把規章制度細化。就是我們平常所說(shuō)的：小公司做事，大公司做人。公司初建時(shí)，要把重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)上，當開(kāi)始壯大時(shí)，就要把重點(diǎn)放在管理上。
而目前，很多民營(yíng)企業(yè)對管理還不夠重視。尤其是忙著(zhù)淘第一桶金的高科技公司，就更是在商機元限中尋找著(zhù)機會(huì )，把精力放在經(jīng)營(yíng)和賺錢(qián)上，自然忽視了基礎管理。
基礎管理問(wèn)題，還包括對人才的激勵問(wèn)題。隨著(zhù)人生階梯的成長(cháng)，每個(gè)人的需求都會(huì )有變化。比如：對于高管人員，不僅僅要靠薪酬和升職來(lái)留住他，還可以通過(guò)股權、高薪或精神層面的激勵來(lái)體現。比如：高科技公司，其核心資源通常是技術(shù)和專(zhuān)利，常常附著(zhù)在人的身上；以銷(xiāo)售為主的公司，其核心資源是客戶(hù)；以服務(wù)為主的公司，其核心資源是管理模式和流程，因為模式的創(chuàng )新和管理流程的順捷，會(huì )使管理成本更低。
啟示五：越是變局，越要求穩
對于還有著(zhù)很強的英雄主義色彩的中小企業(yè)而言，C的離職元異于釜底抽薪。但此時(shí)，企業(yè)應該做什么?
此時(shí)，吳老板沒(méi)有“第一時(shí)間”站出來(lái)“安撫民心”，而是親自操刀，另起爐灶，其結果自然也是員工的不適應和不情愿，導致工作質(zhì)量下降，最后連許多“鐵桿”客戶(hù)都紛紛投奔了C的公司。
對于已然處于重大變動(dòng)中的企業(yè)，如果再隨意改變原來(lái)的管理模式，對企業(yè)智慧將是雪上加霜。此時(shí)，面對高管流失、人心惶惶的現狀，最重要的就是“穩住陣腳”!相應的做法可以考慮：迅速說(shuō)明事實(shí)，避免“小道消息”滋生；向全體員工明確下一步戰略和近期目標，給員工以信心，讓大家做到心里塌實(shí)。
聯(lián)想在前一段就出現過(guò)很大的問(wèn)題，它在營(yíng)銷(xiāo)體系改造過(guò)程中，使很多經(jīng)銷(xiāo)商誤會(huì )它要搞直銷(xiāo)而群起抵制，對聯(lián)想經(jīng)營(yíng)的負面影響非常大。所以企業(yè)輕易不要改變管理模式，以及給外界這樣一個(gè)猜測的空間。
啟示六：簽訂競業(yè)禁止合同
企業(yè)招聘員工時(shí)，在聘請合同里除了包括一些權利以外，還要對員工的離職提出明確要求，即：你怎樣做之后才可以離職；離職后，你對公司還有什么責任；對你的這種要求，公司會(huì )給予一個(gè)什么樣的補償……
比如說(shuō)，離開(kāi)公司半年內不得到其它同行業(yè)公司工作甚至公司可以在這半年內每月支付你60%到80%的工資，以補償你對于進(jìn)入新行業(yè)的“成本”補償。這樣可以最大程度地避免同業(yè)競爭，否則企業(yè)會(huì )經(jīng)常出現重要人力資源的漂移，把企業(yè)競爭力也帶走了。尤其對那些企業(yè)核心競爭力主要附著(zhù)在人身上的公司，影響可.能是致命的。而以上條款，貴在日常管理當中形成制度化、規范化。
總之，企業(yè)老板要切記：時(shí)刻把核心資源牢牢掌握在組織手中!
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