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師帶徒學(xué)習計劃
日子如同白駒過(guò)隙，我們的工作又邁入新的階段，來(lái)為以后的工作做一份計劃吧。什么樣的計劃才是好的計劃呢？下面是小編精心整理的師帶徒學(xué)習計劃，希望對大家有所幫助。
師帶徒學(xué)習計劃1
“師帶徒”成效漸行漸弱
我們是一家制造型民企，在新員工的培養、指引方面，最初采用的也是“師帶徒”模式：沒(méi)技術(shù)的新員工由車(chē)間主任指派給有技術(shù)的老師傅做學(xué)徒，建立起師徒關(guān)系。之后，師傅將自己的技術(shù)傳授給徒弟，同時(shí)在其工作的時(shí)候予以監督和照顧；徒弟在學(xué)習過(guò)程中幫師傅多完成的計件加工量歸入師傅名下，非計件工種則由企業(yè)按幫帶月數發(fā)給師傅幫教津貼，讓師傅在經(jīng)濟上也獲得一定的收益。如此一來(lái)，徒弟學(xué)到了技術(shù)、師傅漲了“工資”、企業(yè)獲得了人才，三全其美。多年來(lái)“師帶徒”的模式幫助公司培養了一批批員工，尤其是數控加工中心操作工、刨床工、銑床工、模具工等稀缺技術(shù)工種。然而近幾年，“師帶徒”模式卻不那么好用了，以下問(wèn)題比較突出：
師傅在具體操作方面都各有所長(cháng)，但對于專(zhuān)業(yè)的理論知識掌握不系統、不全面，更不會(huì )在教授徒弟時(shí)專(zhuān)門(mén)涉及，而徒弟雖然在學(xué)校里或多或少接觸過(guò)這些理論知識，但在實(shí)踐過(guò)程中沒(méi)有師傅加以指點(diǎn)和融會(huì )貫通，對技術(shù)的領(lǐng)悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的層面上，看似學(xué)會(huì )了如何操作，其實(shí)卻并未真正掌握技術(shù)的精要。
師傅由車(chē)間自主指定，水平參差不齊，加之缺乏必要的考核和管控，有的師傅只知道讓徒弟替自己干活，卻不教徒弟真本事，而有些師傅雖然真心實(shí)意地帶徒弟，但限于自身技術(shù)水平和表達能力，徒弟最后還是學(xué)得稀里糊涂。
徒弟在企業(yè)內缺乏職業(yè)生涯發(fā)展目標，也因此對學(xué)習、工作沒(méi)有持久的動(dòng)力和熱情，往往急功近利，頭幾天的新奇勁兒一過(guò)，學(xué)習的積極性和學(xué)習效果就直線(xiàn)下滑，有時(shí)甚至還未學(xué)成就跳槽走人，而真正過(guò)硬的技術(shù)其實(shí)都是在無(wú)數次反復枯燥的操練中掌握的。
徒弟被動(dòng)學(xué)習，一味依賴(lài)師傅填鴨式的幫教。沒(méi)有自主的學(xué)習目標和學(xué)習計劃，在學(xué)習前不知道應該學(xué)什么、學(xué)到什么程度、在多長(cháng)時(shí)間內學(xué)會(huì )，自己學(xué)習的主觀(guān)能動(dòng)性沒(méi)有調動(dòng)起來(lái)。
當今的徒弟自我意識強，往往通過(guò)增加內在的滿(mǎn)足來(lái)逃避現實(shí)中的困難和挫折，所以只要空閑下來(lái)，很多徒弟就會(huì )掏出手機上網(wǎng)、聊天、打游戲，而不是主動(dòng)地請教問(wèn)題、自覺(jué)地與他人接觸，在同事中很難獲得人際支持，這樣在團隊里的探索期就會(huì )比較長(cháng)，雖然有師傅的人際資源，但一對一的幫教模式又客觀(guān)減少了徒弟與外界的聯(lián)系和互動(dòng)，不利于徒弟盡快地融入團隊。
綜合分析上述問(wèn)題，我們發(fā)現：“師帶徒”模式暴露的種種弊端，根源在于其一維的系統結構只能滿(mǎn)足新員工操作技能培養的單一目標，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企
業(yè)和新員工自身對此項工作的多維度期望。如圖1，“師帶徒”模式關(guān)注的只是師傅對徒弟技能上的培養，整個(gè)過(guò)程以師傅為中心，徒弟處于從屬、被動(dòng)地位。而當下由于企業(yè)的內外部環(huán)境、新員工個(gè)人的內在特征均已發(fā)生明顯變化，企業(yè)和員工對新員工培養、指引工作產(chǎn)生了更多維度的期望。如圖2，新員工希望學(xué)到技術(shù)，希望在企業(yè)中能夠有好的職業(yè)發(fā)展；企業(yè)希望新員工掌握包括技術(shù)在內的其任職崗位需要的所有知識技能，同時(shí)還希望新員工能盡早融入團隊并穩定下來(lái)，更希望新員工能在企業(yè)內部職業(yè)發(fā)展通道的框架內確立自己的職業(yè)生涯目標，成為企業(yè)的新生力量。企業(yè)和員工的這些需求，“師帶徒”模式顯然無(wú)法滿(mǎn)足。
“一維”到“三維”升級“師帶徒”
在改變了對新員工培養、指引工作的整體認知后，我們引入了導師制，結合三個(gè)需求維度建立了一個(gè)多維、立體的新員工培養、指導的工作體系。
1.職業(yè)生涯發(fā)展維度
由企業(yè)外聘有資質(zhì)的職業(yè)規劃師擔任新員工的職業(yè)規劃導師，在企業(yè)現有職業(yè)發(fā)展通道的框架內，指導新員工樹(shù)立自己的職業(yè)發(fā)展目標并編制個(gè)人職業(yè)生涯規劃。利用“彩虹圖”技術(shù)幫助新員工明確自己各階段的生涯角色（如圖3）；利用“生涯幻游”技術(shù)指導新員工錨定自己具體的職業(yè)目標，并比照自身現有的知識、技能水平與目標崗位任職要求之間的差距編制具體的能力提升行動(dòng)計劃，用小行動(dòng)撬動(dòng)大目標（如表1）。
2.知識技能提升維度
由人力資源部結合新員工自己制定的能力提升行動(dòng)計劃，按照企業(yè)新員工整體培訓工作的安排，為各批次的新員工制訂專(zhuān)門(mén)的培訓計劃（如表2）。然后由負責理論指導的導師為新員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)理論知識、制度、規定、標準等方面的集中培訓，再由負責具體操作的專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師，以一對一（或一對二）的方式在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中指導新員工進(jìn)行具體的實(shí)踐操作練習。期間也會(huì )根據部分崗位的需要穿插安排到客戶(hù)單位進(jìn)行參觀(guān)、學(xué)習。
3.團隊融入維度
在這方面主要是增加新員工與所在團隊及外界的聯(lián)系和互動(dòng)，減少其對內在滿(mǎn)足的依賴(lài)，幫助其盡快融入團隊、獲得更多企業(yè)內的人際支持，降低流失率。具體措施主要有：每隔一個(gè)行動(dòng)周期，職業(yè)規劃導師會(huì )來(lái)廠(chǎng)組織新員工一起總結各自能力提升行動(dòng)計劃的落實(shí)情況，同時(shí)讓大家相互交流、分享，增進(jìn)新員工之間的溝通和了解。同時(shí)還由專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師安排一些集體性的
培訓、外出參觀(guān)和實(shí)踐，通過(guò)統一行動(dòng)增強新員工的團隊意識。
此外，除了為每名新員工指定相對固定的實(shí)踐專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師外，還按科室、車(chē)間或工段指定了新員工的團隊指引導師。要求在新員工入職的第一個(gè)月，團隊指引導師每星期必須到新員工的宿舍走訪(fǎng)一次，第二個(gè)月到第六個(gè)月，每月必須走訪(fǎng)一次。同時(shí)，團隊指引導師還要清楚自己負責的新員工的籍貫、年齡、家庭成員、收入情況等信息。在具體工作過(guò)程中，除本崗位專(zhuān)業(yè)性業(yè)務(wù)外，其他與工作、團隊、企業(yè)相關(guān)的所有問(wèn)題，新員工均可以向自己的團隊指引導師請教。團隊指引導師也有責任將新員工介紹給團隊的其他成員，并盡可能多創(chuàng )造新員工與團隊其他成員間合作、交流的機會(huì )，幫助新員工盡快融入團隊。
系統管控保障落地
導師管理
我們目前有三類(lèi)導師，對導師的.管理主要涉及選聘、考核、獎勵（報酬）等內容。
1.職業(yè)規劃導師，主要從企業(yè)外部有資質(zhì)的職業(yè)規劃師中進(jìn)行選聘，按簽訂的培訓服務(wù)協(xié)議進(jìn)行考核和付費。
2.專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師，從周邊院校的講師、企業(yè)設計研發(fā)部門(mén)的技術(shù)人員、生產(chǎn)技術(shù)骨干以及客戶(hù)單位的相關(guān)人員中進(jìn)行選聘。
選聘的標準如下：a.本專(zhuān)業(yè)理論基礎堅實(shí)或操作技藝精湛，在本專(zhuān)業(yè)（工種）中享有良好聲譽(yù)，從事本專(zhuān)業(yè)（工種）工作至少三年以上；b.敬業(yè)、負責、認真、細致，在公司最近三年內無(wú)嚴重質(zhì)量事故及其他責任事故；c.具有一定的語(yǔ)言表達能力，能夠在公開(kāi)場(chǎng)合進(jìn)行講授；d.具有一定的文字組織能力，能夠編寫(xiě)講義。一線(xiàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師在其他方面表現突出的情況下c、d兩項可不做嚴格要求。
對專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師的考核主要有四個(gè)方面：a.專(zhuān)業(yè)知識及技能（30分）；b.教學(xué)態(tài)度（30分）；c.語(yǔ)言表達能力（20分）；d.講義、教材準備（20分）。每次
培訓后由人力資源部組織新員工及其所在部門(mén)對專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師進(jìn)行評價(jià)打分，年終進(jìn)行匯總，年度平均分在90分（含）以上的專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師，由公司授予“年度優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師”稱(chēng)號，年度平均分在60分以下的取消其專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師資格，已發(fā)放的聘書(shū)收回。
對外請的專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師的獎勵主要是按協(xié)議直接支付課酬或相應費用。對企業(yè)內部專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師的獎勵主要有：a.課時(shí)補貼：一般在培訓項目結束當月的工資中體現，負責實(shí)踐操作的一線(xiàn)專(zhuān)業(yè)導師不享受課時(shí)補貼，新員工幫助其額外完成的計件工作量劃入其名下。單次培訓評價(jià)低于60分的不享受課時(shí)補貼及額外增加的計件工作量；b.享受健康體檢：專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師年度綜合評分60分（含）以上的，由公司安排參加企業(yè)內部職業(yè)健康體檢一次，專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師本身從事特殊工種的不重復參加體檢；c.出具幫教證明：專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師在申報專(zhuān)業(yè)技術(shù)任職資格評審（職稱(chēng)評審）、技師評審時(shí)可依據自身從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師的時(shí)間填寫(xiě)申報材料中有關(guān)“傳、幫、帶”的業(yè)績(jì)項目，使其參評申報材料更加充實(shí)。
3.團隊指引導師
由各科室、車(chē)間、工段負責人擔任，按新員工流失率進(jìn)行專(zhuān)項考核，考核結果計入其年度考核總評分并與年度績(jì)效工資掛鉤。
新員工培訓管理
對新員工的管理主要是對其在培訓過(guò)程中的態(tài)度、表現、成果等通過(guò)筆試、答辯、實(shí)操檢驗、360度評分等形式進(jìn)行評價(jià)和考核，由新員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)導師、團隊指引導師具體負責，考核結果作為新員工未來(lái)轉正、轉崗、調級的主要依據。這方面各企業(yè)的“好法子”都很多，在此不再贅述。
值得一提的是，從“師帶徒”升級到導師制的過(guò)程并不是一帆風(fēng)順的，可能會(huì )經(jīng)歷一些困難和挫折，人力資源部門(mén)要做好應對準備。我們在實(shí)際操作過(guò)程中就曾遇到三只“攔路虎”：
�。�1）一線(xiàn)導師有顧慮。原來(lái)“師帶徒”時(shí)徒弟做的計件量直接計入師傅名下，而實(shí)行導師制后，這個(gè)額外的計件量開(kāi)始與對導師的考核相掛鉤，一線(xiàn)導師擔心收入受影響，抵觸很大，人力資源部做了大量解釋、說(shuō)服工作，最后通過(guò)試行的方式才好不容易打消了導師們的顧慮。
�。�2）兄弟部門(mén)不理解。增加職業(yè)規劃環(huán)節和外聘導師講授專(zhuān)業(yè)知識的費用支出很大，企業(yè)內很多部門(mén)認為亂花錢(qián)、不值得，剛開(kāi)始培訓時(shí)不愿配合，直到在人力資源部的一再堅持下，這些項目步入正軌并取得了明顯效果后才真正贏(yíng)得大家的支持。
師帶徒學(xué)習計劃2
引言
師徒，中國人都諳熟這個(gè)詞語(yǔ)，不管是孔子年代的收徒授藝和拜師學(xué)藝，還是韓愈筆下的“師者，所以傳道授業(yè)解惑也�！�，亦或是西游記中唐玄奘師徒四人西天取經(jīng)，師徒關(guān)系早已在中國傳統文化中根深蒂固。
師徒制，在當今各行業(yè)中都普遍存在，這既是傳統文化的傳承，帶有古老的行規、嚴格的流派和門(mén)第，又是企業(yè)培養新人的有效渠道和手段，以傳授技藝和吸收技藝為紐帶，結合員工個(gè)人的職業(yè)生涯規劃達到與企業(yè)共同發(fā)展的基本目的。
近年來(lái)，由于物業(yè)行業(yè)的設施設備維修管理人才從業(yè)人員少，培養周期長(cháng)等特點(diǎn)，造成人才供給脫節，很多物業(yè)公司不得不選擇剛畢業(yè)的學(xué)生作為人才補給的關(guān)鍵，越來(lái)越多的物業(yè)企業(yè)開(kāi)始招聘學(xué)徒工進(jìn)入公司的維修崗。為使新進(jìn)學(xué)徒工能盡快適應崗位工作，融入公司環(huán)境，加強對學(xué)徒工的技術(shù)能力培養，師徒制的實(shí)施尤為重要。
一、充分剖析企業(yè)特點(diǎn)，建立特色師徒制度
�。ㄒ唬┰u估師徒制實(shí)施風(fēng)險
師徒制的應用不應該是一概而論的，而是因地制宜的。因此在實(shí)施之前，必須對師徒制實(shí)施的部門(mén)進(jìn)行調研，就實(shí)施的必要性和目的，向實(shí)施部門(mén)采納建議，挖掘出師徒制有效實(shí)施的關(guān)鍵因素。
�。ǘ┻x擇適合的帶徒方式
物業(yè)行業(yè)更適合采用班組師徒制，以“多帶一”的形式培養新人。
帶徒可以是“一帶一”，也可以是“多帶一”，兩種帶徒方式各有利弊。傳統的“一帶一”師徒制的優(yōu)點(diǎn)是責任清晰，分工明確，但同時(shí)缺點(diǎn)也很明顯，“一帶一”帶徒與培養全面人才產(chǎn)生矛盾，很多師傅技能單一，只能教授學(xué)徒某項技能。因此“一帶一”對師傅的要求特別高，師傅必須是技藝精湛、素質(zhì)全面的，否則很難達到理想效果。其次，“一帶一”的模式，可能造成除自己師傅外的其他師傅不愿意教該學(xué)徒；再者，“一帶一”帶徒會(huì )增加師傅工作壓力，在工作量滿(mǎn)負荷的情況下，不能全身心投入帶徒，將對學(xué)徒的學(xué)習成長(cháng)造成影響。因此“多帶一”的優(yōu)勢不言而喻，但多帶徒容易造成職責不清，師傅責任分攤帶來(lái)考核主體不清晰，弱化了師傅對學(xué)徒培養成才的責任。
二、嚴格界定師徒責任，篩選優(yōu)秀人員帶徒
�。ㄒ唬⿴煾蒂Y格篩選
師傅之所以為師傅，不僅在技藝方面有過(guò)人之處，品行德高望重之外，還應有教授他人的強烈欲望，成就他人的開(kāi)放心態(tài)。因此師傅的資格設定是非常有必要的，應該從“德、能、績(jì)、勤、廉”五個(gè)方向進(jìn)行定義。
“德“是指帶授學(xué)徒的師傅們嚴以律己、為人師表、以身作則，具備良好的品行，充滿(mǎn)正能量；“能”是指帶授學(xué)徒的師傅們專(zhuān)業(yè)技能嫻熟、經(jīng)驗豐富，處理問(wèn)題游刃有余；“績(jì)”是指帶授學(xué)徒的師傅們幫助自己提高技術(shù)技能，幫助自己解決學(xué)習和工作中的問(wèn)題，達到“德藝雙修、共同提高”的目的；“勤”帶授學(xué)徒的師傅們授徒積極主動(dòng)，指導學(xué)徒合理安排工作計劃，有序的開(kāi)展技能學(xué)習，及時(shí)認真地對學(xué)徒的情況進(jìn)行總結反饋，指出其工作中的優(yōu)點(diǎn)及不足，幫助其進(jìn)步；“廉”是指工程主管根據學(xué)徒情況合理制定出師考核學(xué)習計劃，按照所學(xué)專(zhuān)業(yè)技術(shù)合理安排相關(guān)專(zhuān)業(yè)能手擔任學(xué)徒師傅。不敷衍，不做假。
�。ǘ┕こ贪嘟M的基本職責
工程班組是師徒制實(shí)施的主體，同時(shí)部門(mén)經(jīng)理和工程主管負有監管責任，在學(xué)徒到崗前，班組就應該明確學(xué)徒工的學(xué)習目標和任務(wù)，避免帶徒目標不清楚而帶來(lái)的混亂。
工程班組所在主管須在學(xué)徒工到崗三天內將此制度交由學(xué)徒工閱讀，并于一周內參照《學(xué)徒工考核參照表》結合項目情況挑選其中的部分內容擬定《出師考核表》中的內容，交由部門(mén)經(jīng)理簽字確認。部門(mén)經(jīng)理拿到表后請留檔保存好資料，人力資源部需不定期檢查各工程部門(mén)班組師徒制的實(shí)施情況。
工程主管根據擬定的《出師考核表》中的學(xué)習內容及時(shí)間段安排相應的師傅對學(xué)徒工進(jìn)行帶授，為將學(xué)徒工培養成綜合型技能強手，公司應鼓勵工程班組安排各種不同技能的師傅帶授一個(gè)學(xué)徒工，但任職師傅人員須符合“德能績(jì)勤廉”的資格要求，并且嚴格遵守公司各項管理制度，有良好的團隊協(xié)作精神，有較好的協(xié)調、溝通能力。
�。ㄈ⿴煾档幕韭氊�
工程主管要合理安排班組內的師傅把自己崗位相應的應知應會(huì )內容傳授給學(xué)徒工，充分調動(dòng)學(xué)徒工的工作積極性和主動(dòng)性，堅持“缺什么，補什么的帶徒原則，指導學(xué)徒工合理安排工作計劃，有序的開(kāi)展技能學(xué)習，幫助他們解決工作中的困難。
帶徒期間，工程班組要根據公司實(shí)際工作目標及學(xué)徒工學(xué)習情況，及時(shí)調整和改進(jìn)訓練方式，確保出徒質(zhì)量。
工程班組人員應教育和引導學(xué)徒時(shí)時(shí)注意安全，落實(shí)崗位規范，遵守勞動(dòng)紀律，杜絕事故，以自己模范的行為，豐富的工作經(jīng)驗，引導學(xué)徒成長(cháng)。
�。ㄋ模⿲W(xué)徒工基本職責
學(xué)徒工應該懷著(zhù)謙虛謹慎、勤奮好學(xué)、尊重師傅，認真完成師傅安排的學(xué)習和工作任務(wù)。根據師傅制定的《出師考核表》計劃，認真學(xué)習技術(shù)標準，深入鉆研技能技法，在實(shí)踐中探索真知。
�。ㄎ澹╇p方權利及變動(dòng)
在學(xué)徒期內，如工程主管安排的帶授師傅不愿教授學(xué)徒知識技能，學(xué)徒工可向工程主管進(jìn)行反饋，工程主管需與帶授師傅溝通或安排其他的師傅解決此問(wèn)題。若工程主管不受理或未能解決此問(wèn)題，學(xué)徒工可向人力資源部提起申訴，若調查情況屬實(shí)，該帶徒階段帶徒獎勵將不予發(fā)放并將學(xué)徒工調動(dòng)到其他項目進(jìn)行學(xué)習。
學(xué)徒工在學(xué)徒期不服從師傅的學(xué)習安排，因自身學(xué)習態(tài)度原因未能跟上學(xué)習進(jìn)度并屢教不改的，工程班組可向人力資源部提起申訴，若調查情況屬實(shí)，人力資源部將終止該學(xué)徒工與公司的勞動(dòng)關(guān)系，工程班組帶徒獎勵按照帶徒時(shí)間比例照常發(fā)放。 學(xué)徒工在學(xué)徒期間因工作需要發(fā)生調動(dòng)到其他項目或部門(mén)的，由新項目工程班組結合學(xué)徒工之前所學(xué)內容重新制定《出師考核表》中的.學(xué)習計劃。學(xué)徒期考核通過(guò)后，對新舊工程班組根據帶徒時(shí)間進(jìn)行相應比例的帶徒獎勵發(fā)放。
三、按需設置學(xué)習目標，確保學(xué)徒學(xué)有所用
�。ㄒ唬└鶕枨笤O置學(xué)習周期
不同的崗位應根據實(shí)際需求設定不同的學(xué)習周期，如從3個(gè)月到1年不等。如對于普通操作的上門(mén)維修崗，3個(gè)月學(xué)習周期即可，對于供配電系統等大型設備的運行崗，則需要1年的學(xué)習周期。
�。ǘ└鶕䦛徫辉O置學(xué)習內容
不同的崗位學(xué)習內容也大相徑庭，物業(yè)設施設備維修可根據專(zhuān)業(yè)不同，分為以下七大類(lèi)：供配電、弱電、給排水、房屋本體、電梯、消防、暖通空調，學(xué)徒的學(xué)習內容應根據崗位的工作要求選擇一或多個(gè)專(zhuān)業(yè)進(jìn)行匹配。
四、建立科學(xué)考核體系，保證學(xué)徒順利出師
�。ㄒ唬┛己司S度設置
學(xué)徒工的考核維度應從以下幾個(gè)維度展開(kāi)。首先是學(xué)習態(tài)度，其次是知識技能評分，再者是應用評分。學(xué)習態(tài)度由班組師傅直接評分，最終得分取所有師傅的平均分；知識技能評分需根據不同崗位的要求，由人力資源部統一組織知識考試和技能大比拼，由公司內部組成的專(zhuān)家小組進(jìn)行評分，最終得分取平均分；應用評分是指學(xué)徒的實(shí)際工作評分，需綜合師傅、工程主管、客戶(hù)三者的平均分。由于考核是以提高學(xué)徒工作中的技能和素質(zhì)為終極目標，因此三個(gè)維度設計的比例為2：4：4。
�。ǘ┓蛛A段考核
分階段考核可以對師徒制的實(shí)施效果做及時(shí)的跟蹤監督，并利用考核的形式對過(guò)程做良好的分析和反饋，使得師徒雙方在每滿(mǎn)一個(gè)考核周期都有一個(gè)總結或里程碑，以更好的修繕師徒制實(shí)施過(guò)程中的不足。
根據不同的考核周期可以設置不同的階段，如針對3個(gè)月考核周期的可以將每個(gè)月作為一個(gè)考核階段，對于1年的可以劃分為1個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月年、一年共四個(gè)考核階段。盡可能平均分布在整個(gè)考核周期，已達到全過(guò)程跟蹤的目的。
五、制定帶徒滿(mǎn)意維度，實(shí)現師徒雙向評價(jià)
�。ㄒ唬⿲W(xué)徒對師傅評分
學(xué)徒師傅能順利出師的因素有兩個(gè)，一是學(xué)徒，二是班組。因此，在對學(xué)徒進(jìn)行考核的同時(shí)，也應該對班組進(jìn)行考核，學(xué)徒對班組的帶徒情況，可根據“德、能、績(jì)、勤、廉”五個(gè)維度進(jìn)行評分設置《班組滿(mǎn)意度評分表》。
�。ǘ┌嘟M滿(mǎn)意度評價(jià)結果應用
如學(xué)徒對班組評價(jià)結果為不合格時(shí)，人力資源部應及時(shí)跟進(jìn)調查，第一次將對班組進(jìn)行警告，并給與相應的糾正監督，第二次將廢除該班組師傅資格。
�。ㄈ⿲W(xué)徒期考核通過(guò)定義
最終是否通過(guò)學(xué)徒期考核，應對師徒進(jìn)行雙向評價(jià)，即《出師考核表》和《班組滿(mǎn)意度評分表》均達到預定目標值，則視為通過(guò)該階段考核。應注意的是，分階段考核的，學(xué)徒期滿(mǎn)時(shí)的考核分數為年度考核平均分。
六、實(shí)行出師激勵機制，促進(jìn)傳幫帶良好風(fēng)氣
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每名學(xué)徒工出師應給與相應的帶徒獎勵，帶徒獎勵將由工程主管統一班組人員意見(jiàn)后用于班組內組織活動(dòng)的經(jīng)費。
學(xué)徒入司不滿(mǎn)半年離職的，不予發(fā)放任何獎勵。學(xué)徒入司滿(mǎn)半年不滿(mǎn)一年離職的，不予發(fā)放第二次獎勵。學(xué)徒工在學(xué)徒期嚴重違反公司規章制度，影響惡劣的，人力資源部將終止該學(xué)徒工與公司的勞動(dòng)關(guān)系，帶徒獎勵不予發(fā)放。
�。ǘ┛�(jì)優(yōu)獎勵
為促進(jìn)公司形成良好的師徒文化氛圍，人力資源部可組織公司范圍內的師帶徒績(jì)效評比。將相同階段的學(xué)徒進(jìn)行技能大比拼，得分位于所在工程部或機電服務(wù)中心前10%的學(xué)徒所在，主管將得到相應物質(zhì)獎勵。
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