關(guān)于流程和制度的區別
曾經(jīng)有這樣一個(gè)故事：
圣誕節到了，一個(gè)貧窮母親只能給她兩個(gè)兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐�？墒莾蓚�(gè)不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個(gè)難題，無(wú)論她打算怎么分，總有一個(gè)兒子說(shuō)媽媽偏心，把
自己這邊分得小了。萬(wàn)般無(wú)奈之下，這位媽媽只好想了個(gè)辦法：“老大，你過(guò)來(lái)，你來(lái)切這個(gè)餅。但有個(gè)條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個(gè)餅�！�
這一下，兄弟倆都沒(méi)話(huà)說(shuō)了。老大只有盡量切得一般大小，否則自己肯定只能得到小的一半；而老二則只好瞪大眼睛，盡力挑出稍大一點(diǎn)的那塊。盡管兩塊餅肯定大小不停，但兄弟二人只好各自認命，因為在媽媽制定的規則之下，不論誰(shuí)吃了虧，能怪的只有自己。
“老大負責切餅，老二優(yōu)先挑選”，這個(gè)就是分餅的制度了。
我們可以看到按這個(gè)制度分餅固然哥倆相安無(wú)事，但顯然也無(wú)益于加深哥倆之間的親情。到下一次又要分個(gè)什么東西的時(shí)候，可憐的媽媽只好再杜撰一個(gè)什么“制度”出來(lái)。
企業(yè)也是這樣，企業(yè)的制度一方面規定了員工的工作內容，另一方面規定了員工怎樣去實(shí)現工作內容的工作流程。制度必須對員工在什么崗位上要做什么事情都規定得密不透風(fēng)，否則員工在做這些工作的時(shí)候沒(méi)有受一個(gè)客觀(guān)、合理的制度進(jìn)行限制，就有可能隨意采用一種偏私的流程，最終得到一個(gè)無(wú)法預料的工作成果。
在“人性惡”的假設條件下，為了保證企業(yè)的運行不出偏差，我們就只好制定一套又一套的制度，用制度替我們看護我們的企業(yè)。然而制度在看護企業(yè)的同時(shí)，也綁住了企業(yè)，讓它失去活力：
將一種規定放在不同員工身上，有時(shí)可能會(huì )引起員工的反彈；太多的規定產(chǎn)生一種束縛的氣氛，使員工逐漸失去判斷能力。
公司沒(méi)有規定的事務(wù)，員工可能就不會(huì )去做。從而扼殺員工的創(chuàng )意，員工只敢固守成規而不敢冒險。
太多的規定可能使公司花費許多時(shí)間、人力及金錢(qián)在執行管理上，但太多的規定傳達給員工的卻是公司不信任的訊息。
太多的規定可能使員工在面對顧客時(shí)失去彈性，如果程序過(guò)于繁雜，顧客可能會(huì )因為太麻煩而棄公司而去。
人們悲哀地發(fā)現，費盡心力制定出來(lái)制度，很多成了束縛企業(yè)發(fā)展地繩索，當年“共工氏、鯀治理洪水”的錯誤不斷重復著(zhù)，人們不斷筑起制度的堤壩，不斷投入大量的人力去鞏固和完善堤壩，但卻總是無(wú)法根除洪水的威脅。
今天市場(chǎng)競爭日益激烈，“知識經(jīng)濟”環(huán)境下的企業(yè)，已經(jīng)不允許用對待機器的辦法來(lái)對待員工�；凇叭诵詯骸钡募僭O而設計出來(lái)的企業(yè)管理制度，在支撐了百年工業(yè)化大發(fā)展之后，面對新形勢下的市場(chǎng)競爭，終于顯出它力不從心的一面；來(lái)自外部的激烈競爭，和來(lái)自?xún)炔繂T工對知識和事業(yè)發(fā)展的渴求，制度的堤壩如果無(wú)法理順它的走向，將面臨內部和外部?jì)擅娴暮樗治g。
流程管理與制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業(yè)務(wù)流程，那應該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會(huì )泛濫成災的。
要運用流程管理的方法去改善企業(yè)管理制度，首先要弄清流程和制度的關(guān)系。應該說(shuō)，二者之間既有區別，又有聯(lián)系，是對立統一的關(guān)系。
管理思想的不同
不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用“制度導向”的管理還是“流程導向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設：“人性本善”和“人性本惡”。
“制度導向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管理假設是“人性本惡”。簡(jiǎn)單的說(shuō)既是“假如你不做，按制度進(jìn)行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。應該說(shuō)，這是一種典型的消極管理模式。
“流程導向”更多的是一種“以導治水”，其基于的管理假設是“人性本善”，特點(diǎn)是以完成工作步驟、順序作為核心，結合組織結構、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來(lái)設定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責的本分”、“對上下游的積極信任”的態(tài)度來(lái)有效運作流程。
局部觀(guān)念與全局觀(guān)念的不同
從“流程”的定義中可以了解到“流程導向”是為實(shí)現某項功能的一個(gè)系統，系統可大可小，整個(gè)企業(yè)是一個(gè)系統，根據不同的分類(lèi)原則內部又可以分為若干個(gè)獨立系統，各系統之間都會(huì )通過(guò)各流程系統之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個(gè)涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò )系統。
而“制度導向”更多的是針對局部出現執行力問(wèn)題而采取的獎懲措施，包括對執行人主觀(guān)態(tài)度以及客觀(guān)過(guò)失造成公司損失的處理。
思維定勢的不同
很多管理人員感嘆流程執行難，解決這個(gè)問(wèn)題，不同的管理文化導向表現不同的管理模式�！爸贫葘颉惫芾砟Ｊ降墓�，管理者考慮的是“是不是處罰太輕了？”，隨即修改制度加重處罰力度。
而“流程導向”管理模式的公司，管理者更多的會(huì )從流程實(shí)際使用優(yōu)化的角度出發(fā)。管理者把更多的精力花在“如何使流程標準更優(yōu)化”上。通過(guò)流程的優(yōu)化來(lái)改善員工的行動(dòng)效果。
盡管制度與流程具有理念和思路上的根本差異，但從某種意義上說(shuō)，二者又是同一個(gè)事物的`兩個(gè)側面，相互之間具有密切的聯(lián)系：
流程是制度的靈魂
如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會(huì )出現問(wèn)題。所以制度無(wú)法執行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。
企業(yè)管理中常常會(huì )遇到“法不責眾”情況，如果頻繁出現這種情況，就說(shuō)明一個(gè)制度或規定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實(shí)際情況不符，使得業(yè)務(wù)流程“兩張皮”的現象無(wú)法避免。
制度是流程得以執行的保證
制度是因流程而存在的，通過(guò)適當制度的執行推動(dòng)流程的執行。
流程是建立在對功能團隊信任的基礎上而設計的，對于因個(gè)體原因而影響流程功能實(shí)現的現象，只有通過(guò)制度進(jìn)行約束，才能得以制止，進(jìn)而建立流程的威信。
“制度”的激勵作用可以促使流程改善
過(guò)去制度更多的是“處罰”的代名詞，實(shí)際上，制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用。而且激勵因素往往會(huì )促使大家更多的主動(dòng)關(guān)注流程，從而使流程得到優(yōu)化。
在明白了流程和制度的關(guān)系之后，很多企業(yè)開(kāi)始通過(guò)一些具體方法的落實(shí)，開(kāi)始嘗試把流程管理的思想用于企業(yè)制度的建設。比如，把企業(yè)中的管理制度按照剛性程度和作用范圍分為5種：
管理制度：是企業(yè)管理系統的基本框架，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理秩序的根本性的管理制度。
管理規定：對某專(zhuān)項的涉及到全企業(yè)或某一個(gè)專(zhuān)業(yè)系統內的工作所做出的具體要求。
管理辦法：對于一項具體工作、操作步驟或對于一個(gè)具體的項目的管理所做出的要求。
實(shí)施細則：對于企業(yè)管理系統內某一個(gè)管理制度的具體實(shí)施步驟所做出的具體規定。
工作條例：企業(yè)內部局部性的、或階段性的工作所做出的系列化規定。
也有企業(yè)將制度分為企業(yè)管理手冊、程序文件、作業(yè)指導書(shū)、獎懲績(jì)效等四類(lèi)。此外還有其他一些分類(lèi)方法，但不論如何分類(lèi)，基本都可以看出管理者的這樣一個(gè)思想，就是要把流程管理的方法應用到企業(yè)管理制度中，以上述分類(lèi)為例：不同層次的管理制度具有不同的流程特性，相對于管理制度和管理規定，管理辦法、實(shí)施細則、工作條例更強調步驟、流轉、方法等流程特性。
從這些制度的分類(lèi)方法中，我們可以看到企業(yè)意圖將流程管理方法融入制度管理的強烈期望。那么，流程與制度是否可以融入同一文化中呢？流程管理與制度管理的融合，不僅僅需要用流程管理的方法和工具去理順企業(yè)的管理流程，更重要的是要在企業(yè)中形成“持續改進(jìn)”的流程管理文化。
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