2.3.1晉升機制

在奔馳做了三年的區域銷(xiāo)售經(jīng)理之后，王敬途獲得了升職，同事中資歷深厚的人并不少，有的在奔馳體系內工作多年，有的則有多個(gè)汽車(chē)品牌的從業(yè)經(jīng)歷，而王敬途自己在汽車(chē)行業(yè)總共才待了三年。

他的新崗位是奔馳南區市場(chǎng)高級經(jīng)理，從以前管理四五家4S店變成要負責整個(gè)華南區總共三十余家店的市場(chǎng)工作。而在此之前，他并沒(méi)有任何市場(chǎng)類(lèi)的工作或學(xué)習背景，從本科到碩士他學(xué)的也一直是工科。

面對全新的工作內容，王敬途的解決辦法是“像吸星大法一樣把人家好的東西快速吸收過(guò)來(lái)”。其實(shí)剛開(kāi)始跟經(jīng)銷(xiāo)商打交道時(shí)，他也能感受到別人對自己的懷疑，“年紀輕，又完全沒(méi)有汽車(chē)行業(yè)的背景”，好在他發(fā)現自己的優(yōu)勢在于有走訪(fǎng)各地經(jīng)銷(xiāo)商的機會(huì )。“我喜歡觀(guān)察，又很八卦，看不懂就問(wèn)，然后把其他店好的做法帶到自己所管理的店，這樣經(jīng)銷(xiāo)商覺(jué)得你每次來(lái)都能帶來(lái)新的東西，我也慢慢獲得了認可。”

這種工作習慣是在他的第一份工作中培養起來(lái)的。當時(shí)他是普華永道的一名咨詢(xún)顧問(wèn)，快速學(xué)習能力是最基本的要求。當然，咨詢(xún)顧問(wèn)實(shí)際的工作內容和設想的多少有點(diǎn)差別，現在回頭總結，他覺(jué)得做咨詢(xún)的方式有兩大類(lèi)，要么是對行業(yè)本身很熟悉，可以從專(zhuān)家的角度給出解決方法；要么是對方法論很熟悉，不論什么樣的case，都能把它拆解成小問(wèn)題，而后逐個(gè)擊破，“但無(wú)論是哪一種，都需要時(shí)間的積累。”

所以，作為新人的他大部分時(shí)間做的是寫(xiě)標書(shū)、寫(xiě)會(huì )議紀要、修改PPT這些基礎性的工作，他自己也逐漸意識到，“要想真正做好咨詢(xún)，還得靠行業(yè)的經(jīng)驗，否則老感覺(jué)飄在上面。”

隨后不久，王敬途參與了一個(gè)奔馳公司的項目，工作期間給奔馳人力資源部的人留下了不錯的印象，由此獲得跳槽機會(huì )。新的工作令他很興奮也很累，“因為每天都在學(xué)習”，從管理規模相對較小的店到負責量大的市場(chǎng)，再接著(zhù)開(kāi)拓有潛力的空白市場(chǎng)，遇到的問(wèn)題也多了起來(lái)。“比如平衡店與店之間的競爭時(shí)，要把大家的共同利益拉在一起，這時(shí)協(xié)調、溝通能力就顯得很重要。”

2008年和2009年，盡管豪華車(chē)根本不愁賣(mài)，“經(jīng)銷(xiāo)商大多是等著(zhù)客戶(hù)來(lái)簽單”，但咨詢(xún)行業(yè)出身的他還是看到了問(wèn)題，“經(jīng)銷(xiāo)商對市場(chǎng)工作不重視”就是其中之一。在跟老板反復討論之后，王敬途提出了市場(chǎng)部人員配置要合理化、快速培訓銷(xiāo)售及市場(chǎng)人員等方面的建議。這些建議都被公司采納，然后隨著(zhù)這兩年豪華車(chē)品牌的競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)銷(xiāo)商也從被動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)轉為主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，王敬途當初的建議在被證明了有前瞻性的同時(shí)也為公司贏(yíng)得一些先機，最終為他的晉升埋下了伏筆。

“現在更多是把總部的市場(chǎng)活動(dòng)落地化，但以后要考慮更多區域性的獨立的市場(chǎng)活動(dòng)，這是趨勢”。王敬途習慣把工作看得長(cháng)遠些，也不局限于汽車(chē)業(yè)本身。2012年，他組織了一次針對經(jīng)銷(xiāo)商的微博營(yíng)銷(xiāo)培訓，反響不錯，下一個(gè)他考慮的是微信營(yíng)銷(xiāo)，在他看來(lái)，“前者偏重于企業(yè)宣傳，后者則可以用來(lái)更好地做客戶(hù)關(guān)懷。”

記者獲得確切消息，隨著(zhù)奔馳中國地位升級，奔馳中國總監及以上級別數位高管悉數獲得晉升，副總裁級別又增添三人，掌門(mén)人麥爾斯也將晉升到與北京奔馳CEO布切克同等級別。奔馳對中方管理層的大舉提拔，是跨國公司人才本地化戰略的集中體現。對他們來(lái)說(shuō)，人才本地化就像是一種儲蓄，最終滋養的是跨國公司在華業(yè)務(wù)，并促使其更加健康的發(fā)展。

高管集體晉升

“還沒(méi)看到公司下發(fā)人事公告，但是我們都聽(tīng)說(shuō)了”，近日，在梅賽德斯-奔馳(中國)汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司工作的小李（化名）告訴記者，奔馳中國總監及以上級別的數位高管都已經(jīng)獲得晉升。

對奔馳中國數位高管來(lái)說(shuō)，現在是個(gè)十分讓人雀躍的時(shí)刻。奔馳中國的出色業(yè)績(jì)以及全球地位的提升，也連帶了他們的集體晉升。

從奔馳中國總裁麥爾斯，到首席財務(wù)官，以及奔馳中國銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理郝博，“內部級別都升了一級”。

其中，對于已經(jīng)是奔馳中國掌門(mén)人的麥爾斯，職位晉升更多體現在奔馳內部級別上，晉升后，他將與北京奔馳總裁兼首席執行官布切克同級，共同向奔馳德國總部匯報。

而郝博身份已經(jīng)是副總裁級別，奔馳中國內部人士估計，“如果再往上升的話(huà)，可能被擢升為行政或高級副總裁。”升級后，郝博的職責范圍將由前端銷(xiāo)售擴展至售后服務(wù)領(lǐng)域。

除了上述三位管理層晉升外，奔馳中國核心業(yè)務(wù)部門(mén)負責人，包括銷(xiāo)售總監蔡公明、市場(chǎng)總監毛京波、以及公關(guān)總監王燕等，內部級別也都將晉升一級，升為副總裁級。

其中，原來(lái)僅負責奔馳品牌銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的蔡公明，現在還將同時(shí)負責AMG、SMART以及二手車(chē)等業(yè)務(wù)，而原來(lái)這三大塊任務(wù)都各自由相應的三位總監負責。蔡公明晉升為銷(xiāo)售副總裁后，幾位總監將向蔡公明匯報。

市場(chǎng)部和公關(guān)部的職能范圍也將由目前的中國地區，拓展到包括韓國、日本在內的整個(gè)東北亞地區。戴姆勒東北亞投資有限公司已將市場(chǎng)和公關(guān)部門(mén)剝離，由奔馳中國相應部門(mén)負責。為此，公關(guān)總監王燕已經(jīng)接替了戴姆勒東北亞原公共關(guān)系部總監何川的職位，市場(chǎng)總監毛京波的職責范圍也擴展至東北亞。兩人均晉升為副總裁級別。

奔馳中國公關(guān)部向本報確認了高層晉升一事，稱(chēng)隨著(zhù)奔馳中國地位的提升，內部人事架構也隨之升級，“整個(gè)奔馳中國都升了一級，所以才有高管跟著(zhù)升級。”

數據顯示，今年上半年奔馳中國實(shí)現了高達122%的增長(cháng)率。其中，6月份更是創(chuàng )下了自進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)的單月最好成績(jì)。“奔馳的勢頭很足。”奔馳中國公關(guān)部表示。

奔馳中國全球地位升級，除了上述高層晉升，關(guān)聯(lián)反應還將繼續，據悉，奔馳中國正籌劃將業(yè)務(wù)劃分為三個(gè)大區——東區、中區和南區，并且對各大區經(jīng)理委以重任。

本地化已經(jīng)演變成一種趨勢，不僅是制造、采購的本地化，更深層次的意義是——人才、文化的本地化。上述高管集體晉升事件，集中反映了像奔馳中國一樣的跨國車(chē)企正在強化的人才本土化策略。而這注定將成為未來(lái)跨國公司一種趨勢，其顯而易見(jiàn)的好處保證了跨國公司在華業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

“這么高的級別在以前肯定不會(huì )讓給中方”，分析人士稱(chēng)，歷來(lái)對于合資企業(yè)，重要的關(guān)鍵職位一般都是中方安排一個(gè)、外方安排一個(gè)，以相互制約，但從此事可以看出，奔馳十分懂得“適度放權”的好處。

除奔馳外，寶馬也是這種人才本地化戰略的先行者�，F任寶馬集團大中華區總裁兼首席執行官史登科，20年前就曾來(lái)到北京讀大學(xué)，說(shuō)著(zhù)流利的中文，是個(gè)地道的中國通，“他其實(shí)更像是寶馬培養的本地化人才。”在南京上過(guò)大學(xué)的華晨寶馬汽車(chē)有限公司營(yíng)銷(xiāo)高級副總裁戴雷，說(shuō)到底也是個(gè)“本地化人才”。而寶馬華東總經(jīng)理陸逸，更是純粹的中國人，也被寶馬給予了很高的職位。

文化上也在呈現加強本地化的態(tài)勢。寶馬今年全新發(fā)布的“寶馬之悅”的品牌理念，取英文原字“Joy”，并翻譯為很具中國意味的“悅”，使用臉譜形象作為標識，就充分體現了寶馬品牌希望落地、希望本土化的決心。

“人才本地化是大勢所趨”，資深汽車(chē)分析師鐘師認為，人才本地化有諸多好處，其一是可以節省成本，讓老外赴華工作要承擔很大的開(kāi)銷(xiāo)，也會(huì )減損中國雇員的積極性；其二是銷(xiāo)售、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)“是很文化的東西，需要接地氣，和中國人打交道處關(guān)系，外國人并不擅長(cháng)。”

今年上半年寶馬和奔馳在華業(yè)務(wù)的巨幅增長(cháng)，也切實(shí)地反映出這種人才本地化戰略正結出碩果，奔馳中國高管的集體晉升也恰逢其時(shí)，并且注定會(huì )被賦予更好的預期。這或許會(huì )給其他在華豪華車(chē)品牌更多啟示。

奔馳升級其在中國銷(xiāo)售公司的內部級別，原來(lái)奔馳中國銷(xiāo)售公司CEO麥爾斯成為與北京奔馳CEO布切克同一匯報級別，這樣的調整其實(shí)并不意外，奔馳中國近兩年來(lái)業(yè)績(jì)突出，德國總部寄予中國市場(chǎng)很高期望。稍稍有些讓人意外的是，奔馳在此次調整中，幾位本土的職業(yè)經(jīng)理人同時(shí)得到提升，按照現在的內部級別，原來(lái)分管銷(xiāo)售、市場(chǎng)以及公關(guān)的總監，都將提升為奔馳中國銷(xiāo)售公司的副總裁。

這樣的職位，之前跨國汽車(chē)公司在國內的運作非常少見(jiàn)，過(guò)去跨國公司在國內的高管基本上都由總部委派，類(lèi)似銷(xiāo)售、市場(chǎng)這樣的關(guān)鍵崗位一般都有外籍人士領(lǐng)銜，即便是華人，也可能是在跨國公司本土成長(cháng)起來(lái)的外籍華人，或者是港臺職業(yè)經(jīng)理人。奔馳中國銷(xiāo)售公司的CEO麥爾斯，沒(méi)有遵循這樣的原則，一開(kāi)始他就從國內成熟的企業(yè)中挖到有經(jīng)驗的本土職業(yè)經(jīng)理人，并且把銷(xiāo)售、市場(chǎng)、公關(guān)以及一些區域大權交給這些本土職業(yè)經(jīng)理人。

奔馳在國內業(yè)績(jì)從此走上快車(chē)道，連續幾年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)翻番，今年上半年銷(xiāo)售增長(cháng)超過(guò)100%，奔馳的品牌形象更是大為改觀(guān)，其第一車(chē)形象深入人心。這也給了奔馳總部極大信心，今年戴姆勒宣布其在中國的中期目標是年銷(xiāo)30萬(wàn)輛。如果在幾年前，這樣的目標可能被當作笑話(huà)，但今天所有人都不再懷疑。

其實(shí)，在奔馳之前，寶馬大中華區CEO史登科首先開(kāi)始瘋狂致力于本土化人才的應用，經(jīng)過(guò)幾年的培養，寶馬在國內幾乎所有關(guān)鍵崗位都由本土化人才把持。今年以來(lái)寶馬用臉譜推廣的“悅”品牌，成為業(yè)內傳誦的本土化典型。寶馬在中國的業(yè)績(jì)也成為其老對手奔馳一直掛在嘴邊的目標。

跨國汽車(chē)品牌從開(kāi)始合資那一天起，在中國市場(chǎng)本土化，就是各家品牌努力的目標，最早，市場(chǎng)把這種本土化更多理解為生產(chǎn)的本地化；之后，品牌詮釋的本土化成為德國汽車(chē)企業(yè)的一個(gè)訴求——這已經(jīng)成為德國汽車(chē)品牌在國內占據市場(chǎng)優(yōu)勢的條件之一。事實(shí)上，人才的本土化才是這些跨國品牌本土化的核心所在，回過(guò)頭來(lái)看，在國內市場(chǎng)占據先機，或者說(shuō)是市場(chǎng)表現、品牌詮釋較好的企業(yè)，都是本土化人才應用最好的。但之前，本土化人才在跨國公司職位很難突破中層管理這個(gè)天花板，進(jìn)入決策層。奔馳的這次調整意味著(zhù)跨國公司本土化再進(jìn)一步。

2.3.2培訓機會(huì )

高品質(zhì)與職工的高素質(zhì)是分不開(kāi)的。奔馳公司十分注意培訓技工隊伍，僅國內就設有502個(gè)培訓中心。接受培訓的人員主要包括兩方面：一是受基本職業(yè)訓練的年輕人，二是培訓有經(jīng)驗的工程技術(shù)人員、商業(yè)人員和技術(shù)骨干。

受基本職業(yè)訓練的年輕人經(jīng)常保持在6000人左右，他們大部分都具有十年制學(xué)校畢業(yè)的文化程度，進(jìn)廠(chǎng)后進(jìn)行為期兩年的培訓。在培訓過(guò)程中，除每周一天的廠(chǎng)外文化學(xué)習外，其余時(shí)間都在廠(chǎng)內進(jìn)行車(chē) 、焊、測等基本理論和實(shí)踐的訓練。學(xué)員在結業(yè)考試合格后，才能成為正式工人。不及格者可以再申請一次重考的機會(huì )，若還不能及格，則被認為是不適合在該廠(chǎng)當工人而被辭退。在公司里，各車(chē)間只有簡(jiǎn)單的輔助工作才完全由青年工人獨立完成，其他技術(shù)性的工作都是新老結合，以老帶新。

奔馳公司的工程技術(shù)人員、商業(yè)人員和技術(shù)人員大約9300多人，占職工總數的2%。他們是公司的骨干力量，公司對他們的培訓是不惜血本的。公司通過(guò)舉辦專(zhuān)題講座，派職工外出學(xué)習，設立業(yè)余學(xué)校等形式對他們進(jìn)行內容豐富的各種再培訓活動(dòng)，平均每年約有2至3萬(wàn)人參加這類(lèi)再培訓。

人的素質(zhì)提高，公司又充分調動(dòng)了職工的積極性，因而職工的質(zhì)量意識就強，因為產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到公司的命運和每一個(gè)職工的切身利益。

從北京奔馳的“趙郁創(chuàng )新工作室”了解到，通過(guò)實(shí)用培訓教具項目，新員工在線(xiàn)下集中培訓，比原有達到獨立頂崗時(shí)間縮短了5天。線(xiàn)下培訓使新員工快速掌握了裝配技能，工藝操作的安全性有了大幅提高，裝配效率和裝配工藝質(zhì)量得到了保證，減少了生產(chǎn)中由于新員工裝配技術(shù)不熟練而造成的零件損耗，節約了生產(chǎn)成本。

據了解，“趙郁工作室”為了配合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，以工作室為培訓基地、以工作室核心成員為培訓教師、以培養技術(shù)嫻熟的裝配工為目標，立項完成了 “多功能六面體實(shí)訓平臺”、“奔馳汽車(chē)前、后橋培訓教具”、“員工培訓手冊”、“班組長(cháng)培訓課件開(kāi)發(fā)”等實(shí)用培訓教具項目，打破了傳統的在生產(chǎn)線(xiàn)上師傅手把手教徒弟的培訓模式，實(shí)現了在線(xiàn)下通過(guò)實(shí)訓教具模擬生產(chǎn)線(xiàn)上的裝配操作，對新入職員工進(jìn)行系統的、規范的培訓。2011年二工廠(chǎng)總裝車(chē)間新入職的456 人員工在這些教具上進(jìn)行了2061人次的培訓，培訓總課時(shí)為15552小時(shí)，人均培訓達34課時(shí)。

據悉，“班組長(cháng)培訓課件”項目的開(kāi)發(fā)應用，搭建了班組長(cháng)培訓平臺，建立了車(chē)間人才儲備庫，形成了班組長(cháng)的后備梯隊，系統細致的培訓課件，對兩期56人進(jìn)行了班組長(cháng)崗位管理技能的培訓，為公司產(chǎn)量增長(cháng)和新車(chē)型投產(chǎn)做好了充分的準備，完善了車(chē)間一線(xiàn)員工晉升機制，提高了員工工作的積極性，保持了員工隊伍的穩定。