證券公司財務(wù)管理“點(diǎn)金術(shù)”

理論上的財務(wù)管理，大多以籌資、投資、股利分配等作為其基本內容，把企業(yè)價(jià)值最大化或股東利益最大化作為主要目標，并將決策、計劃和控制作為主要職能。這些理論如何與我國證券公司財務(wù)管理的現實(shí)相銜接，是一個(gè)值得研究的課題。本文從實(shí)踐的角度來(lái)探索證券公司財務(wù)管理職能部門(mén)的目標以及達到該目標的途徑和方式。

財務(wù)管理區別于其他管理的特點(diǎn)在于它是一種價(jià)值管理，是對企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中的價(jià)值運動(dòng)進(jìn)行管理。財務(wù)管理職能部門(mén)承擔著(zhù)會(huì )計核算、財務(wù)管理、資金管理等眾多職能，是行使價(jià)值管理的核心部門(mén)，是證券公司的重要管理部門(mén)之一�，F階段證券公司財務(wù)管理職能部門(mén)的主要工作是會(huì )計核算、會(huì )計反映和出納等基礎性的工作，其他財務(wù)管理職能尚未完全發(fā)揮。

那么，財務(wù)管理所要達到的最終核心目標是什么？筆者認為，其核心目標就是創(chuàng )造價(jià)值。公司的核心價(jià)值觀(guān)是追求企業(yè)價(jià)值最大化，價(jià)值管理引導企業(yè)及其各部門(mén)以為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值作為其各項工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，并堅持所有的工作以創(chuàng )造價(jià)值作為評判標準。作為公司管理的重要內容之一，財務(wù)管理也為公司的這一核心目標服務(wù)。如果偏離這一目標，或者不能創(chuàng )造價(jià)值，對公司而言這樣的財務(wù)管理就是“闌尾”或“雞肋”，早晚會(huì )被公司所遺棄。

財務(wù)管理創(chuàng )造的價(jià)值與業(yè)務(wù)創(chuàng )造的價(jià)值存在一定的區別，財務(wù)管理創(chuàng )造的價(jià)值在大多數情況下并不表現為收入的直接增加，而主要表現在：促進(jìn)和保障業(yè)務(wù)的發(fā)展；公司整體經(jīng)營(yíng)成本的降低；業(yè)務(wù)風(fēng)險的有效降低。

財務(wù)管理創(chuàng )造價(jià)值的途徑與方式主要體現在以下幾個(gè)方面：

1、通過(guò)預算管理加強費用控制，提升公司的成本優(yōu)勢，創(chuàng )造間接利潤；

2、通過(guò)推行科學(xué)的財務(wù)考核，推動(dòng)和促進(jìn)公司各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，間接為公司創(chuàng )造利潤，并成為公司先進(jìn)企業(yè)文化的重要組成部分；

3、以現金流管理為核心，加強資金的管理，拓寬融資途徑，保障業(yè)務(wù)的資金需求，建立市場(chǎng)導向的資金使用機制，提高資金的使用效益，提升公司的盈利能力；

4、提供深入的財務(wù)分析，為公司領(lǐng)導決策發(fā)揮參謀作用；

5、完善財務(wù)流程管理，有效降低業(yè)務(wù)風(fēng)險。

一、推行全面預算管理，引導公司業(yè)務(wù)發(fā)展，有效降低經(jīng)營(yíng)成本

全面預算管理是對預算期間的各項財務(wù)活動(dòng)以預算方式實(shí)施管理，具有全員參與、全面覆蓋、全程控制等特性，其內容主要包括預算歸口管理、預算編制、預算控制、預算調整和預算考核。對于證券公司的財務(wù)管理來(lái)說(shuō)，在整個(gè)預算管理體系中，收入預算和支出預算的編制與控制是重點(diǎn)和難點(diǎn)。

證券公司實(shí)際收入情況受市場(chǎng)波動(dòng)影響而起伏不定，具有較大的不可預見(jiàn)性，這給收入預算的編制和執行帶來(lái)了很大的困難�，F實(shí)情況是，年初經(jīng)董事會(huì )、股東會(huì )確定的預算，到年末時(shí)要么遠遠達不到目標，要么遠遠高于預算指標。出現這種情況，并不表示預算程序本身有問(wèn)題，而是編制預算的方法需要改進(jìn)。一種可行的方法是采用彈性預算，即根據市場(chǎng)指數和交易量的變化，預算值隨之相應變化，同時(shí)采用滾動(dòng)預算的方式及時(shí)調整預算。中國證券市場(chǎng)正逐步成熟，在短時(shí)期內（如一個(gè)季度），市場(chǎng)雖會(huì )有波動(dòng)，但出現巨幅振動(dòng)的可能性已逐漸減低，這為收入預算編制的準確性提供了條件。同時(shí)，建立預算調整和追加流程，以保證預算管理既有剛性又有彈性。

支出預算主要采用固定預算和彈性預算相結合的方式進(jìn)行編制，其編制依據主要是歷史數據和預算期的收入預算。

目前，證券公司中已逐步形成了具有一定指導意義的對應關(guān)系，有些比例基本固定，如手續費支出與手續費收入的比例、金融企業(yè)往來(lái)收入與利息支出的比例等。營(yíng)業(yè)費用中也存在一定的比例關(guān)系，如投行業(yè)務(wù)收入與其相應的差旅費、業(yè)務(wù)招待費、業(yè)務(wù)宣傳費之和等存在一定的比例關(guān)系。發(fā)現和掌握這些規律性和趨勢性的比例關(guān)系對支出預算編制的科學(xué)性具有非常重要的參考意義。對一些變動(dòng)性的費用，如業(yè)務(wù)招待費、業(yè)務(wù)宣傳費等可采用費用彈性預算，以激勵業(yè)務(wù)的發(fā)展，如對經(jīng)紀業(yè)務(wù)，可按收入的固定比例確定兩費及差旅費。又如對投行業(yè)務(wù)的上述費用，可給予一定的基礎預算，再給一個(gè)以收入乘以固定比率封頂的彈性預算。采用上述做法，既可以使預算指標更趨合理，也有利于部門(mén)之間的平衡，更能夠保障和激勵各項業(yè)務(wù)的共同發(fā)展。

目前，支出預算大多是建立在歷史數據基礎上進(jìn)行編制的，這種方法簡(jiǎn)便易行，但在支出預算的科學(xué)性和合理性方面存在一定的不足。為此，可在公司重點(diǎn)控制的可變費用科目上采用“零基預算”的方法，從而使預算的編制和控制達到一個(gè)新的水平，使公司有限的資源用在最重要的地方。

推行全面預算管理的另一難點(diǎn)是預算的控制。要達到合理有效地實(shí)施預算控制，需要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

一是公司領(lǐng)導的重視，不斷提升整個(gè)公司的成本意識。一個(gè)企業(yè)的文化從某種意義上講，是企業(yè)領(lǐng)導層意識的反映。公司領(lǐng)導不重視、不倡導的事情，在全公司內是不可能實(shí)現和成功的。

二是制訂合理的控制措施，讓預算成為硬性約束。做到這一點(diǎn)，不僅要建章立制，還要求預算職能管理部門(mén)堅決地執行和落實(shí)。其實(shí)，預算的控制只要控制住核心部分并能持之以恒地做就能取得成效，即凡是超過(guò)預算或預算外的開(kāi)支，財務(wù)部門(mén)不予列支，除非經(jīng)公司規定的程序審批通過(guò)。

三是費用預算要全面覆蓋，每項預算有相應的承擔部門(mén)，由公司承擔的下放至相關(guān)歸口管理部門(mén)，由歸口管理部門(mén)負責。任何一項無(wú)人承擔責任的工作都是不可能做好的，因此將每一項費用預算分攤至相關(guān)部門(mén)并達到全部能找到責任人，是保障預算執行的重要環(huán)節。

四是建立完善的預算考核體系。這是達到預算效果的懲罰和激勵手段，一個(gè)部門(mén)或一個(gè)項目，如果收入沒(méi)有達到預算目標，或者費用開(kāi)支超過(guò)預算指標后，公司對這個(gè)部門(mén)或這個(gè)項目的負責部門(mén)無(wú)任何意見(jiàn)，聽(tīng)之任之，那就意味著(zhù)公司的預算只是一個(gè)擺設。要實(shí)現預算的目標，就必須對預算執行結果進(jìn)行考核，并將之作為對一個(gè)部門(mén)及其主要負責人年度績(jì)效考核的重要組成部分，與之升遷、薪酬等掛鉤。做不到這一點(diǎn)就不要推行全面預算管理。

二、通過(guò)建立科學(xué)的財務(wù)考核和激勵機制促進(jìn)公司的發(fā)展

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)共同的價(jià)值標準和評判準則的總稱(chēng)。財務(wù)考核和激勵機制是企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分。一個(gè)部門(mén)或一個(gè)員工占用和使用了公司多少資源，又為公司創(chuàng )造了多少價(jià)值、得到多少報酬，必須通過(guò)財務(wù)考核予以定量反映�？茖W(xué)的財務(wù)考核和激勵機制的建立，讓每一個(gè)為公司發(fā)展做出貢獻的員工得到公司的價(jià)值認可和分享公司發(fā)展的成果，并從而激發(fā)每一個(gè)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，讓其自覺(jué)地為公司的發(fā)展努力工作。

現階段，各證券公司對部門(mén)或員工的財務(wù)考核，大多采用利潤提成的方式，即按實(shí)現利潤（或凈收入）的水平，乘以一個(gè)固定（或浮動(dòng)）的提成比例作為對此業(yè)務(wù)部門(mén)的獎勵。這種方法存在幾個(gè)方面的不足：

一是忽視了市場(chǎng)行情的因素，我國現時(shí)的證券業(yè)仍未擺脫靠天吃飯的初級階段，行情好時(shí)，各主要業(yè)務(wù)收入大幅提高；行情差時(shí)，則收入大幅降低甚至出現虧損。行情好時(shí)，毫不費力也能取得縱向同比較好的業(yè)績(jì)；行情差時(shí)，即使再努力也可能顆粒無(wú)收。

二是出現與之相似的結果：行情好時(shí)，一個(gè)不努力的部門(mén)能因行情的因素獲得很好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)并因之得到豐厚的個(gè)人獎勵；行情差時(shí)，即使部門(mén)全體再努力，也很難取得好的獎勵。這種現象顯然是不合理的。

再者，這種方法也容易造成部門(mén)與部門(mén)之間、員工與員工之間的不平衡和不合理。很容易出現對公司貢獻不大的個(gè)人的報酬反而比對公司貢獻很大的員工的報酬多得多的情況，究其成因，僅僅因為前者所在部門(mén)或團隊的業(yè)績(jì)好、獲得了公司較多的獎勵。長(cháng)此以往，將極大地挫傷廣大員工的積極性，對公司的長(cháng)期發(fā)展帶來(lái)隱性但卻是致命的傷害。

為避免上述不足，筆者傾向于“彈性預算考核到部門(mén)，以崗定薪到個(gè)人”的財務(wù)考核模式。即對各業(yè)務(wù)部門(mén)的財務(wù)考核與市場(chǎng)情況相聯(lián)系，根據市場(chǎng)情況，滾動(dòng)編制收入和利潤預算，以實(shí)現更合理科學(xué)的考核辦法。對個(gè)人的財務(wù)績(jì)效考核，則按其崗位職責進(jìn)行，并與其所在部門(mén)和團隊的業(yè)績(jì)相聯(lián)系。

三、加強資金管理，保障資金供給

由于政策原因、社會(huì )原因及證券公司自身等諸多因素的影響，現階段證券公司在不能像一般企業(yè)那樣在銀行貸款、其他融資途徑和方式又十分狹窄的現實(shí)中，資金作為證券公司的血液，其“糧草”的價(jià)值日益突出。資金已成為制約眾多證券公司發(fā)展的瓶頸。加強資金管理、保障資金供給、提升資金使用效率在某種意義上甚至已成為財務(wù)管理的第一大要務(wù)。

加強資金管理，首先要做到資金的集中管理，即公司所有資金集中于總部，各分支機構除保留少量日常費用備用金（一般以分支機構兩個(gè)月現金費用開(kāi)支為限）外，其余資金全部上劃至公司總部，由公司統一調度使用。此舉一則可減少沉淀資金，二則可有效降低分支機構的資金風(fēng)險。

其次，要做好資金的授權管理，即任何部門(mén)和分支機構使用資金，均須按公司規定的程序申請報批，未經(jīng)公司批準，不得擅自調撥和使用資金。

再者，加強資金管理必須做到資金業(yè)務(wù)的集中和統一管理，所有資金的融入和融出，均由職能部門(mén)按公司的授權和規定統一辦理，任何分支機構未經(jīng)公司同意和授權不得開(kāi)展此項業(yè)務(wù)。

另外，加強資金管理還應遵循資金決策與業(yè)務(wù)決策相分離的原則。資金管理不能脫離業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也不能脫離資金供給的約束，但在具體的操作與管理上，資金決策不能代替業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)條線(xiàn)根據其業(yè)務(wù)需求提出資金需求，預測業(yè)務(wù)發(fā)展的好壞，并對業(yè)務(wù)的最終執行情況負責；資金管理條線(xiàn)審核資金審批程序、資金規模，并平衡各項業(yè)務(wù)作統籌安排和分配資金，不對業(yè)務(wù)執行結果負責。

如證券公司的自營(yíng)業(yè)務(wù)，其投資什么證券、何時(shí)買(mǎi)入或賣(mài)出等由業(yè)務(wù)條線(xiàn)決策，資金條線(xiàn)則負責審核業(yè)務(wù)資金的規模是否超標、保障資金供給，并監督資金劃轉等。這樣做更加清晰地界定了業(yè)務(wù)決策與資金決策的邊界，便于各司其職，發(fā)揮各自的專(zhuān)業(yè)水平。

最后，要建立資金的內部定價(jià)機制。業(yè)務(wù)部門(mén)使用資金必須遵循有償使用的原則，按一定的成本（如按一年期貸款利率或同業(yè)利率等），記入其考核利潤；業(yè)務(wù)部門(mén)上存的資金按高于同業(yè)存款的利率計算收入，同樣記入考核利潤。這樣不僅有利于資金的集中管理，更有利于資金的合理配置。

保障資金供給，是資金財務(wù)管理的一項重點(diǎn)工作。證券公司現階段可從以下幾個(gè)途徑予以解決：

一是盤(pán)活現有資產(chǎn)，對一些長(cháng)期沉淀的資產(chǎn)予以變現，如加強應收賬款的清理，對非資本性的外匯及時(shí)結匯、對一些非上市的債券通過(guò)回購方式取得現金、對長(cháng)期不使用的固定資產(chǎn)予以清理等。盤(pán)活現有資產(chǎn)不僅可以增加現金流入，也有利于提高資產(chǎn)的收益率。

二是利用現有已成熟的融資工具融入資金，主要包括同業(yè)拆借、股票質(zhì)押貸款和銀行貸款。同業(yè)拆借簡(jiǎn)捷便利，成本較低，規模較大，是解決流動(dòng)性周轉資金的有效途徑�？赏ㄟ^(guò)同業(yè)拆借滿(mǎn)足認購新股、債券回購等業(yè)務(wù)的周轉要求。股票質(zhì)押貸款是目前合法合規的短期貸款途徑，通過(guò)股票質(zhì)押貸款所得資金的時(shí)限較長(cháng)、用途較廣，是滿(mǎn)足流動(dòng)性資金的重要方式，與同業(yè)拆借相比，其靈活性、成本等方面稍遜一籌，但期限遠遠超過(guò)了同業(yè)拆借。銀行貸款是目前存有一定爭議的業(yè)務(wù)，《證券法》規定，禁止銀行資金違規進(jìn)入股市。但對何為“合規”卻未置可否。根據法理，法不規定即為不違法，只要從銀行取得的貸款未進(jìn)入股市即為不違法。比如向銀行按揭購買(mǎi)不動(dòng)產(chǎn)不能算作違規吧？既然如此，那么其他業(yè)務(wù)貸款，如公司購買(mǎi)固定資產(chǎn)、長(cháng)期投資、余額包銷(xiāo)等也可申請貸款。

三是努力開(kāi)拓新的融資途徑，主要包括借入次級債、發(fā)行短期融資券、發(fā)行債券及盡可能成為上市公司等。通過(guò)IPO上市或借殼上市，是解決證券公司融資問(wèn)題的根本，也是證券公司長(cháng)期可持續發(fā)展的重要選擇之一，中信證券的上市及其后續的發(fā)展就是一個(gè)典型的成功案例。

四、做細做深財務(wù)分析，為公司決策提供參謀

財務(wù)分析不是報一報流水帳和羅列一些數字、指標，而是通過(guò)財務(wù)數據的表象，去尋找和發(fā)現一些潛在的趨勢性和規律性的內容，為公司發(fā)展諫言獻計，提出改進(jìn)措施，并進(jìn)而促進(jìn)公司的健康發(fā)展。公司財務(wù)分析又可分為季度、半年度、年度財務(wù)分析。一篇高質(zhì)量和有價(jià)值的財務(wù)分析應涵蓋如下三個(gè)層次的內容：一是要深入、細致、全面、客觀(guān)地反映公司的資產(chǎn)負債情況、盈利情況、經(jīng)營(yíng)狀況、資金狀況等；二是通過(guò)對資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量和現金流的分析和評價(jià)，發(fā)現公司的優(yōu)勢和不足；三是針對現狀及公司目標，提出可行的財務(wù)建議。

深入全面地做好客觀(guān)反映，依賴(lài)于財務(wù)數據的完善與否，僅靠簡(jiǎn)單的財務(wù)會(huì )計核算是不夠的，更取決于管理會(huì )計是否健全，尤其是責任成本核算是否完善。進(jìn)行財務(wù)分析時(shí)，應進(jìn)一步細化和深化資產(chǎn)狀況、收入和業(yè)務(wù)支出情況、現金流等，盡可能細分至各項業(yè)務(wù)、甚至各個(gè)團隊。但各項費用成本僅通過(guò)基礎會(huì )計核算是無(wú)法自然分解至各項業(yè)務(wù)和各個(gè)團隊的，這就得依靠全成本核算的管理會(huì )計來(lái)完成，以達到“縱橫交叉”反映的目的。所謂“縱橫交叉”，即每一個(gè)匯總數字均可通過(guò)其二級、三級會(huì )計明細科目來(lái)細分，同時(shí)也可按各部門(mén)或團隊的使用或占用、完成情況來(lái)反映。

做好管理會(huì )計核算的要點(diǎn)在于：一是要按照“實(shí)質(zhì)重于形式”原則，將相關(guān)財務(wù)會(huì )計數據還原至管理會(huì )計科目；二是按照“誰(shuí)受益誰(shuí)承擔”的原則，將相關(guān)成本費用盡可能細分至各個(gè)部門(mén)或團隊。

對公司的財務(wù)分析和評價(jià)，主要通過(guò)對資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量和現金流，即“三個(gè)質(zhì)量一個(gè)流”的分析來(lái)實(shí)現。

分析資產(chǎn)質(zhì)量，主要是分析公司資產(chǎn)的結構。資產(chǎn)結構分析應揭示各部門(mén)占用公司資產(chǎn)的情況，及與該部門(mén)創(chuàng )造收益的匹配關(guān)系。證券公司的凈資本是衡量公司資產(chǎn)的安全性、流動(dòng)性等的核心指標，不僅要看到凈資本與凈資產(chǎn)的差距，還要分析造成這個(gè)差距的具體原因。比如凈資本占凈資產(chǎn)的比重為80%，那么其余20%的構成是什么？如果其中大多數資產(chǎn)的真實(shí)情況是良好的，而按凈資本的折扣計算公式造成了差異，那么這部分資產(chǎn)就不能被定性為不良資產(chǎn)。

對業(yè)務(wù)質(zhì)量的評價(jià)，除了做到同比、與預算指標比之外，還要評價(jià)與市場(chǎng)的綜合比較，從而剔除市場(chǎng)因素的干擾，更加客觀(guān)真實(shí)地反映公司各項業(yè)務(wù)的盈利狀況和盈利能力。比如對自營(yíng)業(yè)務(wù)的評判，如年初投入10億元，期末實(shí)現盈利2.5億元、未實(shí)現的浮動(dòng)盈利1.5億元，在不考慮波段影響的情況下，得到的是自營(yíng)業(yè)務(wù)已實(shí)現和未實(shí)現盈利達40%的結論，如果同期指數平均上漲30%，那么公司其實(shí)就是跑贏(yíng)大盤(pán)10個(gè)百分點(diǎn)，超過(guò)了市場(chǎng)的整體水平。

對管理質(zhì)量的評價(jià)，側重于對風(fēng)險因素的評價(jià)，本期是否擴大了不良風(fēng)險資產(chǎn)、應收賬款的回收率、基礎管理是否得以提高等方面都屬評價(jià)范圍。在某種意義上，管理質(zhì)量通過(guò)業(yè)務(wù)質(zhì)量和資產(chǎn)質(zhì)量得以體現，但管理質(zhì)量還有財務(wù)數據以外的、非數字表現的內容。

現金流是公司的生命線(xiàn)，分析現金流，就是通過(guò)對各項業(yè)務(wù)的現金流入和流出量的分析，指出各項業(yè)務(wù)對公司的貢獻程度以及公司現金流、資金鏈的順暢程度與健康狀況。

五、完善財務(wù)流程管理，有效降低業(yè)務(wù)風(fēng)險

證券公司的許多風(fēng)險，最終是通過(guò)財務(wù)信息的方式予以體現。通過(guò)完善財務(wù)流程的管理，可以有效降低財務(wù)風(fēng)險。完善財務(wù)流程管理，主要包括以下幾個(gè)方面的內容：

一是完善自有資金使用和調撥的流程管理，要明確規定財務(wù)部門(mén)審批的內容和重點(diǎn)，明確“未經(jīng)財務(wù)部門(mén)審核不得劃轉資金”的規定。同時(shí)，嚴格規定，任何資金的劃轉必須經(jīng)過(guò)財務(wù)部門(mén)，其余部門(mén)不得擅自劃轉資金。

二是要明確在客戶(hù)資金（尤其是大額客戶(hù)保證金）的存取流程中，財務(wù)審核是必經(jīng)之途。這就要求財務(wù)人員必須按規定流程進(jìn)行管理，從最基本的操作層面保證客戶(hù)資產(chǎn)的安全。

三是要明確各項支出的流程管理，明確各業(yè)務(wù)部門(mén)的審核內容、財務(wù)部門(mén)的審核內容，明確各級審批權限，并責任到人，再輔以預算控制，不僅可以有效降低成本，還可以收降低風(fēng)險之功效。

隨著(zhù)證券公司綜合治理的即將結束，證券業(yè)已經(jīng)和正在迎來(lái)新一輪的發(fā)展，過(guò)去忽視管理，尤其是忽視財務(wù)管理的局面，將得到很大程度的改善。新的發(fā)展環(huán)境又賦予證券公司財務(wù)管理更廣泛的內容和更重要的職責，對證券公司全體財務(wù)人員來(lái)說(shuō)，必將面對更大的挑戰和更多的困難。只要我們本著(zhù)負責和創(chuàng )新的態(tài)度，堅持財務(wù)管理創(chuàng )造價(jià)值的理念，我們就一定能夠交出一份漂亮的答卷。

德魯克大師言：“管理是一種實(shí)踐，其實(shí)質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其惟一權威就是成就�！弊C券公司財務(wù)管理亦然。

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