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財務(wù)總監：要演有“腳本”的戲
預算就是導演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)提綱攜領(lǐng)的工作，是基礎的戰略，假如連這個(gè)腳本都沒(méi)有，誰(shuí)敢說(shuō)這部戲到底會(huì )演成什么樣子？沒(méi)有預算，沒(méi)有目標治理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。大通國際運輸有限公司成立于1985年？熏是首批被國際航空運輸協(xié)會(huì )（IATA）認可的、
通過(guò)了ISO9001國際標準質(zhì)量體系認證的大型專(zhuān)業(yè)化國際物流。如何通過(guò)內外資源的不斷整合，使公司逐步成為擁有集約化全國性物流運營(yíng)和先進(jìn)治理信息系統，具備與國際市場(chǎng)和專(zhuān)業(yè)客戶(hù)對接能力的集約化、國際化的物流企業(yè)，是每一個(gè)大通經(jīng)理人的奮斗目標。
“這樣的目標假如沒(méi)有一個(gè)先進(jìn)的財務(wù)做支柱的話(huà)，是實(shí)現不了的�！蓖鮿x以為，一個(gè)沒(méi)有先進(jìn)財務(wù)理論做指導的公司注定要失敗，沒(méi)有預算的經(jīng)營(yíng)治理注定是一盤(pán)散沙式的治理。
打造全面預算治理大通公司在重組之前有17年的發(fā)展，但假如用先進(jìn)的財務(wù)眼光來(lái)衡量，做為一家全國性的公司，它的財務(wù)治理體制基本上還是分散化的——全公司沒(méi)有一個(gè)同一的財務(wù)治理體制，6個(gè)大區有6個(gè)不同的治理模式。盡管總公司有一個(gè)同一的核算制度，但是由于財務(wù)治理的不集中，在執行的過(guò)程中存在人為調整利潤水平、調整資產(chǎn)結構等題目�！斑@樣規模的公司假如不實(shí)行全面預算治理，在經(jīng)營(yíng)方面就很輕易形成‘年初表決心，年末作檢查’的狀況”。
重組后，王劍輝便開(kāi)始逐步推動(dòng)大通的預算治理工作。有不少人問(wèn)他，做預算有什么用？做這個(gè)東西能給公司帶來(lái)‘貨量’嗎？帶來(lái)效益嗎？大通公司這么些年來(lái)沒(méi)有全面預算不也發(fā)展過(guò)來(lái)了嗎？王劍輝打了一個(gè)比喻，預算就是導演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)提綱攜領(lǐng)的工作，是基礎的戰略題目，假如連這個(gè)腳本都沒(méi)有，誰(shuí)敢說(shuō)這部戲到底會(huì )演成什么樣子？沒(méi)有預算沒(méi)有目標治理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。
當時(shí)的大通在全國有97個(gè)分支機構，每個(gè)點(diǎn)都是一個(gè)利潤中心，內部結算量十分龐大。由于整個(gè)系統化工作狀況不好，內部結算標準滯后，內部結算紀律松弛，內部結算仲裁不健全，造成各公司的財務(wù)報表的數據實(shí)際上是扭曲地反映了該公司實(shí)際的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果�！霸谶@種扭曲的狀況下假如推行硬治理的話(huà)，不僅會(huì )造成錯誤的判定和決策，更可怕的是會(huì )挫傷經(jīng)營(yíng)治理職員工作的積極性，造成不必要的內部消耗。這種情況下就需要公司的治理者在模糊的狀態(tài)下做出判定，而且要盡可能地貼近實(shí)際�！庇谑�，公司總裁室決定把預算工作的重點(diǎn)放在加強財務(wù)的基礎建設上，對2002年的預算不必提出太高的要求，對各地公司只下達一個(gè)“經(jīng)營(yíng)利潤”指標，而預算的重點(diǎn)放在總公司�！坝捎诳偣臼怯枚炔糠趾屯顿Y部分，總公司的預算工作要做細，用度要落實(shí)，同時(shí)要和考核掛起鉤來(lái)。這也是為未來(lái)的治理目標打基礎�！�
現金流是企業(yè)的生命線(xiàn)
有了2002年的基礎，2003年，王劍輝提出了“全面預算治理”的概念，明確了預算治理的導向。公司成立預算委員會(huì )和5個(gè)預算工作小組，包括經(jīng)營(yíng)預算小組、人力資源預算小組、固定資產(chǎn)預算小組、綜合預算組、預算考核組�！�03年我們就是要初步建立目標治理和經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，資源配置和經(jīng)營(yíng)成果掛鉤的基本的治理模式，考核已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)利潤的單一財務(wù)指標，而是一個(gè)以財務(wù)指標為核心的綜合考核體制。財務(wù)指標的考核以經(jīng)營(yíng)利潤為主，兼顧經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流�！庇纱�，王劍輝把“經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流”的概念引進(jìn)公司的預算治理中�！斑@個(gè)概念的含義，說(shuō)的直白一點(diǎn)就是，公司除往固定資產(chǎn)的投資以及銀行借貸等融資行為外，從經(jīng)營(yíng)中所賺取的‘真金白銀’”。
“要真正使公司走上以追求效益為核心的內涵式發(fā)展道路，就必須建立起以利潤為基礎，經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流為核心的綜合考核體系。并在這個(gè)過(guò)程中解決涉及經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流的內部結算考核題目、應收賬款考核題目、以及資金綜合使用效益題目等等，這樣我們才能真正做到將活動(dòng)資金向真正有經(jīng)濟效益的公司而不是那些應收賬款和壞賬的‘制造者’傾斜�！�
王劍輝經(jīng)常給大通人灌輸這樣的思想，假如一個(gè)公司沒(méi)有經(jīng)營(yíng)利潤，它會(huì )沒(méi)有發(fā)展后勁但可以活下往；但假如一個(gè)公司沒(méi)有現金流它就會(huì )馬上死掉�！耙粋�(gè)是發(fā)展題目，一個(gè)是生存題目。我們當然要先解決生存題目�！碑敶笸ㄈ诉�沒(méi)有完全懂得現金流的重要性時(shí)，突如其來(lái)的“非典”給他們上了一堂課。
2003年上半年，大通經(jīng)營(yíng)利潤的完成情況十分喜人，但由于“非典”的，收款工作完成情況普遍較差，大家都覺(jué)得經(jīng)營(yíng)性現金流目標不可能完成了，由于下半年不僅要盈利，還要彌補現金流赤字，
任務(wù)相當重。但是不到最后關(guān)頭決不言敗的王劍輝以為，“不是還沒(méi)到年底嗎，假如我們現在提出修改現金流的預算目標，到年底我們又完成了，那豈不是更丟臉嘛�！蓖鮿x在下半年對于重點(diǎn)公司挨家地跑，逐個(gè)地過(guò)篩子，一是要告訴他們預算一定要全面考慮，要有規劃，“更重要的是要他們，要在切膚之痛中學(xué)習，這也是治理一定要付出的本錢(qián)。SARS給我們提供了一個(gè)很好的例證，就是為保證全年工作的完成，每個(gè)月的工作必須要隨時(shí)向前看，根據變化了的條件進(jìn)行調整，要在月度預算中予以體現。我們以前已經(jīng)習慣于粗放式的治理，今后必須要搞精細化治理�！�2003年度，大通不僅完成了現金流目標，利潤水平比2002年翻了一番還多。
2003年另一個(gè)重要的變化就是讓員工及時(shí)分享公司經(jīng)營(yíng)成果，要施行季度決算和考核。以前公司有個(gè)慣例，考核性工資在下一年度集中發(fā)放，有的人憋足了勁拿到獎金后走人了，不僅造成公司在上半年人力資源的大幅度變化，同時(shí)對全公司的現金流形成巨大的壓力�！盀榉稚⑦@種壓力，我們提出要對這種結構性進(jìn)行調整，按季節考核，這樣既公平，又能調動(dòng)員工的積極性�！�
從經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)到經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)大通公司的預算經(jīng)歷了這樣的過(guò)程，2003年度的預算大綱只有25條，2004年度的大綱則足足有26頁(yè)�！�2004年我們在預算中在深化經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流和資金本錢(qián)的同時(shí)又提出責任中心的概念，要求各公司明確所屬部分做什么，對什么指標負責，在公司范圍內夸大營(yíng)業(yè)收進(jìn)、經(jīng)營(yíng)利潤、經(jīng)營(yíng)性現金流三者之間協(xié)調平衡，逐步從經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)到經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)方向轉變�！�
，大通最大的題目是組織機構的調整，把不公道的組織本錢(qián)拿掉，通過(guò)事業(yè)部的整合，把大通改造成一個(gè)分條線(xiàn)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能為客戶(hù)提供有較強競爭能力的專(zhuān)業(yè)化公司。這里面需要做很多工作，縱向怎么治理、橫向如何平衡，資源怎么劃分，出現矛盾怎么處理？“對于專(zhuān)業(yè)化的組織機構的整合，一定要遵循由簡(jiǎn)到繁、先易后難，統籌兼顧、綜合平衡的原則，要先解決思想題目再解決技術(shù)題目�！痹诰唧w實(shí)施上，王劍輝通過(guò)“比例控制”促使各公司自覺(jué)地進(jìn)行結構性調整。即，營(yíng)業(yè)規模有多大，人力資源本錢(qián)占多少，公司的治理本錢(qián)是多少，業(yè)務(wù)本錢(qián)比往年下降多少個(gè)百分點(diǎn)都在考核的范圍內。
“今年的預算治理增加一項，就是每個(gè)月各大區的經(jīng)理向總裁室提交的月度報告中必須有預算執行情況的。我們�？从�2、3年的時(shí)間，把這個(gè)公司改造成資產(chǎn)和負債結構公道，主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，能夠以有競爭力的價(jià)格為客戶(hù)提供有競爭力的服務(wù)的公司�！�
就是這樣，王劍輝在摸清現狀的基礎上架設由現在通向未來(lái)的橋梁�！皬陌l(fā)展的眼光看，一個(gè)公司的價(jià)值已經(jīng)不在于它有多少凈資產(chǎn)，而在于它未來(lái)如何使用資源并能給股東、投資者帶來(lái)超過(guò)期看的貢獻。
所以，一個(gè)對市場(chǎng)、對產(chǎn)品、對資源有較強綜合規劃和操縱能力的治理團隊將是投資者最看重的公司價(jià)值的體現。為了應對未來(lái)資本市場(chǎng)對公司綜合治理能力高標準的要求，各級經(jīng)營(yíng)治理職員必須從現在起樹(shù)立全面預算的觀(guān)念，不斷地在工作中進(jìn)步自己規劃預算、落實(shí)預算、調整預算的能力，把公司的經(jīng)營(yíng)治理帶進(jìn)到自覺(jué)有序的發(fā)展軌道�！�
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