民營(yíng)醫院發(fā)展戰略探討

民營(yíng)醫院發(fā)展戰略探討

［摘要］ 在現有的醫療市場(chǎng)激烈競爭條件下，民營(yíng)醫院顯然處于弱勢群體，要想在國有醫院占絕對地位的環(huán)境中生存和發(fā)展，就必須認真分析民營(yíng)醫院各自所處的內、外環(huán)境條件，根據自身的特點(diǎn)，揚長(cháng)避短，找準醫療市場(chǎng)發(fā)展空間，朝著(zhù)差異化，不對稱(chēng)競爭戰略目標，逐步蓄積資源力量，培育自己的核心競爭優(yōu)勢，走出一條適合民營(yíng)醫院自身生存和發(fā)展的成功之路。

［關(guān)鍵詞］ 民營(yíng)醫院；市場(chǎng)競爭；發(fā)展戰略

民營(yíng)醫院是我國醫藥衛生體制改革新形勢下出現的打破公立醫院一統天下，促進(jìn)競爭，改善服務(wù)的營(yíng)利性醫療機構�？v觀(guān)近20年的發(fā)展歷程，民營(yíng)醫院已得到較快的發(fā)展，經(jīng)統計全國各級民營(yíng)醫療機構在數量上已占半壁江山。實(shí)踐證明，民營(yíng)醫療機構的崛起，為深化我國醫療衛生體制改革，促進(jìn)醫療服務(wù)競爭起到積極的推動(dòng)作用［1］。隨著(zhù)衛生改革的逐漸深入，為解決群眾看病貴、看病難問(wèn)題，國家在繼續深入開(kāi)展“以病人為中心，以提高醫療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫院管理年活動(dòng)的推動(dòng)下，采取了一系列積極有效措施，如平抑藥價(jià)、調整醫療服務(wù)項目收費標準，提出門(mén)診、住院病人人均醫療費用零增長(cháng)的年度管理目標。這一系列措施不僅對公立醫院醫療質(zhì)量、服務(wù)、運行產(chǎn)生了巨大壓力，對民營(yíng)醫院的發(fā)展更是一種前所未有的壓力。由于大多數民營(yíng)醫院尚處在初創(chuàng )時(shí)期，在自身經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，普遍缺乏整體長(cháng)期發(fā)展規劃，管理系統不完整，專(zhuān)業(yè)人才缺乏，技術(shù)力量薄弱，沒(méi)有形成自己的醫療特色和社會(huì )影響力。面臨如此嚴峻的生存環(huán)境和內部困惑，民營(yíng)醫院如何在夾縫中求生存、謀發(fā)展，如何拓展思路，創(chuàng )新思維，根據自身的特點(diǎn)，主動(dòng)適應社會(huì )變革，積極制定適合醫院發(fā)展的戰略目標，加強自身建設和發(fā)展，提高綜合競爭能力，是民營(yíng)醫院必須進(jìn)行認真思考和回答的問(wèn)題［2］。

1 民營(yíng)醫院目前存在的主要問(wèn)題

由于民營(yíng)醫院的創(chuàng )建和發(fā)展走的是市場(chǎng)經(jīng)濟的道路，他們既沒(méi)有國家財政補貼，又沒(méi)有其他特殊優(yōu)惠政策，其內在管理也缺乏應有的監管和指導，因而往往存在著(zhù)較多的問(wèn)題，如被普遍反映的自律意識較差，醫療質(zhì)量不穩定，廣告宣傳不實(shí)等問(wèn)題。這些問(wèn)題的產(chǎn)生除了醫院外部社會(huì )環(huán)境所帶來(lái)的生存壓力之外，民營(yíng)醫院自身普遍在決策、管理、創(chuàng )新、發(fā)展等方面存在著(zhù)后天不足。相對于傳統公立醫院，雖然民營(yíng)醫院更具市場(chǎng)意識、服務(wù)意識、競爭意識，為自己贏(yíng)得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現代醫院管理理念和系統的科學(xué)的發(fā)展觀(guān)，所以在戰略上缺乏整體性、長(cháng)遠性規劃，不注重整體醫院實(shí)力的培養。在具體運營(yíng)和管理上缺乏可持續性發(fā)展的內在機制，結果自然就表現為急功近利，不講誠信，給醫院帶來(lái)負面影響。綜合分析，民營(yíng)醫院在生存和發(fā)展中的問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面［3］。

場(chǎng)地位和可持續發(fā)展的條件。目前民營(yíng)醫院大多數是家族式和經(jīng)驗式管理，所謂戰略也只是一個(gè)僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒(méi)有經(jīng)過(guò)管理層的系統分析和集體決策，往往是見(jiàn)機行事，說(shuō)變就變。醫院管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念，管理制度化、科學(xué)化、規范化明顯不足。組織形式過(guò)于簡(jiǎn)化，責權不明，一人多職，職權交叉現象較普遍，缺乏相關(guān)管理制度來(lái)保證。因此民營(yíng)醫院雖然機制靈活，在醫院發(fā)展初期可能效益較高，但發(fā)展到一定時(shí)期和規模后，管理滯后必然會(huì )成為醫院進(jìn)一步發(fā)展壯大的束縛。

1.2 科技力量薄弱 大多數民營(yíng)醫院規模小，設備簡(jiǎn)單，技術(shù)力量薄弱，雖然其中也有擁有先進(jìn)檢測治療設備和高技術(shù)水平醫療人才的，但事實(shí)上大多數民營(yíng)醫院未把科技先進(jìn)放到醫院發(fā)展的核心戰略地位。只有提高科研水平和開(kāi)發(fā)新技術(shù)的能力才是民營(yíng)醫院獲得可持續發(fā)展的基石和長(cháng)久立身之本。

1.3 難以形成人才隊伍 民營(yíng)醫院往往只注重拿來(lái)主義，依賴(lài)外聘專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而忽視自身人才隊伍的培養，往往是從公立醫院退下來(lái)的醫護人員中聘請到一位專(zhuān)業(yè)主任就開(kāi)設一個(gè)診療科目，紅火一陣，主任一走，科室就關(guān)門(mén)。骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休人員中進(jìn)行，形成不了人才梯隊，這些都限制了醫院業(yè)務(wù)水平和醫療質(zhì)量的提高。另外民營(yíng)醫院往往不重視醫院管理人才的培養，臨時(shí)湊合人員，應付一般事務(wù)工作，談不上管理水平和管理質(zhì)量。

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