企業(yè)管理相關(guān)課題的開(kāi)題報告范文

　　1、問(wèn)題提出

　　1.1現實(shí)困境一一抑制性進(jìn)諫對組織發(fā)展的益處與員工沉默的悖論以銅為鏡，可以正衣冠;以史為鏡，可以知興替;以人為鏡,可以明得失。—唐太宗

　　唐太宗之所以成就了貞觀(guān)之治的盛世偉業(yè)，是因為其深知大臣的直言進(jìn)諫對國家政治建設的重大價(jià)值。他所欣賞重用的名臣魏征也成為直言進(jìn)諫的典型代表。

　　除此之外，中囯古代歷史上，有很多誓死進(jìn)諫的忠臣，譬如《戰國策》中記載的《鄰忌諷齊王納諫》中的鄰忌和《觸龍說(shuō)趙太后》中的觸龍。這些忠臣進(jìn)諫時(shí)將生死置之度外，勇于提出造福天下百姓的建議，對于國家政治穩定起了至關(guān)重要的作用。

　　對于當代組織健康發(fā)展來(lái)說(shuō)，進(jìn)諫的價(jià)值也不容忽視，尤其是指出工作環(huán)境中的運作問(wèn)題的抑制性進(jìn)諫。其中，美國“挑戰者號”航天飛機頃落的悲慘結局時(shí)刻告誡著(zhù)我們組織內一線(xiàn)員工對工作流程、內容和方法的質(zhì)疑是多么重要。

　　1986年1月28曰，在挑戰者號即將發(fā)射的萬(wàn)眾期待的關(guān)鍵時(shí)刻，兩名設計“挑戰者”號固態(tài)燃料火箭助推器的高級工程師，羅杰?博伊斯喬利和鮑勃?埃比林卻告知美國宇航局“當地氣溫降低到零度，這將對火箭助推器產(chǎn)生重大影響”〗。

　　然而，美國宇航局無(wú)視了這兩位工程師的意見(jiàn)，最后做出可以發(fā)射的指令。正因如此，挑戰者號的這次發(fā)射，如同焰火一般燦爛而悲壯的謝幕，成為人類(lèi)永恒的祭奠。美國宇航局的官員忽視了一線(xiàn)工程師對發(fā)射問(wèn)題的質(zhì)疑，釀成了刻骨銘心的悲劇。

　　如果員工對工作環(huán)境中的問(wèn)題滅口不言，可能導致組織經(jīng)歷一系列大大小小的麻煩，甚至破產(chǎn)。例如，項目經(jīng)理如果事先明知新項目開(kāi)發(fā)計劃不可行卻沒(méi)有向上級匯報，就會(huì )使得企業(yè)浪費大量的時(shí)間、財力和人力投入到勞而無(wú)功的事情上，嚴重損害企業(yè)績(jì)效(魏昕&張志學(xué)，2010)。更為甚者，如果企業(yè)盲目發(fā)展轉型而下屬不提供反對意見(jiàn)，可能導致企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的慘敗。安然公司的瞬間倒塌就是企業(yè)內員工對工作場(chǎng)所中顯現的問(wèn)題保持緘默的沉重代價(jià)(段錦云，陳紅，孫維維，&趙立，2007)。

　　成功的企業(yè)中，管理者都深知員工指出的工作環(huán)境中的問(wèn)題對企業(yè)運作的價(jià)值，因此均鼓勵員工暢所欲言。例如，小湯姆斯?沃森在執掌IBM期間，聲明自己不要成為“孤獨的森林之王”，周?chē)�的下屬不能對他唯唯諾諾，每個(gè)人都要敢于提出自己的意見(jiàn)。同樣的，比爾?蓋茨也鼓勵員工對企業(yè)存在的問(wèn)題，毫無(wú)保留的提出批評、建議或者改進(jìn)方案。除此之外，曰本松下電器公司的創(chuàng )始人松下幸之助總結自己一生的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗時(shí)，提出激勵員工的21點(diǎn)技巧，其中有一點(diǎn)就是“注意經(jīng)常聘聽(tīng)下屬的建議”�！咳欢�，大多數企業(yè)中的上級卻是“孤獨的森林之王”，下屬都是“沉默的大多數” 1。雖然員工在私下里對工作場(chǎng)所中的問(wèn)題有不同的看法或者意見(jiàn)，但是直接上級或者更高層的管理者卻很難聽(tīng)到下屬發(fā)出的真實(shí)聲音。內斂含蓄的中國文化，更是滋生員工沉默行為的搖籃;“沉默是金”、“出頭的椽子先爛”等耳熟能詳的俗語(yǔ)均說(shuō)明中國人喜歡與大眾保持一致，害怕出風(fēng)頭，怕被穿小鞋。中國人在社會(huì )交往中更看重人際!^系(interpersonal relationships)的和諧和穩定，他們不想讓別人遞她與難堪(Farh, Zhong, & Organ, 2004)。因此，對個(gè)體來(lái)說(shuō)，隱藏而不是表達自己不一致的觀(guān)點(diǎn)與想法更為容易和輕松。

　　更為困難的是，員工的某些意見(jiàn)和看法可能涉及到員工對組織現狀的批評和指責，這使得員工感知到進(jìn)諫的風(fēng)險水平顯著(zhù)升高，從而使得進(jìn)諫更難發(fā)生。例如工作團隊內的一名員工績(jì)效低下，而且一天三個(gè)小時(shí)都在消磨時(shí)同;盡管其他成員都知道這名員工這種消極怠工的情況，也知道這種行為對于組織正常運作的危害，但是他們卻很少在領(lǐng)導者面前指出這名員工的這些不良行為(Milliken，Morrison, & Hewlin, 2003)。原因就在于如果個(gè)體向上級表達他對這個(gè)員工低效率浙江大學(xué)碩士學(xué)位論文 緒論行為的顧慮，往往面臨更大的風(fēng)險和挑戰，直接上級很可能不喜歡這種破壞和諧的團隊氛圍的行為，使得進(jìn)諫者更容易遭受打擊報復，因此員工為了保護自我會(huì )選擇保持沉默。

　　針對員工為什么不愿意表現出抑制性進(jìn)諫行為的難題，魏征和唐太宗有一段形象貼切的對話(huà)來(lái)解答。對話(huà)如下：貞觀(guān)十五年，太宗問(wèn)魏征曰：“比來(lái)朝臣都不論事，何也? ”征對曰：“陛下虛心釆納，誠宜有言者。然古人云：‘未信而諫，則以為謗己;信而不諫，則謂之尸祿。’但人之才器，各有不同：懦弱之人，懷忠直而不能言;疏遠之人，恐不信而不得言;懷祿之人，慮不便身而不敢言。所以相與緘默，俯仰過(guò)曰”(參考《貞觀(guān)政要》，吳就，2000)。其中的關(guān)鍵點(diǎn)是：膽小怕事的人，心存忠誠正直而不進(jìn)諫;關(guān)系疏遠的人，害怕得不到信任而不進(jìn)諫;迷戀官位的人，擔心不利于自身而不進(jìn)諫1。這個(gè)例子生動(dòng)的說(shuō)明雖然組織內的員工有進(jìn)諫意愿，但是他們在分析、權衡所處的工作環(huán)境之后，許多時(shí)候更可能選擇相對安全的沉默行為。

　　1.1.2研究的理論問(wèn)題背景一一聚焦計劃行為理論，探討抑制性進(jìn)諫的前因機制

　　員工進(jìn)諫行為(employee voice behavior)是指表達建設性意見(jiàn)的促進(jìn)性行為，目的不僅僅是指出組織中的不運作問(wèn)題更是為了改進(jìn)組織現狀(Van Dyne &LePine, 1998)。這雖然是一種角色外行為(extra-rolebehavior),但是卻對組織的健康發(fā)展至關(guān)重要。所以，學(xué)者們對員工進(jìn)諫行為研究的關(guān)注度很高，不僅廣泛的探討員工進(jìn)諫的內涵，而且對其構思范疇加以擴展。

　　最近，Liang與同事們(2012)創(chuàng )新性的將進(jìn)諫行為分為兩類(lèi)：促進(jìn)性進(jìn)諫(promotive voice)與抑制性進(jìn)諫(prohibitive voice)。其中，與 Van Dyne 和 LePine(1998)對員工進(jìn)諫行為的初始定義一致，促進(jìn)性進(jìn)諫是指“員工為提高工作團隊或者組織的總體職能而表達的新想法或建議”，聚焦于新想法的提出;而抑制性進(jìn)諫則被定義為“員工對可能損害組織的工作實(shí)踐、事件或員工行為的表達”，聚焦點(diǎn)是停止或者防止有害事件。這個(gè)分類(lèi)是對員工進(jìn)諫行為的初始定義(VanDyne&LePine，1998)的擴展，不僅包含“提出建設性意見(jiàn)”的維度，而且也新加入了 “對現狀的頓慮”的維度。

　　相應的，研究者從組織結果與個(gè)人結果兩個(gè)方面來(lái)深入分析比較抑制性進(jìn)諫與促進(jìn)性進(jìn)諫的影響。從對組織的作用來(lái)看，著(zhù)眼于“指錯”的抑制性進(jìn)諫對組織的價(jià)值會(huì )更加直接，停止錯誤的工作步驟、減少過(guò)程損失(process loss)對組織績(jì)效改善的效果是明顯的;而著(zhù)眼于“議新”的便進(jìn)性進(jìn)諫在實(shí)施過(guò)程中，不僅消耗的大量時(shí)間、財力和物力對組織來(lái)說(shuō)是奢侈的，而且長(cháng)期的效果也是捉摸不定的(Liang, Farh, & Farh，2012)。

　　但是從對個(gè)人結果來(lái)看，個(gè)體表現出“與眾不同”的抑制性進(jìn)諫時(shí)，既可能面臨破壞與直接上級的人際關(guān)系的風(fēng)險，也可能遭致直接上級對其績(jì)效的負面評價(jià)(Liang et al., 2012;魏昕&張志學(xué)，2010)。這時(shí)員工面對的人際壓力更大，需要承擔更多的潛在風(fēng)險。因此現實(shí)組織中，與大多數人唱反調、不“隨波逐流”的抑制性進(jìn)諫更難發(fā)生(魏昕&張志學(xué)，2010)�？傮w來(lái)看，理論界和實(shí)踐工作者面臨的現實(shí)困境是：雖然抑制性進(jìn)諫對于組織的健康與可持續發(fā)展意義非凡，但是員工卻因為要面臨巨大的社會(huì )風(fēng)險而很可能保持沉默，對組織中的問(wèn)題視而不見(jiàn)。

　　抑制性進(jìn)諫所面臨的集體利益和個(gè)體風(fēng)險的劇烈沖突以及所伴生的社會(huì )風(fēng)險，促使學(xué)者們聚焦于抑制性進(jìn)諫，深入探討如何鼓勵員工表現出更多的抑制性進(jìn)諫行為。

　　因此，本研究擬解決的重點(diǎn)問(wèn)題是：如何激發(fā)員工的抑制性進(jìn)諫行為?具體而言：?jiǎn)T工在什么時(shí)候更容易表現出抑制性進(jìn)諫行為，即他們作為主觀(guān)能動(dòng)的、相對理性的個(gè)體，在權衡利弊之后，在什么時(shí)候會(huì )更愿意表現出抑制性進(jìn)諫行為，而不是選擇保持沉默?他們做出進(jìn)諫與否的決策機制是什么?這方面的探索對于理論界和企業(yè)界都具有重要的貢獻。從理論層面來(lái)講，研究結論能為抑制性進(jìn)諫研究的進(jìn)一步開(kāi)展提供更為明確的前進(jìn)方向，尤其是打開(kāi)員工進(jìn)諫與否的過(guò)程黑箱;從實(shí)踐角度來(lái)說(shuō)，研究結論可直接指導現實(shí)組織中具體措旅的開(kāi)展，對癥下藥以激勵員工表現出更多的抑制性進(jìn)諫行為。

　　我們基于計劃行為理論(theory of planed behavior, TPB; Ajzen, 1991)的框架看待本研究要解決的問(wèn)題，抑制性進(jìn)諫行為作為一種“計利”的角色外行為(Lianget al., 2012),受到工作環(huán)境中動(dòng)態(tài)變化的因素的影響(Greenberg & Edwards, 2009)。

　　一方面，員工與直接上級的關(guān)系很可能會(huì )對員工的抑制性進(jìn)諫行為產(chǎn)生重要的影響。這是因為抑制性進(jìn)諫伴隨著(zhù)巨大的人際、社會(huì )風(fēng)險：指出組織現狀問(wèn)題的基本內涵更容易激發(fā)上級的負面情緒，也更容易遭致上級的負面評價(jià)(例如Burris,2012)。雪上加霜的是，在中國情境下，員工更加受集體主義文化的熏陶，非�？粗厮�處的工作團隊內人際關(guān)系的和諧(Fai-h et al.，2004)。

　　簡(jiǎn)要而言，本研究基于計劃行為理論的框架，整合風(fēng)險識別和動(dòng)機驅動(dòng)的兩個(gè)并行過(guò)程，分析LMX和團隊認同如何共同影響員工進(jìn)諫行為的產(chǎn)生，以及嘗試打開(kāi)發(fā)生過(guò)程背后的心理機制。

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