3種學(xué)習場(chǎng)所的開(kāi)題報告
克萊斯勒公司（chrysler corporation）耗資10億美元興建起自己的技術(shù)中心（technology center）,可容納其7,000名員工從事新車(chē)型的設計和開(kāi)發(fā)。這個(gè)面積達350萬(wàn)平方英尺的設施代表了一種新的汽車(chē)設計流程組織模式：平臺團隊。
這些團隊和技術(shù)中心的工作使克萊斯勒的汽車(chē)開(kāi)發(fā)周期從5年降至3.25年，在競爭激烈的汽車(chē)市場(chǎng)可稱(chēng)得上是一項競爭優(yōu)勢。只有少數企業(yè)象克萊斯勒那樣認識到，改變工作場(chǎng)所本身的設計，能大大加強新的企業(yè)組織模式的運作。
協(xié)作對話(huà)
多數人沒(méi)有意識到工作場(chǎng)所對工作方式的影響，但影響的確存在。在當今的知識經(jīng)濟中，工作場(chǎng)所不再是一個(gè)個(gè)的隔離間，而是學(xué)習的場(chǎng)所。
知識工作本質(zhì)上不同于那種瑣碎、繁復的文書(shū)工作和中層管理工作，但多數辦公樓當初卻是為后者設計的。舊式的工作場(chǎng)所里擺滿(mǎn)一排排的辦公桌、隔離間和小辦公室，這與知識員工經(jīng)常進(jìn)行協(xié)作對話(huà)、發(fā)揮創(chuàng )造性和進(jìn)行探索的工作方式根本不相適應。
知識員工需要3種不同的場(chǎng)所，以適應其3方面的工作：個(gè)人工作間、項目工作室和管理中心。
個(gè)人工作間必須是知識員工學(xué)習和設計的場(chǎng)所，此二者是知識員工的主要工作。由于學(xué)習是極為個(gè)性化的，其學(xué)習場(chǎng)所也必須是個(gè)性化的。
因此，知識員工個(gè)人應該根據自己的需要布置家具和裝飾，調整工作場(chǎng)所的音響、照明和溫度。與采用標準化的多數辦公樓相比，這真可謂一場(chǎng)辦公室革命。但這種做法非常適合知識工作的個(gè)體化特性，準確地反映了企業(yè)對知識員工工作效率的依賴(lài)。
在大多數辦公樓里，團隊只能是哪里找到足夠的地方就在哪兒碰面，不管那是會(huì )議室、自助餐廳、過(guò)道、還是空辦公室。但是這些地方都不適合知識工作所需的那種開(kāi)放式學(xué)習。
團隊真正需要的是他們自稱(chēng)的項目工作間。這種項目間必須足夠大，好讓每人都有辦公桌處理自己的工作，也必須擁有足夠的空間讓整個(gè)團隊成員能方便地在一起工作。
管理中心是人們和同事切磋新想法、解決問(wèn)題、參加大規模業(yè)務(wù)模擬和教育活動(dòng)的地方。人們在此積極學(xué)習、對話(huà)、思考和爭論，最重要的是人們在此開(kāi)創(chuàng )未來(lái)。
開(kāi)放式學(xué)習
管理中心也是危機期間進(jìn)行管理的理想場(chǎng)所。在這里，許多人一起并肩工作，能即刻獲得詳盡的信息，給予或檢測各種可能的反饋，而身在遠方的其他人也可以通過(guò)電子方式同時(shí)進(jìn)行參與。只要信息一到達，就可以制定出詳盡的戰略，整個(gè)企業(yè)組織都能保持交流并立刻進(jìn)行行動(dòng)動(dòng)員。
未來(lái)的辦公室可能在外觀(guān)和感覺(jué)上與近來(lái)所建的迥然不同。它們的目的非常不同，就是為了調整每個(gè)人學(xué)習和行動(dòng)的能力。為此，它們將吸收不斷加入主流的新工具。這些技術(shù)能適應新的生產(chǎn)率水平，使許多企業(yè)經(jīng)歷克萊斯勒90年代初的那種生產(chǎn)率變革。
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