漢能目前正在盡最大努力跟跨國投行之間展開(kāi)競爭

把年僅16歲的女兒送到世界知名的投資銀行摩根士丹利實(shí)習—如果不是在3年前創(chuàng )辦了漢能投資集團,很難想象陳宏會(huì )做出這個(gè)舉動(dòng)。
現年44歲的陳宏,已經(jīng)完成了從工程師到創(chuàng )業(yè)者、再到漢能投資集團董事長(cháng)兼首席執行官的角色轉變。1999年,這個(gè)美國紐約大學(xué)畢業(yè)的計算機博士,把自己一手創(chuàng )辦的GRIC(Global Reach Internet Connection)公司成功帶上了納斯達克。4年后,他毅然決然回國做起了投行,并立志要“打造中國的高盛”。
陳宏沒(méi)有金融學(xué)的專(zhuān)業(yè)背景,在此之前更沒(méi)有“資深”的投行工作經(jīng)歷。目前,國內有300余家投資銀行,國外有高盛、摩根士丹利等跨國投行。這種形勢下,選擇投行這個(gè)生意可謂內憂(yōu)外患。
那么,是什么魔力把陳宏吸引回了國內,并且一步就跨過(guò)了投行的門(mén)檻?

投資銀行市場(chǎng)逐步成熟

坐在記者面前的陳宏,除了3次創(chuàng )業(yè)給他帶來(lái)的自信,很難再在他身上找到更多的特點(diǎn)。當然,他略帶沙啞又顯低沉的聲音,無(wú)形中給人一種坦誠的印象。
陳宏是新浪最早的個(gè)人投資者之一。不過(guò),這絕非他在北京“SARS”肆虐的時(shí)候選擇成立漢能投資集團的理由。加上當時(shí)國內的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正遭遇“冰凍期”,選擇為互聯(lián)網(wǎng)和媒體行業(yè)提供金融服務(wù)似乎并非明智之舉。
然而,陳宏并不這么認為。
“3年前很多人都不看好這個(gè)行業(yè)。”陳宏語(yǔ)氣堅定地說(shuō)道,“但是我相信,在國家開(kāi)始強大起來(lái)的時(shí)候,一定會(huì )出現一個(gè)或幾個(gè)大的跨境投資銀行。國外公司大舉進(jìn)攻,我們國內的企業(yè)要想在競爭中取勝,規�；�變得非常重要。要在短時(shí)間內做大規模,或者融資、或者收購,都需要專(zhuān)業(yè)的金融服務(wù)。”
最近3年來(lái),國內的投資銀行市場(chǎng)開(kāi)始好起來(lái)。然而,國內的證券公司依然“兇多吉少”。究其原委,陳宏認為國內的投資銀行沒(méi)有給企業(yè)提供投行應有的價(jià)值。而這種“應有的價(jià)值”便是被陳宏津津樂(lè )道的漢能投資集團的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一:高效率的融資、并購等財務(wù)顧問(wèn)服務(wù)。
“一個(gè)企業(yè),融資前估值4000萬(wàn)元,如果你想融資2000萬(wàn)元,你可能丟掉三分之一的股份。但如果有我們加入,可能會(huì )把公司估值做到8000萬(wàn)元,這樣一來(lái),如果你再融2000萬(wàn)元,不過(guò)稀釋掉五分之一的股份。就算我們從中得到100萬(wàn)元,依然比你自己去融資劃算得多。”陳宏希望以實(shí)際行動(dòng)證明自己的價(jià)值,并且“重新定義投資銀行市場(chǎng)”。
投資基金是漢能的另一種業(yè)務(wù),這種被陳宏描述成 “整合型投資”的投資方式,與天使投資、一般意義上的VC以及私募基金都不盡相同。漢能的投資習慣是,在一個(gè)行業(yè)內選取一個(gè)公司,用較短的時(shí)間通過(guò)收購、兼并等方式把規模做大,吸引投資進(jìn)入�？蚣苊浇榫褪沁@種模式演繹出來(lái)的一個(gè)經(jīng)典案例。“被分眾收購后,框架最終造就了8個(gè)億萬(wàn)富翁。”
“如果不進(jìn)行整合,VC一般不會(huì )投資這種公司。我們喜歡投需要很多幫助才能折騰起來(lái)的公司。整合完之后,故事就全了。”陳宏說(shuō),“選擇這類(lèi)公司,是要降低自己的成本和風(fēng)險。”當然,還有一個(gè)重要原因是,選擇這樣的公司運作,漢能“控股” 的目標比較容易實(shí)現。
漢能剛剛整合了兩家動(dòng)漫企業(yè)。這兩家公司當中一家擅長(cháng)技術(shù)、制作,另一家擅長(cháng)渠道、銷(xiāo)售。“在尚顯初級的國內動(dòng)漫業(yè)市場(chǎng),把兩方面整合起來(lái)無(wú)疑是一個(gè)明智之舉。”

我們不做IPO

盡管陳宏一直強調,目前在國內做投資銀行“比做互聯(lián)網(wǎng)公司的勝算大得多”,但面對300多家國內投行和國外投行巨頭的攻城略地,漢能投資集團將怎樣面對?
面對記者的疑問(wèn),陳宏最先打出的一張牌是“人才”。他告訴記者,漢能投資網(wǎng)羅了不少斯坦福、哈佛大學(xué)畢業(yè)的高才生,還有些是從摩根士丹利、美林、索羅門(mén)、雷曼兄弟等國際知名投行機構請過(guò)來(lái)的專(zhuān)業(yè)人才。加上漢能在美國、新加坡、中國北京和上海等地設立辦事處的跨境優(yōu)勢,以及投資人網(wǎng)絡(luò ),少有國內投行能與之匹敵。“在這方面我們也不輸給國際投行”。
陳宏承認,跟國外跨國投行巨頭整體相比,漢能還有比較大的差距。但是,他堅持認為,漢能對本地金融市場(chǎng)的理解程度不比國外跨國投行差。“我們有近30人,只關(guān)注TMT領(lǐng)域。它們每個(gè)團隊不過(guò)幾個(gè)人,相比來(lái)說(shuō),我們的服務(wù)當然更周到。”他說(shuō),“況且在中國這樣特殊的國家,對政府的理解程度和市場(chǎng)敏感度也都是我們的優(yōu)勢。”
眼下,漢能主要提供跨境并購和私募融資服務(wù)。按照陳宏的解釋,如果漢能在國外屢屢拿下大單,不愁國內大企業(yè)不知曉。
目前,國內投資銀行的收費標準,一般在1%左右,而國外則高達7%。漢能的收費標準大約是5%,“平均下來(lái)為3%左右”。相比國內投行,漢能在成本方面談不上什么優(yōu)勢,倒是跟國外相比,成本優(yōu)勢大出不少。這也難怪陳宏發(fā)出“國內不太賺錢(qián)”的感慨。
現在,漢能還沒(méi)有涉足IPO服務(wù)—投資銀行最重要的業(yè)務(wù)之一。這是因為IPO需要龐大的銷(xiāo)售渠道支持,“這并不是漢能的優(yōu)勢”。
“我們要先做行業(yè)第一,所以目前只做兼并收購,不做IPO。”陳宏說(shuō)。

投行的價(jià)值

漢能操作跨境并購案例的時(shí)間一般為半年到9個(gè)月,“如果涉及到國企會(huì )慢一點(diǎn)”。2005年,漢能做了10個(gè)單子,總金額為5億美元。即便按照3%的平均收費標準,這個(gè)不到30人的小公司利潤也高得令人咂舌。
由于擁有在美國的資源優(yōu)勢,漢能通常代表美國公司在國內開(kāi)展收購業(yè)務(wù),“金額至少在幾千萬(wàn)美元以上”。例如,漢能就曾經(jīng)代表美國加州NeoPhotonics公司成功收購飛通光電股份有限公司。飛通光電是國內最大的光源器件制造商之一。
“投行最忌諱搶了企業(yè)的風(fēng)頭。”陳宏打趣道,“我們只對客戶(hù)負責,不過(guò)是一個(gè)貢獻者而已。從中賺了點(diǎn)錢(qián)倒是真的。”
不過(guò),他強調的這種“埋頭賺錢(qián)”的低調并未在分眾收購框架媒介的案例中得以體現。因為這一次,漢能投資集團不止是框架媒介的財務(wù)顧問(wèn),也是它的直接投資者之一。在這場(chǎng)收購案中,漢能用專(zhuān)業(yè)的投行知識,從對譚智的安排到收購價(jià)格談判,給對方設下了重重限制。這在保證框架媒介價(jià)值的同時(shí),使得投資銀行之于企業(yè)的顧問(wèn)價(jià)值體現得淋漓盡致,以至于分眾傳媒的個(gè)人投資者和審計委員會(huì )主席、現任紅杉資本(中國)合伙人的沈南鵬都感慨說(shuō):“陳宏真把我們逼到極限了,再高我們都不敢買(mǎi)了。”
這次收購,相對于2003年11月雅虎收購3721可謂成熟了不少。當年雙方簽署協(xié)議,雅虎以最高(可能達到的)價(jià)格1.2億美元收購3721。但實(shí)際上,由于周鴻最后沒(méi)有完成“既定目標”,最終實(shí)現的收購價(jià)格約為9000多萬(wàn)美元。分析認為,周在公司被收購后經(jīng)營(yíng)管理和決策權的喪失是一個(gè)重要因素。
有了前車(chē)之鑒,在框架媒介被收購的協(xié)議中,漢能投資集團幫助框架媒介先發(fā)制人,在雙方的協(xié)議中,甚至包含了如此“苛刻”的條件—大意是在合同正式生效前,人事和經(jīng)營(yíng)權由譚智和框架媒介董事會(huì )決定,分眾無(wú)權介入;如果不是因為經(jīng)營(yíng)不善譚智被趕走,合同自動(dòng)生效;如果期間分眾被收購,合同自動(dòng)生效。也正是這種專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗,幫助框架媒介拿到了合約上的1.83億美元。
“今年我們的交易總額可能達到10億美元。”陳宏告訴本刊記者。這種節節攀升的營(yíng)業(yè)額,也使得漢能投資集團員工最高年薪達到千萬(wàn)元人民幣之多。

我是一個(gè)折騰型的人

面對侃侃而談的陳宏,你很難再把他跟一個(gè)“軟件工程師”聯(lián)系在一起。
“我是一個(gè)折騰型的人。”陳宏這樣概括自己。也正是這種“折騰型”的外向性格,使他擁有了充足的人脈資源。
不過(guò),在這個(gè)專(zhuān)業(yè)壁壘較高的行業(yè),他又如何從一個(gè)計算機博士轉變成一個(gè)投行家?
面對記者的疑問(wèn),陳宏笑著(zhù)說(shuō):“你知道,做一個(gè)工程師可以只關(guān)注技術(shù)。但作為CEO,你必須關(guān)注各個(gè)方面,包括銷(xiāo)售、人才、財務(wù)等等。”看來(lái),正是過(guò)去職業(yè)經(jīng)理人的生涯,給了他一個(gè)免費實(shí)習投行業(yè)務(wù)的機會(huì )。
中國移動(dòng)、中石油、聯(lián)想集團、TCL等國內大型企業(yè)紛紛走出國門(mén),在賺足公眾眼球的同時(shí),也給國內的投行留下了一個(gè)又一個(gè)遺憾。盡管陳宏再三表示,漢能目前正在盡最大努力跟跨國投行之間展開(kāi)競爭并且不時(shí)有驚喜出現。
然而,這種虎口奪食的形勢并不容樂(lè )觀(guān)。在未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間里,可以預見(jiàn)的是,會(huì )有更多的企業(yè)走出國門(mén)搶灘海外市場(chǎng),屆時(shí),到底能有多少?lài)鴥鹊耐缎杏袡C會(huì )發(fā)揮它們的“民族感情”?
陳宏,這個(gè)口口聲聲要把漢能做成“中國的高盛”、“中國的摩根士丹利”的人,盡管他屢次聲稱(chēng)作為創(chuàng )業(yè)者已經(jīng)做好“承擔風(fēng)險”的準備,盡管他認為此時(shí)選擇投行是一個(gè)“非常正確的時(shí)機”,但他是否已經(jīng)儲藏了足夠的耐心和資源?