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前華為榮耀掌門(mén)創(chuàng )業(yè)生鮮電商：已拿1億美金天使
生鮮電商又多了一個(gè)玩家。
前華為榮耀總裁劉江峰在今年春節前夕宣布將從華為離職，此后關(guān)于他的去向，業(yè)界有各種猜想。隨著(zhù)4月初劉江峰一封極具文藝范的“創(chuàng )業(yè)宣言”《時(shí)間未老，理想還在》發(fā)出，他的生鮮電商創(chuàng )業(yè)項目Dmall也隨之浮出水面。
4月28日，劉江峰接受了虎嗅的專(zhuān)訪(fǎng)，訴說(shuō)了自己為何選擇從華為離職及選擇創(chuàng )業(yè)方向的始末，同時(shí)重點(diǎn)闡述了Dmall的構思。
“兩年前，從國外回來(lái)就有(華為)出來(lái)創(chuàng )業(yè)的想法，出來(lái)得有個(gè)過(guò)程，需要決心的，量變引起質(zhì)變。”劉江峰說(shuō)，“華為太大了，公司大了以后，流程越來(lái)越復雜，個(gè)人的作用也越來(lái)越小，個(gè)人的價(jià)值越不容易顯現，追求的是團隊的作用，對一個(gè)大公司而言這也很正常，我個(gè)性相對來(lái)說(shuō)更自由散漫一些，會(huì )不太適應。”
為什么選擇生鮮電商創(chuàng )業(yè)?
劉江峰告訴虎嗅，2014年年底，他提交辭呈時(shí)，原本是想做互聯(lián)網(wǎng)金融方向的創(chuàng )業(yè)，但后面和朋友一番討論，在業(yè)務(wù)計劃上出現一些分歧，又認識到互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險挺高，而電商的格局會(huì )更大，因此創(chuàng )業(yè)方向上鎖定了電商。
在那前后，投中糧(我買(mǎi)網(wǎng))的IDG聞風(fēng)而至，找到劉江峰，因為IDG想在中國投一家類(lèi)似美國Instacart模式的生鮮電商。這觸動(dòng)了劉江峰。
“生鮮不能說(shuō)是我特別喜歡的，但生鮮電商確實(shí)是個(gè)藍海，據我對電商的了解，目前最難跨越的也就是生鮮這塊，中國每年是萬(wàn)億級消費品市場(chǎng)，生鮮最少在千萬(wàn)級，但是電商(滲透率)不到1%，這塊市場(chǎng)將來(lái)能夠做大。”劉江峰表示。
正因為生鮮電商有著(zhù)巨大市場(chǎng)空間，市面上活躍著(zhù)順豐優(yōu)選、本來(lái)生活、中糧我買(mǎi)網(wǎng)、沱沱工社等幾十家生鮮電商公司。特別是O2O流行開(kāi)來(lái)之后，有天貓超市、京東到家、愛(ài)鮮蜂、每日優(yōu)先等大大小小的完家。不過(guò)在劉江峰看來(lái)，他們依舊沒(méi)有找到“正確的模式”。
劉江峰認為，這些生鮮電商中，很多從農產(chǎn)品采購開(kāi)始，到配送至消費者手中，這樣的模式太重，除了生鮮的損耗問(wèn)題外，生鮮電商主要虧在冷鏈、倉儲，末端的配送。在生鮮電商團隊中，有IT人員和“菜販子”，文化水平和思維理念鮮明的差異，也加大了管理的難度。
另一方面，線(xiàn)下超市不具備線(xiàn)上能力。“要發(fā)展線(xiàn)上業(yè)務(wù)，涉及到線(xiàn)上產(chǎn)品的打造、內部流程的再造、用戶(hù)行為的引導、網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)傳播等等，這些是傳統商超賣(mài)場(chǎng)很難實(shí)現的。而且它們自己的平臺也并不夠大。”
基于多數生鮮電商的重模式高虧損弊端以及傳統商超在電商方面的“難作為”，劉江峰看到了生鮮電商的機會(huì )。他創(chuàng )立的Dmall，其標榜的特點(diǎn)：無(wú)采購、零庫存、輕資產(chǎn)、1小時(shí)送達。
根據劉江峰介紹，Dmall項目正在內測，5月會(huì )在北京地區進(jìn)行試運營(yíng)，今年底會(huì )擴展到向上海、深圳、廣州等一線(xiàn)城市。盡管Dmall還未正式投向市場(chǎng)，但其已經(jīng)獲得了1億美金的天使投資，投資方來(lái)自IDG和另一家專(zhuān)做消費品投資的基金公司，該公司的具體名稱(chēng)劉江峰暫時(shí)不愿透露。如若Dmall1億美金的天使投資不存在虛報，其將成為國內獲得天使融資最高的項目，更意外的是劉江峰告訴虎嗅，Dmall目前還沒(méi)有BP(商業(yè)計劃書(shū))，同樣連LOGO還沒(méi)確定。
如何打造Dmall?
“現在電商創(chuàng )業(yè)環(huán)境不一樣了，以前阿里可以在杭州民宅里面慢慢搞，沒(méi)人跟你競爭，現在這個(gè)時(shí)代出來(lái)創(chuàng )業(yè)，有阿里、京東、唯品會(huì )這些強敵環(huán)伺。”劉江峰告訴虎嗅，“做生鮮電商必須有大資本才能做成，教育用戶(hù)、市場(chǎng)競爭，面臨很多風(fēng)險。“
Dmall的輕模式也決定了其復制性強，劉江峰需要帶領(lǐng)Dmall迅速搶占市場(chǎng)，在生鮮電商領(lǐng)域用規模形成護城河。“1億美金“自然成了Dmall起家的第一步。
接下來(lái)怎么做?虎嗅從與劉江峰的對話(huà)中進(jìn)行了總結：
√ Dmall簽約合作超市
選擇有知名度的超市簽約合作，門(mén)檻是有一定知名度，非小賣(mài)部。合作方式有兩種，一種是簽普通合作或限年獨家，另一種是超市入股Dmall做戰略合作，后一種靈活控制。
√ 服務(wù)布點(diǎn)
在居民社區與合作商城服務(wù)半徑內進(jìn)行布點(diǎn)。如北京地區，會(huì )考慮招募2000—3000人的配送團隊，配送人員在服務(wù)站待命接受訂單調度。關(guān)于社區配送，劉江峰表示，也會(huì )考慮廣場(chǎng)舞大媽。
√ 超市商品上線(xiàn)
Dmall會(huì )將合作超市的生鮮商品在其網(wǎng)頁(yè)和APP上呈現，另外會(huì )涉及消費頻率高的日化用品，同時(shí)掌控線(xiàn)上定價(jià)權。劉江峰表示，在Dmall上呈現的商品頁(yè)面上并不會(huì )顯示超市來(lái)源，而是在發(fā)出的貨物包裝上顯示超市來(lái)源。這樣做的目的增加Dmall品牌強勢度。
√ 交易與配送
Dmall模式設計是基于LBS產(chǎn)生交易，因此會(huì )側重移動(dòng)端。用戶(hù)在Domall上下單后會(huì )，由Dmall進(jìn)行品控和選擇超市進(jìn)行商品分揀，再由 Dmall服務(wù)站進(jìn)行配送，初期會(huì )設置59元以上訂單免配送費，承諾是1小時(shí)送達，但會(huì )根據商品屬性和組貨情況，向1小時(shí)內無(wú)法送達的用戶(hù)推出“預定制 “。
由于沒(méi)有自己的貨，Dmall需要手握一定數量的用戶(hù)，才能撬動(dòng)與超市的合作，Dmall前期用戶(hù)的獲取就成了關(guān)鍵點(diǎn)，“地推“成了主要途徑。劉江峰說(shuō)，“我們會(huì )在超市進(jìn)行線(xiàn)下用戶(hù)導流，通過(guò)9.5折補差價(jià)方式，讓用戶(hù)下載Dmall APP。“
但超市會(huì )同意Dmall搶用戶(hù)嗎?劉江峰給出的理由，“為了利益，他們不會(huì )反抗，我們能給他們帶來(lái)線(xiàn)下覆蓋不到的訂單。“
Dmall能成為中國版的Instacart嗎?
切入生鮮，不做冷鏈，做最后“一公里”配送，一小時(shí)送達，Dmall身上多少有“跑腿“公司的成分。類(lèi)似的是美國一家名為Instacart的日用雜貨投遞創(chuàng )業(yè)公司，該公司成立于2012年，在去年年底剛完成2.1億美元融資，估值已經(jīng)達到20億美元，預計2014年銷(xiāo)售額在1億美元以上，是上一年的 10倍。
國內另一家“一小時(shí)送達”電商公司“快書(shū)包”曾備受矚目。2010年上線(xiàn)后，累計獲得2000萬(wàn)人民幣融資，2013年銷(xiāo)售額達到1000萬(wàn)元，在2014年9月轉型網(wǎng)上特賣(mài)超市“愛(ài)搶貨“，但未成功，已于今年1月宣布對外出售。
Instacart的成功給Dmall指出了方向上的正確，快書(shū)包的失敗則說(shuō)明極速送達在單品 上的不可持續性，高頻消費品結合高效配送，成了Dmall做生鮮電商的組合拳。生鮮電商高損耗的大難題，導致大部分多數生鮮電商傾向中高端用戶(hù)定位，劉江峰不以為然，他指出“生鮮電商做中高端，成本會(huì )高，也是小眾市場(chǎng)。“
如此一來(lái)，Dmall的直接競爭對手會(huì )是愛(ài)鮮蜂。與Dmall選擇大超市合作不一樣，愛(ài)鮮蜂是與社區便利店合作，便利店分布比超市密集，所以愛(ài)鮮蜂配單會(huì )比Dmall靈活，理論上配送效率也會(huì )高，不過(guò)從商品豐富度看，Dmall會(huì )優(yōu)于愛(ài)鮮蜂。
對于現階段的Dmall而言，需要思考如何降低用戶(hù)獲取成本，提高轉化效果。不管1億美元天使融資是否可靠，劉江峰的華為高管背景+Instacart的高估值，足以讓業(yè)界對Dmall持續關(guān)注。
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