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麥當勞打算如何煥發(fā)第二春
餐飲是一個(gè)充滿(mǎn)競爭的世界，一直以來(lái)，麥當勞都是大玩家，定義了快餐是什么——但是，世事無(wú)常。
麥當勞作為美國快餐的代表，在連續十幾年席卷全球之后，卻在近兩年遭遇了大公司大品牌的瓶頸。其在大本營(yíng)美國的單店銷(xiāo)售額在經(jīng)歷持續增長(cháng)之后，于2016年第四季度出現下降，顧客數量在過(guò)去四年也都在逐年減少。
根據華爾街日報的調查，只有五分之一的90后，吃過(guò)巨無(wú)霸。
新任CEO史蒂夫在任職的頭兩年內，面對這些頹勢，也引入了一些令人矚目的舉措，例如推行全天制早餐，以及在門(mén)店全部引入新一代的自助點(diǎn)餐智能設備等。
的確，這些改革舉措收獲了一些成效，但這還是無(wú)法解決麥當勞持續低迷的一個(gè)更深層次的問(wèn)題。
麥當勞如何重新奠定自己在現代年輕消費者心目中的品牌吸引力?麥當勞如何重新吸引那些“叛逃”至中高端定位的競爭對手的顧客?如何重新獲得喜歡送餐到家，在家吃外賣(mài)的年輕消費群體?
麥當勞的根本問(wèn)題究竟在哪里?
麥當勞的問(wèn)題并不在于它的品牌價(jià)值遭受打擊，事實(shí)上麥當勞的名號起碼在現代消費者中還是知名度足夠。
麥當勞的問(wèn)題也不在于其自身的流程管理疏忽，作為一家連鎖快餐餐廳，麥當勞也能夠始終如一地為消費者提供有品質(zhì)保證的產(chǎn)品以及快速的服務(wù)。
麥當勞面臨的問(wèn)題在于它實(shí)在太成熟、太老牌，以至于無(wú)論麥當勞做什么，年輕的消費者已經(jīng)對這個(gè)品牌形成了固有的印象，甚至說(shuō)是偏見(jiàn)。
麥當勞無(wú)法像一些新出現的競爭對手那樣，引起年輕消費者的共鳴。
從麥當勞內部來(lái)說(shuō)，其發(fā)展經(jīng)驗更植根于過(guò)去的成功，而非面向未來(lái)，但事實(shí)上消費者的價(jià)值觀(guān)在發(fā)生變化，如果麥當勞無(wú)法從內部的價(jià)值觀(guān)跟上這種變化的話(huà)，那就會(huì )慢慢失去年輕消費者，成為一個(gè)逐漸老化的品牌。
麥當勞具體面臨哪些挑戰?
1)、消費升級時(shí)代，年輕消費者紛紛轉向中端休閑餐廳
對于主流的90后年輕消費者，他們往往選擇多花一點(diǎn)錢(qián)，享受更優(yōu)質(zhì)的食材和提供更好服務(wù)的用餐環(huán)境。
Chipotle和Shake Shack雙雙在美國上市，背后就是年輕消費者在撐腰。Chipotle用墨西哥卷引領(lǐng)了健康飲食的風(fēng)潮，Shake Shack用著(zhù)更加優(yōu)質(zhì)食材的牛肉漢堡和針對年輕人有趣好玩的營(yíng)銷(xiāo)，把快餐式的漢堡賣(mài)出了休閑簡(jiǎn)餐的升級定位。
2)、消費者的用餐地點(diǎn)從門(mén)店轉移到家庭
外賣(mài)成為90后的用餐常規選項，越來(lái)越多的消費者選擇送餐到家的外賣(mài)，外賣(mài)支出已經(jīng)占到了90后整體餐費的35%。
其實(shí)，國外在外賣(mài)這塊的發(fā)展還遠沒(méi)有國內如此風(fēng)行，在中國國內，已經(jīng)出現不少以外賣(mài)為主要營(yíng)收來(lái)源的“影子餐廳”模式，門(mén)店前廳僅能容納幾人，更多是依靠后廚的外賣(mài)出單，餐廳的主戰場(chǎng)也從線(xiàn)下轉移到線(xiàn)上的外賣(mài)平臺和會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)。
3)、年輕消費者用餐方式更加多元
除了訂成品外賣(mài)，一些基于半成品食材的生鮮電商，也逐漸成為年輕人的新寵。他們從網(wǎng)上訂購搭配好的食材，送貨到家，在家里自己進(jìn)行簡(jiǎn)單烹飪。
其中的領(lǐng)頭羊Blue Apron更是做到月配送800萬(wàn)份，年營(yíng)收9.6億美元，已經(jīng)計劃IPO。
麥當勞的六大戰略調整
在全新的消費環(huán)境面前，麥當勞的新管理層，在2015年就職的新任CEO史蒂夫的帶領(lǐng)之下，也做出了一些戰略上的調整。
1)、回歸產(chǎn)品本身
縱觀(guān)大型老牌企業(yè)的復興之路，例如像是最近風(fēng)頭正盛的達美樂(lè )，其轉型的第一步往往都是回歸產(chǎn)品，從產(chǎn)品品質(zhì)的提升上做文章。
2015年之后，麥當勞在產(chǎn)品上做出各種革新：
--原材料上用新鮮牛肉代替冷凍牛肉，來(lái)與Shake Shack和Five Guys這樣的新興牛肉漢堡品牌抗衡。
--引入全天制早餐，這也成為2016年的業(yè)績(jì)增長(cháng)點(diǎn)。
--淘汰菜單上銷(xiāo)量墊底的菜品，增加消費者喜歡的麥滿(mǎn)分、松餅這樣的選項，這個(gè)舉措立即在麥當勞第四季度的財報體現結果，單店銷(xiāo)售額增長(cháng)5.2%。
2)、門(mén)店全面設置自助點(diǎn)餐機
2015年開(kāi)始，麥當勞對其位于美國的500多家門(mén)店實(shí)行改建，全部在前廳配備自助點(diǎn)餐機�？萍荚卦邴湲攧谡w的戰略推進(jìn)上也發(fā)揮了重要作用。
自助點(diǎn)餐機除了加快前廳流轉速度之外，還承載著(zhù)更深層的戰略意圖：
--自助點(diǎn)餐機為消費者提供了一個(gè)全新的用餐體驗，消費者可以在垂直的大塊觸摸屏上清晰選擇他們的餐品，并通過(guò)信用卡(在國內更多是微信和支付寶)進(jìn)行支付。這個(gè)在現在看上去非常普通的模式，在2015年推出時(shí)的確是完全革命的消費者體驗，一舉扳回了年輕消費者的心。
--口味紛雜的時(shí)代，定制化菜品逐漸成為年輕消費者對于餐飲的核心訴求，自助點(diǎn)餐機的推出也是為麥當勞漢堡定制化這一策略奠定了基礎。
麥當勞的老對手肯德基顯然沒(méi)有及時(shí)跟上這一波的迭代。表面上看，肯德基只是沒(méi)有在大堂豎立起一塊塊點(diǎn)餐屏，但如果仔細研究?jì)烧叩呐腼兎绞讲顒e，肯德基的預制(保溫箱儲藏)的出餐模式相比于麥當勞的現點(diǎn)現做，還無(wú)法勝任定制化和自助點(diǎn)單的流程。
這是兩家在出餐流程上的核心區別。
3)、推廣移動(dòng)手機端下單和支付
麥當勞還計劃在2017年年底之前，在2萬(wàn)家門(mén)店全面推出移動(dòng)端下單和支付服務(wù)。這個(gè)堅定的戰略舉措也是一石二鳥(niǎo)。
一方面將大大加快門(mén)店的運營(yíng)效率和速度，更重要的是，通過(guò)對手機交易的記錄，麥當勞得以追蹤到大量顧客的實(shí)際消費行為數據。
據統計，每月進(jìn)入到美國麥當勞門(mén)店的客流大約5億，這樣的真實(shí)消費數據庫對于麥當勞之后的運營(yíng)方方面面都提供了強大的數據支撐。
事實(shí)上，當企業(yè)發(fā)展到100家門(mén)店體量以上后，無(wú)論是產(chǎn)品還是運營(yíng)方面的決策，都需要基于數據的分析，而非創(chuàng )始人或高層的一時(shí)靈感。
4)、大力發(fā)展外賣(mài)
麥當勞的首席策略管Lucy在一次會(huì )議上說(shuō)到“外賣(mài)，是我們這一生遇到的對餐飲行業(yè)最具破壞力的新模式”。
對于外賣(mài)，麥當勞一開(kāi)始是非常保守的態(tài)度，僅僅是以自營(yíng)配送模式作為試驗田。但從2015年開(kāi)始，麥當勞也宣布積極與第三方平臺合作，共同發(fā)展外賣(mài)。
在亞洲市場(chǎng)，麥當勞的外賣(mài)營(yíng)收已經(jīng)占到了總營(yíng)收的40%，下一步，美國的目標也是復制麥當勞在亞洲市場(chǎng)上取得的成功。
5)、復古和懷舊的品牌營(yíng)銷(xiāo)，重新建立和消費者的聯(lián)系
當所有人都建議麥當勞在吸引年輕消費者方面需要更加積極進(jìn)取的時(shí)候，麥當勞卻反其道而行，變得更加復古。
從產(chǎn)品角度，麥當勞一度加速推出新品，包括加大尺寸的超級巨無(wú)霸，或者將經(jīng)典奶昔口味擴展到四種。但后來(lái)，麥當勞調整產(chǎn)品策略，除了這些新品限量試點(diǎn)供應之外，更多的重點(diǎn)還是放回到巨無(wú)霸、巧克力奶昔、薯條、麥香魚(yú)這些經(jīng)典品類(lèi)。
麥當勞挖掘到了最適合自己的營(yíng)銷(xiāo)定位，其具有最大競爭力的元素是復古，而復古恰恰也在90后中非常吃香。麥當勞通過(guò)一系列的懷舊活動(dòng)，例如鼓勵顧客分享他們第一次吃麥當勞的記憶，重新與消費者之間建立聯(lián)系，在他們心中占據一席之位。
6)、遷移全球總部，吸引年輕人才
麥當勞宣布全球總部將在明年春天從郊區搬到芝加哥市中心，以吸引更多居住市區的年輕人才。當下年輕人和老一代人不同，他們喜歡住在熱鬧的市區，郊區的工作環(huán)境會(huì )讓年輕人非常壓抑。
這一舉措也富含深意，事實(shí)上，新總部地址也是芝加哥最著(zhù)名的餐廳發(fā)源地，從常年擠滿(mǎn)人的老牌漢堡餐廳Au Cheval到新興墨西哥餐廳Cruz Blanca，將新總部遷移到這里，也吸引了大量的美食專(zhuān)家。
結語(yǔ)
“餐飲是一個(gè)充滿(mǎn)競爭的世界，一直以來(lái)，麥當勞都是大玩家，定義了快餐是什么——但是，世事無(wú)常。”
如果把餐飲業(yè)比作一條長(cháng)長(cháng)的高速公路，麥當勞可能就是行駛在上面的慢速火車(chē)，其因為身形巨大，只能避開(kāi)前途未卜的小路，行駛在條條坦途上。但最終這條路會(huì )帶麥當勞去向何處，還是逼迫他們選擇一個(gè)全新的方向，各位餐飲人可以拭目以待。
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