在職如何創(chuàng )業(yè)

　　行業(yè)就近不就遠

　　“正職為副職拓路，副職為正職加碼”，在某高校擔任經(jīng)濟學(xué)院系主任的鄭教授，說(shuō)起自己在業(yè)余成功經(jīng)營(yíng)一家市場(chǎng)研究公司、當起“老板”的經(jīng)歷，臉上就露出了得意之情。談到“下海”創(chuàng )業(yè)，鄭教授認為，在職人員當然要以正職為重，不能挖公司的墻角，作為老師就不能耽誤自己本職的教學(xué)工作。但是為了創(chuàng )業(yè)成功，降低風(fēng)險，也必須依托自己在本職工作中的積累，充分利用職場(chǎng)資源。因此，選擇與自己工作相近的行業(yè)投資可謂是創(chuàng )業(yè)成功的捷徑。

　　鄭教授從經(jīng)濟學(xué)院畢業(yè)后就一直留校任教，從教已數十年。如今成了系主任，主要教授企業(yè)信息方面的課程，工作穩定，收入也頗豐。但由于常年與商業(yè)打交道，在他的心中一直存在著(zhù)創(chuàng )業(yè)的沖動(dòng)，總想嘗一嘗當老板的滋味。在對自己的優(yōu)勢和擁有的資源進(jìn)行分析之后，鄭教授認為，自己完全有能力開(kāi)一家市場(chǎng)研究公司。他覺(jué)得市場(chǎng)研究公司的業(yè)務(wù)與自己常年所研究的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域息息相關(guān)，而且由于工作關(guān)系，鄭教授對于商業(yè)市場(chǎng)的現狀也一直非常關(guān)注，可謂了如指掌。

　　心里有了譜，鄭教授立馬將自己的想法付諸實(shí)施。而且為了進(jìn)一步增加公司創(chuàng )業(yè)成功的幾率，他又將公司的主營(yíng)項目定位在自己最擅長(cháng)的商情研究上。由于嫻熟的專(zhuān)業(yè)背景，鄭教授的公司除了提供一般信息服務(wù)之外，還成為國內首家提供“調查、研究、策劃、執行”一條龍服務(wù)的公司，公司的業(yè)務(wù)自然也做得紅紅火火。如今，鄭教授公司的資產(chǎn)已達上千萬(wàn)元，但他還是守著(zhù)老師的方寸講臺，繼續給莘莘學(xué)子傳道、授業(yè)。利用業(yè)余時(shí)間創(chuàng )業(yè)，不但沒(méi)有影響鄭教授日常的教學(xué)工作，反而使他的教學(xué)過(guò)程增添了許多生動(dòng)的案例。他將自己的專(zhuān)業(yè)應用于公司經(jīng)營(yíng)，又將公司在經(jīng)營(yíng)中所獲得的實(shí)踐經(jīng)驗傳授給學(xué)生，真可謂是相輔相成、相得益彰。

　　規模宜小不宜大

　　對于大多數投資創(chuàng )業(yè)的在職人員來(lái)說(shuō)，資金、時(shí)間和精力都相對有限，不可能全身心地投入。適中的企業(yè)規模除了能降低創(chuàng )業(yè)初期店面、人力等資金成本之外，也便于投資者在時(shí)間不充裕的情況下進(jìn)行管理。

　　加盟小型連鎖店被認為是在職人員創(chuàng )業(yè)的一個(gè)不錯的選擇。加盟商多年的經(jīng)驗與品牌效應，以及它所提供的完善的配套措施和培訓指導體系，都有助于投資者相對較快地獲得創(chuàng )業(yè)成功。已屆而立之年的沈先生在經(jīng)過(guò)多年打拼之后，手頭有了十幾萬(wàn)元的積蓄。把錢(qián)存銀行吧，由于存款利率低，他有點(diǎn)不甘心;投入股市的話(huà)，風(fēng)險又太大;經(jīng)過(guò)幾番比較之后，沈先生決定加盟某快餐連鎖店，快餐店的加盟門(mén)檻比較低，投入不大但有可預期的利潤。

　　現在，沈先生的小店已經(jīng)開(kāi)張半年多。算上2萬(wàn)元的加盟費，2.5萬(wàn)元的設備費用，以及每月1萬(wàn)元的店面租金，沈先生至今的總投入大約為10萬(wàn)元。由于投資和經(jīng)營(yíng)得當，沈先生的店從第一個(gè)月開(kāi)始就有了贏(yíng)利。半年下來(lái)，初期投入已經(jīng)差不多收回，目前每個(gè)月約有1萬(wàn)多元的純利潤。沈先生說(shuō)，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中可以通過(guò)積累逐步“做大”，但絕不能在資源有限的情況下盲目“大做”，過(guò)度舉債經(jīng)營(yíng)，得不償失。

　　管理當放不當摳

　　由于創(chuàng )業(yè)期規模較小，投資者可以暫且不考慮企業(yè)的管理形式，沒(méi)有必要建立和大公司一樣的管理體制和機制，但有一點(diǎn)必須注意，就是創(chuàng )業(yè)者切忌事事親為。在職人員創(chuàng )業(yè)，本來(lái)時(shí)間就有限，如果不把精力放在企業(yè)決策這些大事上，而是拘泥于瑣碎的日常業(yè)務(wù)，企業(yè)發(fā)展的前景就不容樂(lè )觀(guān)了。

　　企業(yè)運營(yíng)的好壞取決于管理，因此在職創(chuàng )業(yè)者要學(xué)會(huì )“抓大放小”，自己制訂出企業(yè)發(fā)展規劃和建議之后，就可以將公司放手給他人管理。關(guān)鍵是要懂得，這種符合現代公司制度的方式也有利于企業(yè)今后的進(jìn)一步發(fā)展。

　　張先生是一家IT公司的白領(lǐng)。1年前，他耐不住寂寞，投資5萬(wàn)元開(kāi)了家便利店。一開(kāi)始，他感覺(jué)很新鮮，感覺(jué)“便利店就是自己新生的嬰兒”。除了請人在白天照看小店之外，張先生把所有的業(yè)余時(shí)間都撲在了小店上，進(jìn)貨、記賬，甚至是晚上整理貨架，全部都親自操刀。然而，干了不久，簡(jiǎn)單而又費力的工作使他感到厭倦，白天黑夜“連軸轉”的生活也讓他感到身體吃不消。權衡再三，張先生制訂出了一套便利店操作流程和管理制度，并聘請兩名管理人員打理日常事務(wù)，一位負責財務(wù)、一位負責門(mén)店。自己則利用休息日或者晚上光顧一下小店，與兩位員工進(jìn)行溝通，看看有什么問(wèn)題，并幫助他們設計促銷(xiāo)方案。管理模式的改變，張先生得以輕松地“坐收漁利”。

　　魚(yú)與熊掌可以兼得

　　選擇行業(yè)、確定規模、制訂管理方案……以上提到的種種建議都說(shuō)明，在職人員創(chuàng )業(yè)要獲得成功，關(guān)鍵是要對自己的能力、財力和精力做出恰當的評估。并不是每個(gè)人都適合創(chuàng )業(yè)，也不是每個(gè)人都有足夠的資金和時(shí)間來(lái)進(jìn)行投資。即使已經(jīng)決定創(chuàng )業(yè)，做什么，怎么做，做多大，這一系列問(wèn)題都需要創(chuàng )業(yè)者提前做好理性的分析，制訂創(chuàng )業(yè)規劃。如果分析到位、規劃得當、管理有方，在職人員創(chuàng )業(yè)也完全可以成功，魚(yú)與熊掌就可以兼得。

　　身為職業(yè)經(jīng)理人的譚先生如今就一邊給別人當“管家”，一邊又自己“當家”，卻做到了兩頭兼顧，在外人眼里風(fēng)光無(wú)限。談到自己的成功，譚先生就將其歸功于分析、規劃與管理。創(chuàng )業(yè)之初，譚先生選擇成立廣告策劃公司，原因就在于他在日常公司的業(yè)務(wù)接觸中發(fā)現，給手機等通訊廠(chǎng)商做品牌策劃的利潤空間非常大。作為某國產(chǎn)手機生產(chǎn)廠(chǎng)的“管家”，不論是對手機的專(zhuān)業(yè)研究，還是在手機領(lǐng)域積累的人脈關(guān)系都成為了他創(chuàng )業(yè)理想的平臺。

　　公司成立之后，“當家”的譚先生一直聘用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)為自己做“管家”。他說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者與投資者脫離是一種很好的管理方式，投資人管公司很可能造成公司內部的不民主。而譚先生自己在“職業(yè)球員”和“職業(yè)俱樂(lè )部老總”兩種角色之間的轉換，不僅沒(méi)有力不從心，還相互促進(jìn)。譚先生說(shuō)：“在大公司做‘管家’，讓我有了一個(gè)更大的舞臺得以站得高看得遠，拓展更廣闊的人際空間，掌握更豐富的渠道和資源;而在自己的小公司‘當家’，則可以實(shí)踐自己在大公司無(wú)法實(shí)施的想法，并把自己在大公司里學(xué)到的好的管理經(jīng)驗和管理方法應用到自己的公司之中。”

　　篇二：

　　很多企業(yè)對于在職員工都有明文規定，不準他們進(jìn)行自主創(chuàng )業(yè)。而另一方面這些員工又不會(huì )甘于在為企業(yè)創(chuàng )造大量利潤的同時(shí)，自身創(chuàng )業(yè)的欲望無(wú)法得到滿(mǎn)足。長(cháng)此以往，這種狀況將導致的后果只有兩個(gè)：自我消沉或者跳槽離職!而這兩個(gè)結果都是企業(yè)的領(lǐng)導者所不愿意看到的，在這種背景下，“內部創(chuàng )業(yè)”的概念應運而生。所謂內部創(chuàng )業(yè)，是由一些有創(chuàng )業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務(wù)內容或工作項目，進(jìn)行創(chuàng )業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng )業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿(mǎn)足員工的創(chuàng )業(yè)欲望，同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏(yíng)的管理制度!

　　案例：

　　2000年，深圳華為集團為了解決機構龐大和老員工問(wèn)題鼓勵內部創(chuàng )業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文印、餐飲業(yè)以?xún)炔縿?chuàng )業(yè)方式社會(huì )化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司，深圳市華創(chuàng )通公司等。這些內創(chuàng )公司依托華為強大的經(jīng)濟實(shí)力與市場(chǎng)占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，同時(shí)也成就了企業(yè)內部?jì)?yōu)秀員工的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)。

　　優(yōu)勢：

　　相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng )業(yè)方式，內部創(chuàng )業(yè)在資金、設備、人才等各方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見(jiàn)，由于創(chuàng )業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng )業(yè)時(shí)一般不存在資金、管理和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )等方面的困擾，可以集中精力于新市場(chǎng)領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)與拓展。同時(shí)由于企業(yè)內部所提供的創(chuàng )業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng )業(yè)失敗，創(chuàng )業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。從另一方面來(lái)說(shuō)，建立企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)機制，不僅可以滿(mǎn)足精英員工在更高層次上的“成就感”，留住優(yōu)秀人才，同時(shí)也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營(yíng)方式，擴大市場(chǎng)領(lǐng)域，節約成本，延續企業(yè)的發(fā)展周期。

　　提醒：

　　內部創(chuàng )業(yè)要有政策上的支持。對于正在實(shí)施的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，企業(yè)管理層應給予其充分的行動(dòng)和政策自主權，并指定高層領(lǐng)導與其保持聯(lián)系，隨時(shí)調配企業(yè)內部資源，幫助其排除創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的內部阻力。

　　對于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)實(shí)施創(chuàng )業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng )業(yè)風(fēng)險，在風(fēng)險較大的情況下，如果企業(yè)對于創(chuàng )業(yè)者給予的薪酬太低，而一旦創(chuàng )業(yè)失敗又將面臨過(guò)重的懲罰，那么他們寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內部創(chuàng )業(yè)政策時(shí)要能夠容忍創(chuàng )業(yè)者犯錯。

　　在制定創(chuàng )業(yè)員工的獎勵制度時(shí)要注重紅利分配與股份持有相結合，使員工真正有一種做“主人”的感覺(jué)，堅定其創(chuàng )業(yè)信心和決心。對于內部員工創(chuàng )建的企業(yè)，本人出資比例可以在30%以下，在以后的時(shí)間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過(guò)股票上市或從原公司回購股份，而且，一旦創(chuàng )業(yè)成功，員工還可以從原公司獲得獎金。員工創(chuàng )業(yè)的主要目的就是要過(guò)把“老板癮”，達到自我實(shí)現的個(gè)人目標，所以在薪酬方面應制定優(yōu)厚的薪酬待遇。

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