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拉面店創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)范文
項目摘要
餐廳名稱(chēng)：拉面達人之屋
地點(diǎn)：基隆市愛(ài)三路麥當勞附近
經(jīng)營(yíng)理念：主要是以日式料理為主，希望讓顧客享受到日式拉面的美味，給顧客一個(gè)舒適的環(huán)境用餐，而且基隆很少有拉面店，如果湯頭好的話(huà)顧客就會(huì )一直上門(mén)。
主客群：是以在附近的上班族及學(xué)生。
次客群：來(lái)基隆廟口的觀(guān)光客。
主競爭：基隆廟口的小吃攤及附近的簡(jiǎn)餐店。
次競爭：附近的速食餐飲業(yè)及7-11。
市場(chǎng)分析：
1.附近是廟口小吃以及速食餐飲店，我們?yōu)榱隧憫狹型化社會(huì )，所以以平民價(jià)來(lái)吸引消費者上門(mén)，滿(mǎn)足各個(gè)消費族群。
2.附近50公尺就有停車(chē)場(chǎng)，十分方便，解決消費者停車(chē)問(wèn)題。
3.雖然日式料理在一般人而言都是相當昂貴的，我們會(huì )盡量推出套餐，附贈飲料及小菜，價(jià)位大約會(huì )在150~200之間。
支出金額與凈利：
開(kāi)店成本:1200萬(wàn)元臺幣(下同)
一個(gè)月店面租金:10萬(wàn)
桌數:18桌(坐滿(mǎn)72人)一人消費以200元計算，翻桌2次，一天營(yíng)業(yè)額:28800元，一個(gè)月?tīng)I業(yè)總額:864000元
員工薪資:
外場(chǎng)薪資:19000元(一個(gè)月)，人數5，一個(gè)月95000元
內場(chǎng):24000元(一個(gè)月)，人數3，一個(gè)月72000元
工讀生一小時(shí):100元，人數2，一天8小時(shí)只上假日，一個(gè)月8天12800元
總額:179800元
水電瓦斯:
電費水費:80000元一個(gè)月40000元
瓦斯:大桶800元一次叫4桶，每個(gè)月?lián)Q3次，一個(gè)月9600元
總額:49600元
食材:
面:一天2500元，一個(gè)月75000元
菜錢(qián):一天2000元，一個(gè)月60000元
肉:5500元(兩天一次)，一個(gè)月82500元
雜項:1000元(一天)，一個(gè)月30000元
海鮮:3500(一天)，一個(gè)月105000元
總額:352500元
飲料:
檸檬1斤80元，每月15斤，一個(gè)月1200元
紅茶一袋120元，每月30袋，一個(gè)月3600元
牛奶1瓶125，每月15瓶，一個(gè)月1875元
總額:6675元
凈利:日:15656元:周:109592元:月:438368元:年:5260416元
依目前估計大約兩年半可以回本
合家拉面店創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)
1執行總結
1.1公司
1.1.1公司基本概況
公司名稱(chēng)：合家拉面餐飲服務(wù)有限公司
注冊資金：叁佰萬(wàn)元人民幣
股東：2人
股份構成：各占70%和30%
公司宗旨：公司將立足于中國傳統美食文化，以為消費者提供新鮮、營(yíng)養、健康、美 的菜品和更快捷的服務(wù)為經(jīng)營(yíng)理念，在實(shí)現股東財富增長(cháng)的同時(shí)，實(shí)現企業(yè)社會(huì )價(jià)值 大化。
1.1.2產(chǎn)品和服務(wù)
公司以經(jīng)營(yíng)拉面系列菜品為主。拉面采用機制拉面，配菜及湯料采用新鮮、營(yíng)養、 健康的食材，堅持創(chuàng )新與傳統飲食相融合，開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足消費者需要的出品。、
在食材采購、制作、配送上先制定各種定量數據，以
保證各個(gè)門(mén)店的出品口味一致。并為消費者提供更快捷的服務(wù)，讓消費者滿(mǎn)意。在餐廳 設計上，將采用中西結合的餐廳環(huán)境設計，為消費者帶來(lái)高雅、時(shí)尚、健康的就餐體驗。 對原材料精心選擇。
1.2市場(chǎng)
1.2.1市場(chǎng)環(huán)境
我國餐飲業(yè)零售額近20年來(lái)一直保持雙位數的增長(cháng)，餐飲市場(chǎng)需求旺盛。同時(shí)對
于12.95億的人口來(lái)說(shuō)，按20,000億元人民幣的全國餐飲業(yè)零售額來(lái)計算，人均年消費 僅約1500元人民幣。另外我國餐飲行業(yè)集中度低，每家餐飲企業(yè)所占市場(chǎng)份額不到1%，
餐飲市場(chǎng)發(fā)展空間很大。
1.3投資與財務(wù)
1.3.1財務(wù)預算與分析
通過(guò)商業(yè)計劃書(shū)的財務(wù)預算和分析看出，在相關(guān)數據測算假設下，計算出項目靜態(tài) 投資回收期為3.17年<經(jīng)營(yíng)期限10年，項目?jì)衄F值NPV=323.9萬(wàn)元>0，項目?jì)炔渴?益率IRR=40%，高于基準利率10%，凈資產(chǎn)收益率31%，“合家拉面”餐飲項目有較 好的經(jīng)濟效益，投資風(fēng)險較低，是一個(gè)具有投資價(jià)值的項目
1.4組織與人力資源
1.4.1管理團隊
合家拉面將通過(guò)標準化、品牌化、規�；墓芾�，形成中央廚房+配送中心的運營(yíng)
模式，由中央廚房統一加工、配制，配送中心統一配送到各門(mén)店。在食材采購、制作、 配送、餐廳操作上制定各種定量數據，形成標準化流程。連鎖分店采用直營(yíng)形式。 公司原始股東2人，即兩位創(chuàng )業(yè)合伙人。公司股東和股權結構如下：
本人，作為項目的主要發(fā)起人和投資人，公司成立后擔任董事長(cháng)兼總經(jīng)理，負責公 司的主要決策、戰略規劃及運營(yíng)，占公司股份70%。
董事長(cháng)及總經(jīng)理由本人擔任。在公司治理結構中，董事長(cháng)主要對董事會(huì )履行職責，
而總經(jīng)理負責公司的業(yè)務(wù)管理，這兩個(gè)職位由一人來(lái)?yè)�，對處于�?chuàng )業(yè)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 能為公司帶來(lái)穩定、一致的領(lǐng)導，以提高公司的決策效率。當公司發(fā)展到一定階段，再 把兩個(gè)職位分由兩人承擔。
2項目背景
2.1中國餐飲行業(yè)現狀
餐飲業(yè)正持續快速發(fā)展。改革開(kāi)放之初，1978年的全國餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額僅為54.8億
元人民幣，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，1998年全國餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額達到2816億元人民幣，比1978 年增長(cháng)了50倍。進(jìn)入二十一世紀，中國餐飲業(yè)收入實(shí)現快速增長(cháng)，2005年中國餐飲業(yè) 零售額達到8886.6億元人民幣，同比增長(cháng)17.7%，比上年凈增1336億元人民幣，高出 社會(huì )消費品零售總額增幅4.8個(gè)百分點(diǎn)，占社會(huì )消費品零售總額的比重達到13.2%;2006 年，中國餐飲業(yè)零售額首次突破萬(wàn)億元大關(guān)，達到10345.5億元人民幣，同比增長(cháng)16.4%， 比上年凈增長(cháng)1458億元，與改革開(kāi)放之初的1978年相比增長(cháng)了188倍;2007年零售額 達12352億元人民幣，同比增長(cháng)19.4%，占社會(huì )消費品零售總額的13.9%;2008年零售 額達15404億元人民幣，比2007年增長(cháng)24.7%，連續18年保持兩位數的增速。2009年 受美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機的影響，全國餐飲業(yè)零售額的增速出現了一定程度 的下滑，但仍然保持了兩位數的增速，2009年餐飲業(yè)零售額達17998億元人民幣，同比 增長(cháng)16.8%，占社會(huì )消費品零售總額的14.4%，比上年增幅降低了約8個(gè)百分點(diǎn)。
2.2中國餐飲行業(yè)發(fā)展趨勢
投資主體多元化的發(fā)展趨勢。隨著(zhù)人均餐飲消費支出的逐漸增加，以及政策的支持， 我國13億人口龐大的消費市場(chǎng)吸引了國內、外的投資資金，越來(lái)越多的風(fēng)險投資資金、 PE以及一些個(gè)人資金開(kāi)始進(jìn)入餐飲市場(chǎng)，為餐飲業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。另外，一 些餐飲企業(yè)也開(kāi)始通過(guò)資本市場(chǎng)融資來(lái)實(shí)現企業(yè)的快速發(fā)展和規模效應
3市場(chǎng)分析
3.1市場(chǎng)現狀
城鎮化進(jìn)程的加快給餐飲業(yè)的發(fā)展帶來(lái)很大的空間。改革開(kāi)放初期，中國的城市化
率還不到18%，而到2008年已達到46%。目前，中國已進(jìn)入城市化率加速發(fā)展的階段， 有學(xué)者認為，以現在的增長(cháng)速度，到2020年左右，中國的城市化率有望達到60%以上。 發(fā)達國家在城鎮化加速時(shí)期都伴隨著(zhù)城市和城鎮數量的迅速增加。城鎮化會(huì )推動(dòng)農村人
口向城市轉移，城市人口離不開(kāi)衣、食、住、行，而我國的農村人口占了總人口的63% 左右，這個(gè)龐大的市場(chǎng)將隨著(zhù)城鎮化進(jìn)程的加快為餐飲業(yè)帶來(lái)巨大的發(fā)展空間
3.2競爭分析
3.2.1直接競爭者
目前在市場(chǎng)上門(mén)店數量最多的拉面連鎖餐廳是味千拉面，據味千(中國)控股有限 公司財務(wù)報告顯示，到2010年上半年，味千拉面連鎖店的數目已達450家。
3.2.2購買(mǎi)者
購買(mǎi)者即消費者。消費者外出就餐通常會(huì )根據不同的需求選擇餐廳，這些需求包括： 喜愛(ài)某種口味的食品、對環(huán)境的要求、交際需求等。消費者最終要得到的價(jià)值是：符合 自己口味的美味的食品、健康的食品以及合適的價(jià)格和良好的就餐體驗。味千開(kāi)發(fā)的食 物品種約幾十種(包括小食)，但消費者喜愛(ài)的食物口味是不同的，合家拉面可以開(kāi)發(fā) 其他口味的拉面食物，滿(mǎn)足不同的消費者。
3.3地方政策方針
食品行業(yè)行政管理政策、法律、法規逐漸健全。2009年，政府頒布了《中華人民共 和國食品安全法》、《中華人民共和國食品安全實(shí)施條例》;2010年，國務(wù)院、衛生部、 國家食品藥品監督管理局等陸續印發(fā)了包括《2010年食品安全整頓工作安排》、《2010
年餐飲服務(wù)食品安全整頓工作實(shí)施方案》等。2010年5月1日《餐飲服務(wù)許可管理辦法》 和《餐飲服務(wù)食品安全監督管理辦法》正式實(shí)施。政府對餐飲業(yè)食品衛生的監管力度正 不斷加強。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，餐飲企業(yè)也更加重視食品安全。
政策的支持。
4公司戰略
4.1戰略目標
4.1.1長(cháng)期戰略目標
成為一家快速休閑餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)商，通過(guò)為消費者提供新鮮、
營(yíng)養、健康、美味的食品和更快捷的服務(wù)，使“合家拉面”成為一家國內知名餐飲品牌。
4.1.2中期戰略目標
5年內使直營(yíng)店達到100家，在國內市場(chǎng)上有一定知名度并爭取
上市。
4.2發(fā)展戰略
4.2.1差異化戰略
首先從產(chǎn)品上創(chuàng )新，采用機制拉面，在拉面選材上，除使用普通面粉外，還將使用 蕎麥等一些健康的粗糧食材，與競爭對手形成差異，另外，在配料、湯料上也將開(kāi)發(fā)出 不同于競爭對手的品種、味道，主要調味汁、湯料采取統一配送，既保證了口味一致， 又能“鎖”住核心技術(shù);其次，為消費者提供更快捷的服務(wù)，本人曾多次去味千拉面就 餐，味千能快捷地為消費者提供食物，但有些流程還可以改進(jìn)，這樣可以提供更快捷的 服務(wù);合家拉面將采用開(kāi)放式廚房，使消費者可以看見(jiàn)廚房的操作，改變人們對中餐“后 廚房”的印象，讓消費者可以更放心的進(jìn)餐;另外，還將采用獨特的餐廳設計、獨特的餐具等與競爭對手形成差異，并以此成為產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。
4.2.2目標集聚戰略
目標集聚戰略是某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個(gè)細分區段或某一地區市場(chǎng)。采 用這一戰略可以達到通過(guò)較好滿(mǎn)足特定對象的需要，從而超過(guò)更廣闊范圍內的競爭對 手。合家拉面把市場(chǎng)目標集中在有一定消費能力、追求生活質(zhì)量、對健康比較重視的休 閑人群和白領(lǐng)。這部分人群對價(jià)格不會(huì )太敏感，但對就餐環(huán)境、食物的營(yíng)養、新鮮會(huì )比 較重視，合家拉面會(huì )研究分析這部分人的心理、需求、消費行為，開(kāi)發(fā)出為這部分消費
者提供的食品和服務(wù)，并形成自己獨特的產(chǎn)品和服務(wù)模式，從而取得競爭優(yōu)勢。
5市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
5.1定價(jià)策略
價(jià)格只是企業(yè)用來(lái)實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)目標的營(yíng)銷(xiāo)組合工具中的一種，價(jià)格策略必須和產(chǎn)品設 計、銷(xiāo)售和促銷(xiāo)策略相配合，才能形成一個(gè)連續有效的營(yíng)銷(xiāo)方案。從前面的分析中可以 看到，餐飲業(yè)的競爭已從單一的價(jià)格競爭發(fā)展到品牌的競爭，誰(shuí)能滿(mǎn)足消費者最大的需 求，誰(shuí)能提供更好的服務(wù)，誰(shuí)就能在競爭中勝出。而合家拉面定位的目標消費者對價(jià)格 不太敏感，對食物的營(yíng)養、健康以及環(huán)境等要求較高。所以，合家拉面在定價(jià)策略上將 采用與味千拉面一樣的定價(jià)，味千拉面目前的定價(jià)是每碗拉面在22元—35元人民幣之 間。。
5.2銷(xiāo)售策略
5.2.1銷(xiāo)售方式和分銷(xiāo)策略
合家拉面以直營(yíng)方式進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，每個(gè)直營(yíng)店即是合家拉面的分銷(xiāo)渠道。公司將 在食材采購、物流和制作上先形成各種定量數據，同時(shí)為了保證各直營(yíng)店的出品口味一 致，將采取食材半成品配送，各直營(yíng)店根據各種定量數據進(jìn)行標準化加工。
5.2.2促銷(xiāo)策略
促銷(xiāo)策略是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基本策略之一，主要指企業(yè)通過(guò)人員推銷(xiāo)、廣告、公共關(guān)系 和營(yíng)業(yè)推廣等各種促銷(xiāo)方式，向消費者或用戶(hù)傳遞產(chǎn)品信息，引起他們注意和興趣，激 發(fā)他們的購買(mǎi)欲望和購買(mǎi)行動(dòng)，以達到擴大銷(xiāo)售的目的。餐飲的促銷(xiāo)策略大致包括：廣 告促銷(xiāo)、人員推銷(xiāo)、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系等。合家拉面將采用：
廣告促銷(xiāo)，包括印制一些精美的餐單宣傳印刷品到人流聚集的地方派發(fā)，與高檔寫(xiě) 字樓的物業(yè)管理公司合作，把宣傳單放在醒目的、人流量大的大堂等地方;
6運營(yíng)管理
6.1運營(yíng)模式
合家拉面將立足于中國傳統美食文化，通過(guò)標準化、品牌化、規�；墓芾�，形成 中央廚房(工業(yè)化)+配送中心(物流)的經(jīng)營(yíng)模式。連鎖分店采用直營(yíng)形式
7投資及財務(wù)分析
7.1項目投資估算
物業(yè)租賃押金：參照同類(lèi)企業(yè)味千年度財務(wù)報告公布的數據，物業(yè)租賃開(kāi)支約占營(yíng)
業(yè)額的14.6%，一般押金按2個(gè)月租金計，年租金為486萬(wàn)元×14.6%=71萬(wàn)元，則2個(gè) 月的押金計12萬(wàn)元;
店面裝修費用：包括餐廳、廚房、廣告牌、燈箱等25萬(wàn)元，折合每平方米1250元 購置家私、固定裝置及設備：廚房設備(包括廚具、灶具、廚房機械等)15萬(wàn)元，餐 廳設備(包括餐具、家私等)10萬(wàn)元;
開(kāi)辦費：辦證明、執照等10萬(wàn)元;
流動(dòng)資金：包括進(jìn)原材料資金、員工薪金、福利、培訓費、廣告費78萬(wàn)元，合計150萬(wàn)元。
7.2項目收入估算
取13,500元人民幣作為估算的參考數據，按360天計算，第一年年
營(yíng)業(yè)收入為13,500×360天=486萬(wàn)元人民幣，年營(yíng)業(yè)收入變化趨勢是：第1-3年的年增 長(cháng)率5%，第4-10年增長(cháng)率10%。
8機遇與風(fēng)險
8.1機遇
目前中國餐飲業(yè)的現狀給我們提供了可遇而不可求的機遇，一定要把握住著(zhù)一好時(shí)機。
8.2風(fēng)險
8.2.1經(jīng)濟風(fēng)險
經(jīng)濟風(fēng)險是指經(jīng)濟前景的不確定性，企業(yè)在從事正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，蒙受經(jīng)濟損失 的可能性。目前，全球金融危機的影響仍未消出，全球經(jīng)濟增速放緩，石油、糧食價(jià)格 上漲，據投行預測，石油價(jià)格將維持高位運行。而我國居民消費價(jià)格指數CPI也呈現上 升趨勢，據國家統計局數據顯示，我國CPI目前已達5%左右。
8.2.2政策風(fēng)險
由于各地地方政策的不同，也會(huì )帶來(lái)風(fēng)險，如城市規劃發(fā)生變化，需要拆遷，將導 致餐廳周邊消費發(fā)生變化，地區人口數量發(fā)生變化等
8.2.3市場(chǎng)風(fēng)險
從前面對營(yíng)業(yè)收入的敏感性分析中可以看出，營(yíng)業(yè)收入減少一個(gè)單位，帶來(lái)項目效 益評價(jià)指標大幅下降，，市場(chǎng)風(fēng)險對本項目的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)影響是比較大的
9風(fēng)險資本的退出
9.1退出方式
9.1.1股權轉讓
股東對所持有的公司股權轉讓是公司法中一項基本法律制度。對于企業(yè)的股權轉
讓?zhuān)嚓P(guān)的法律、法規都有明確的規定，在履行相應的審批手續和變更登記程序后可完 成股權轉讓。股權轉讓程序較簡(jiǎn)單、操作最方便，因此，在實(shí)際中應用最廣泛
9.1.2股份上市以退出
從目前的資本市場(chǎng)可以看出，以股份上市的退出方式增值幅度較大，所以目前已成 為風(fēng)險投資資金的首選和主要退出方式。合家拉面將通過(guò)有效的管理和控制，使公司利 潤實(shí)現持續穩定的增長(cháng)，同時(shí)，不斷完善公司治理結構，力爭在國內A股市場(chǎng)或境外市 場(chǎng)上市，使投資者獲得較好的回報。
9.2退出時(shí)間
根據投資計劃，公司將從第二年開(kāi)始引進(jìn)戰略投資人和風(fēng)險資金。若采用股權轉讓 方式，退出時(shí)間按雙方約定及有關(guān)規定。若采用股份上市，味千拉面在門(mén)店數100多家 時(shí)申請上市，獲得通過(guò)。合家拉面將努力完善公司治理結構，保持公司盈利的持續增長(cháng)， 爭取在境外市場(chǎng)或國內A股市場(chǎng)上市。公司上市后，投資者可以根據證券市場(chǎng)有關(guān)退出 時(shí)間的規定選擇退出。
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