辭職信如何回復老板
辭職信老板回復后篇一：一個(gè)總經(jīng)理的辭職信與老板回信
一個(gè)總經(jīng)理的辭職信與老板回信
漢哲管理咨詢(xún)集團 合伙人 李方
近來(lái)，《一個(gè)總經(jīng)理的辭職信與老板回信》在網(wǎng)上熱傳。之所以這樣火爆，說(shuō)明這個(gè)“炸彈事件”引爆了中國民營(yíng)企業(yè)的一系列深層敏感問(wèn)題。而且從兩封信來(lái)看，職業(yè)經(jīng)理人和老板都有一定水平，并非相差十分懸殊的辯論，至少表面看各有各的理，在社會(huì )上也有很強的代表性，這就更增加了討論的意義。正好筆者的一部書(shū)《中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸與脫困之道》即將由清華大學(xué)出版社出版，書(shū)中所闡述的問(wèn)題恰好與此事件極為相關(guān)，故筆者有興趣參與這個(gè)討論，希望將一些民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的深層問(wèn)題討論清楚。
由于雙方信件對問(wèn)題的組織有點(diǎn)不一致，筆者重新歸納為如下5 個(gè)問(wèn)題來(lái)集中討論。
老板格局問(wèn)題
總經(jīng)理觀(guān)點(diǎn)：老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰略，有什么樣的戰略就會(huì )有什么樣的企業(yè)。
老板觀(guān)點(diǎn)：你說(shuō)一個(gè)老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠，并認為中國富不過(guò)三代會(huì )是多數國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個(gè)人不能一日無(wú)炊。
在這個(gè)問(wèn)題上，兩方都有所偏頗�？偨�(jīng)理的說(shuō)法大方向是對的——老板的格局決定一個(gè)企業(yè)，但不僅是從戰略的角度決定了企業(yè)的命運，這樣說(shuō)太窄了。確切地說(shuō)，是老板的心胸決定了企業(yè)的命運，理論上的說(shuō)法是：老板的潛意識與價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)的命運。從邏輯上說(shuō)，是先有了良性潛意識與價(jià)值觀(guān)的企業(yè)家，才有了優(yōu)秀的企業(yè)，可是具有這樣素質(zhì)的企業(yè)家很少。這就是為什么中國優(yōu)秀企業(yè)很少，而絕大多數企業(yè)平平，甚至相當數量企業(yè)始終在生存線(xiàn)上掙扎的根本原因。有好的價(jià)值觀(guān)才有好的經(jīng)營(yíng)指導思想，才有好的發(fā)展戰略，企業(yè)才能可持續地健康發(fā)展。從老板的角度，他天天在為能不能搞到一斗米養活大家發(fā)愁，這個(gè)當然可以理解�？墒沁@位老板可能沒(méi)想到，這種“天天為一斗米發(fā)愁”的心態(tài)已經(jīng)決定了你的格局。你的潛意識就會(huì )始終暗示你：你的企業(yè)就定位在“天天為一斗米發(fā)愁”的格局，你很難發(fā)展到“日進(jìn)十斗米百斗米”的企業(yè)格局。老板們可能馬上都會(huì )問(wèn)：那怎么才能成為有“格局”的人呢？這個(gè)問(wèn)題就大了，筆者那部書(shū)就是講這個(gè)問(wèn)題的。簡(jiǎn)單的說(shuō)，需要人的修煉與提升。另一個(gè)可選的方法是，你可以啟用有“格局”的人為你操盤(pán)。當然前提是以嚴格的業(yè)績(jì)去考核操盤(pán)者。
老臣使用問(wèn)題
總經(jīng)理觀(guān)點(diǎn)：只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著(zhù)原來(lái)一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈
是不可思議的。
老板觀(guān)點(diǎn)：當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白， 他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)�？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點(diǎn)金錢(qián)的補償嗎？
這是民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)非�，F實(shí)的問(wèn)題，也是非常棘手的問(wèn)題。我們不妨先把眼光放遠一點(diǎn)看這個(gè)問(wèn)題，我們可以看看歷朝歷代從打天下到坐天下的過(guò)程，就不難發(fā)現一個(gè)規律：一個(gè)新王朝建立后，一般能善終的老臣不多�！敖仆盟�，走狗烹”，聰明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面臨殺身之禍。而且這個(gè)規律還不分封建社會(huì )、資本主義社會(huì )、還是社會(huì )主義社會(huì )，說(shuō)明這就是一個(gè)客觀(guān)規律。對于企業(yè)的創(chuàng )業(yè)功臣當然不能那樣處理，還是要妥善對待的�？偨�(jīng)理的說(shuō)法從框架上是對的，但是還真不能就說(shuō)一下，而是要切實(shí)地為這些“泥瓦匠” 找到出路。一種是挑出其中有點(diǎn)潛質(zhì)的，送出去深造；另一種是養起來(lái)，或者讓他們入股成為小股東，將來(lái)企業(yè)上市后變現�？傊�，對于那些確實(shí)觀(guān)念老舊又很頑固之人是不能放在崗位上了。對于老板來(lái)說(shuō)，就想清楚一件事：你是要用老臣維持著(zhù)你的小攤子，還是用經(jīng)理人幫你重新打造一個(gè)新企業(yè)。二者必選其一，沒(méi)有中間路線(xiàn)。也就不存在老板說(shuō)的“先進(jìn)管理理念和老臣們豐富經(jīng)驗有機結合”的問(wèn)題。那是理論上的說(shuō)法，實(shí)際上由于價(jià)值觀(guān)的根本不同而無(wú)法操作，或者是溝通成本極高而不可行。另外，還有一個(gè)問(wèn)題老板也要明白：辦企業(yè)不是辦慈善機構，也不是辦社會(huì )，他的目標是盡快把企業(yè)做大做強，只有這樣，才有條件對老臣們真正負起責來(lái)。
授權問(wèn)題
總經(jīng)理觀(guān)點(diǎn)：一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì )服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排， 企業(yè)會(huì )是一個(gè)什么樣的局面。
老板觀(guān)點(diǎn)：你說(shuō)我對組織倫理過(guò)分隨意，事無(wú)巨細都要插手，其實(shí)這正是因為出現了問(wèn)題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時(shí)，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個(gè)過(guò)程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無(wú)法無(wú)動(dòng)于衷啊。
這個(gè)問(wèn)題比較復雜了，因為它涉及到企業(yè)管理的一個(gè)核心內容——治理結構。公司治理結構不像一般人認為的只是建立股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )就完事了，那是對治理結構的一個(gè)膚淺的認識。治理結構的核心是建立一系列關(guān)于公司治理的制度安排，包括層次授權體系，決策機制，分配機制等等。這是從一個(gè)民營(yíng)企業(yè)走向現代企業(yè)制度的一個(gè)門(mén)檻。其中的授權指的是真正的授權。比如說(shuō)董事長(cháng)向總經(jīng)理授權，授權后董事長(cháng)將公司的經(jīng)營(yíng)管理權交給了總經(jīng)理，將不再插手日常事務(wù)。這叫“真正的”授權。如果只是名義上授權，而實(shí)際上經(jīng)常插手具體管理事務(wù)，那總經(jīng)理確實(shí)是沒(méi)法操作的。此時(shí)如何做的關(guān)鍵在老板身上，他一定要做出一個(gè)選擇：要么你自己繼續管理，要么你授權給別人管理，真的不能模棱兩可。其實(shí)從老板的回信中可以看出，他在這點(diǎn)上是比較清楚的。他能認識到：“當一個(gè)人擁有10 萬(wàn)元的時(shí)候是自己的，100 萬(wàn)的時(shí)候還是自己
的，當擁有1000 萬(wàn)的時(shí)候，就不再是自己的，而是社會(huì )的”，這個(gè)產(chǎn)權意識非常好，比很多民營(yíng)企業(yè)主的境界都高很多�？墒俏覀冇^(guān)察老板不是看他怎么說(shuō)的，而是看他怎么做的。從老板的出手動(dòng)作來(lái)看，他并沒(méi)有真正授權。當然一個(gè)常用的借口是“不放心”，其實(shí)就是不信任。這就非常有意思了。從心理學(xué)理論來(lái)分析，他理智上覺(jué)得應該授權，這是受顯意識支配的；一般規律是：理智上決定的事，不一定能做得到。而老板的潛意識里面其實(shí)充滿(mǎn)了懷疑、不信任，而真正出手的動(dòng)作是受潛意識驅動(dòng)的。這就是為什么老板實(shí)際做出的動(dòng)作都是不斷插手具體事務(wù)的原因。在現實(shí)中，經(jīng)理人要理解老板為什么說(shuō)的和做的不一樣的深層次原因，不要覺(jué)得有什么奇怪，其實(shí)很正常。而作為老板，就比較麻煩。他一再強調“企業(yè)是他的身家性命，經(jīng)理人可以拍屁股走人”，是這么回事，所以老板要對這個(gè)問(wèn)題做出慎重的決策，到底授權還是不授權？要授權就真授， 就要控制自己的固有習慣。要么就不授。夾在中間“半授半不授”肯定是不行的，那個(gè)效果比不授還糟糕。至于潛意識里的“垃圾”，一般來(lái)說(shuō)很難改，除非下大決心做潛意識的修煉， 才有可能做出根本性的改變。
執行力問(wèn)題
總經(jīng)理觀(guān)點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)的成功80% 在于執行力，優(yōu)秀的執行力可以彌補和發(fā)現戰略的失誤。而在我們公司有一個(gè)很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會(huì )出現大相徑庭的結果。
老板觀(guān)點(diǎn)：我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說(shuō)你對的時(shí)候，錯也是對；當大家都說(shuō)你錯的時(shí)候，對也是錯。
總經(jīng)理的觀(guān)點(diǎn)是不錯的，可是在做法上顯得激進(jìn)了一些。老板的那句話(huà)某種意義上在中國企業(yè)里面是對的。你要想推行你的一整套管理措施，必須要得到中高
層的支持，至少要得到多數人的支持。這時(shí)重要的不是你的方法對不對，而是你的溝通能力好不好的問(wèn)題，或者說(shuō)你的情商高不高的問(wèn)題。在這方面，多少職業(yè)經(jīng)理人栽了跟頭。包括多年前用友老板王文京高薪聘請著(zhù)名經(jīng)理人何經(jīng)華，2 年多后，正是由于中高層的集體不配合，也夭折了。所以，一個(gè)高明的總經(jīng)理一定會(huì )先在人際方面下工夫，把人搞定后，驅動(dòng)別人去達到他的管理要求， 這才是一種管理的最高境界。當然，在這個(gè)過(guò)程中，老板的作用也十分關(guān)鍵。就像上面說(shuō)“授權問(wèn)題”一樣，在此老板要再次“忍住”一些習慣。特別是對于來(lái)自老臣的抱怨與意見(jiàn)，要想辦法“屏蔽掉”。對老板來(lái)說(shuō)，兩個(gè)“忍住”可能是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的必備條件。要么不要引進(jìn)，要引進(jìn)就必須“忍住”。再有，就是首先以身作則，帶頭支持總經(jīng)理工作，對公司的制度帶頭執行。這樣，企業(yè)的執行力就不可能不好。經(jīng)理人定位與評價(jià)問(wèn)題總經(jīng)理觀(guān)點(diǎn)：您是想透過(guò)一個(gè)外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理， 而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執行副總，無(wú)非為了促成我進(jìn)來(lái)，冠了一個(gè)總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。我們的根本分歧在于，缺乏統一的價(jià)值評判標準。老板觀(guān)點(diǎn)：我也像所有的老板心理一樣，希望這個(gè)企業(yè)能基業(yè)長(cháng)青，這也是我引進(jìn)你及其他高管的初衷，只是在實(shí)際推動(dòng)中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿(mǎn)了不同的聲音， 而更多的是抱怨和意見(jiàn)，伴隨著(zhù)干部心態(tài)的動(dòng)蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。
這個(gè)問(wèn)題是非常不好處理的問(wèn)題。不好處理的根本原因是雙方的訴求點(diǎn)不同：老板是希望通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)，帶來(lái)新的管理理念和管理方法，把企業(yè)管理水平提升上去；而經(jīng)理人則希望通過(guò)“空降”企業(yè)，在給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的`同時(shí)，進(jìn)一步提升自身的價(jià)值（包括精神的與物質(zhì)的）。其實(shí)這兩個(gè)訴求點(diǎn)是不容易調和的。老板只注意要經(jīng)理人身上他沒(méi)有的東西，卻不太注意你創(chuàng )造了什么條件，才能得到你想要的東西。比如，你真想好要授權了嗎？ 想好了要去力挺經(jīng)理人，而屏蔽老臣的聲音嗎？在經(jīng)理人一方，一般也只想在有限時(shí)間內， 如何做出業(yè)績(jì)來(lái)，而忽略其他管理層的感受。比如他有沒(méi)有想到，你的薪酬可能比其他管理層高了很多，別人心里是什么感受？此時(shí)如果你再不注意與人溝通，后面的結果可想而知。如果我們退遠一點(diǎn)看這個(gè)問(wèn)題，可能看得更清醒一些。其實(shí)老板在回信中一句話(huà)還是比較到位的：我個(gè)人的看法是，在職業(yè)市場(chǎng)還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。這個(gè)說(shuō)法是比較誠懇的。其實(shí)我們可以把這個(gè)問(wèn)題想得再透一點(diǎn)。我們先看一個(gè)大事實(shí)：目前中國的一些優(yōu)秀企業(yè)，似乎少有空投職業(yè)經(jīng)理人而成功的，而基本上是靠自己培養的干部撐起了企業(yè)。像聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)都是如此。這又說(shuō)明了一個(gè)規律：就是企業(yè)最好是靠自己培養的干部來(lái)發(fā)展成長(cháng)，而靠空投干部成功的幾率不大。當然，也不是那么絕對，也有空投干部成功的案例。這里面有個(gè)重要的基礎其實(shí)是價(jià)值觀(guān)是否認同的問(wèn)題。自己培養的干部成功率高是因為價(jià)值觀(guān)趨同；而空投干部成功率不高也是因為價(jià)值觀(guān)很難趨同。所以，關(guān)鍵在于價(jià)值觀(guān)的認同度。當年在聯(lián)想工作時(shí)，常聽(tīng)到高管說(shuō)的一句話(huà)：不是一家人，不進(jìn)一家門(mén)，真是太對了。
這個(gè)案例中，經(jīng)理人與老板最終沒(méi)能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分別給經(jīng)理人和老板的建議如下：
對于經(jīng)理人：你一定要想好自己今后的定位。如果繼續到別的企業(yè)做總經(jīng)理，一定要先考量與那個(gè)企業(yè)老板價(jià)值觀(guān)的匹配度。如果差距較大，最好也別費那個(gè)勁了。在進(jìn)入一個(gè)企業(yè)后，要特別注意兩個(gè)事：一是注意與企業(yè)中高層的溝通與協(xié)調，溶進(jìn)他們中間去；二是注意管理措施的推進(jìn)進(jìn)程。這點(diǎn)是很多經(jīng)理人特別容易犯的一個(gè)錯誤，即不考慮企業(yè)處于什么發(fā)展階段，就盲目地將一些所謂先進(jìn)的管理方法推行實(shí)施。正確的做法是：在最適合的企業(yè)發(fā)展階段，推出最合適的管理方法。
對于老板：一定要把一些事情想好再動(dòng)手。這些“事情”不是簡(jiǎn)單的你想要個(gè)經(jīng)理人幫你打理公司什么的，而是對企業(yè)發(fā)展具有根本意義的那些“事情”。比如，你為什么要做這個(gè)企業(yè)？你想把企業(yè)做成什么樣？你做企業(yè)最基本的指導思想是什么？你只是想養活一群跟著(zhù)你的人？還是做成一個(gè)與眾不同的企業(yè)？如果是前者，那也不必請什么人了，就在現有基礎上慢慢做吧；如果是后者，那對不起，你必須首先要改變一下自己，對以前做企業(yè)的一些模糊認識，要有個(gè)重新認識的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可能會(huì )比較痛苦，但那是必須的。通過(guò)了這個(gè)過(guò)程，你會(huì )有脫胎換骨的感覺(jué)，那時(shí)你再決定是否請什么人就不會(huì )太盲目了。也會(huì )很好地解決前面的一些問(wèn)題，不管是用外部人，還是內部人，你的企業(yè)都將得到真正的發(fā)展。
我們真心希望本案例的悲劇少一點(diǎn)。有越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)真正明白做企業(yè)的道理，把自己企業(yè)真正發(fā)展起來(lái)。
辭職信老板回復后篇二：老板給總經(jīng)理辭職信的回復,你挺誰(shuí)？ (精彩)
這是一篇非常精彩的文章。
SONG先生：你好！
我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡(jiǎn)短得多。
首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體員工及家人對你在這段時(shí)間里所作出的貢獻表示感謝！當你堅持離開(kāi)這片不適合你發(fā)展的“土壤”時(shí)，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說(shuō)的企業(yè)的這些問(wèn)題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。 下面我逐一答復你提出的問(wèn)題。
01
關(guān)于你走入企業(yè)的決策：企業(yè)一旦經(jīng)營(yíng)失敗，跳樓的是我，不是你！
總經(jīng)理辭職信原文摘要：當初您告訴我，您組織過(guò)中層管理人員集體表決，一致通過(guò)聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了“軍令狀”，我很感動(dòng)，也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒(méi)有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個(gè)總經(jīng)理。
您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺(jué)那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來(lái)的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說(shuō)成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導。我們雙方的定位就沒(méi)有從根本上取得一致。您是想透過(guò)一個(gè)外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去。您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執行副總。
我們配合的最大問(wèn)題在于，老板您希望透過(guò)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時(shí)，卻沒(méi)有意識到系統問(wèn)題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結局，往往注定失敗的是自己。
回復：你我雙方的定位問(wèn)題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實(shí)質(zhì)上是兩種不同價(jià)值觀(guān)的抗爭。
你知道，這個(gè)企業(yè)在風(fēng)風(fēng)雨雨中打拼了19個(gè)年頭，才終于走到了今天。周?chē)钠髽I(yè)一個(gè)個(gè)在我面前倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復生，如果沒(méi)有這些九死一生的經(jīng)歷，根本無(wú)法體會(huì )到個(gè)中滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開(kāi)車(chē)越久，就越懂得謹慎。有些時(shí)候，并不是所有的經(jīng)驗都是負債。
其實(shí)你說(shuō)的這些問(wèn)題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學(xué)習某企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，為此政府部門(mén)還把我們樹(shù)為典型，但公司為這種激進(jìn)的措施付出了慘痛的代價(jià)，一個(gè)企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著(zhù)變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。
我內心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過(guò)緊容易擰斷，這才是你我在授權問(wèn)題上爭議的關(guān)鍵所在。經(jīng)驗告訴我，企業(yè)要注重發(fā)展，更要注重安全，平穩發(fā)展比忽上忽下要明智得多。我不敢奢望企業(yè)得涅重生，就企業(yè)的現狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。
說(shuō)心里話(huà)，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調查的業(yè)績(jì)我也認可，從二十多個(gè)候選人中選定你，也說(shuō)明了我對你莫大的信任。但你實(shí)施的方法，我總需要權衡，因為成功的經(jīng)驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內外那么多成功的先例。
實(shí)質(zhì)上你我分歧的焦點(diǎn)在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng )新”之間的認識不同，立場(chǎng)不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全發(fā)展，而你注重的是推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)的快速增長(cháng)，其他一切都可以摧枯拉朽。如果推進(jìn)的“改革與創(chuàng )新”給企業(yè)帶來(lái)危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒(méi)大亂到需要大治的時(shí)候。
你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個(gè)人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點(diǎn)動(dòng)態(tài)變成只知道企業(yè)的大概，這種懸空的感覺(jué)，讓我一次次從噩夢(mèng)中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無(wú)法清晰地感受到這種變革結果的時(shí)候。
說(shuō)得不客氣一點(diǎn)，你可以把企業(yè)當成自己某個(gè)發(fā)展階段的平臺，但我不能，這個(gè)企業(yè)不是你所說(shuō)的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經(jīng)營(yíng)失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找下一家，而我呢？跳樓的是我，不是你！
這個(gè)社會(huì )，老板永遠不會(huì )有那么多的機會(huì )拍拍屁股換個(gè)地方當老板，就是屁股拍腫了都沒(méi)用！畢竟中國沒(méi)幾個(gè)史玉柱，可以換個(gè)地方東山再起。當你什么時(shí)候做了老板，也許就明白了。這與你進(jìn)入哪家企業(yè)無(wú)關(guān)。
你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結果。
02關(guān)于戰略思路上的配合：
創(chuàng )造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法。
總經(jīng)理辭職信原文摘要：企業(yè)由快速增長(cháng)變成停滯不前，已經(jīng)說(shuō)明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。長(cháng)痛不如短痛，趁現在企業(yè)效益還好，市場(chǎng)還給我們喘息的機會(huì )，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無(wú)法徹底保障的情況下，我們供貨越多風(fēng)險越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問(wèn)題再去補救，就為時(shí)太晚！
回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得益于老板您敏銳的市場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì )資源，我們是在行業(yè)競爭力極其微弱的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢迅速膨脹起來(lái)的，我們賴(lài)以成功的增長(cháng)模式就是復制規模。
盡管您嘴上承認規范管理為第一要務(wù)，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺(jué)或拍腦袋出來(lái)的。今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源。
我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過(guò)，深刻理解殘酷的市場(chǎng)競爭意味著(zhù)什么。今天我們企業(yè)所在行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍�？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，為了企業(yè)快速賺錢(qián)難道還錯了嗎？要這么說(shuō)，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學(xué)？上大學(xué)不僅不賺錢(qián)，每年還要花費幾萬(wàn)元！
我一直在想，當行業(yè)形勢迅速逆轉后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術(shù)？管理？市場(chǎng)資源？還是價(jià)值鏈？我們沒(méi)有優(yōu)勢可言！
老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰略，有什么樣的戰略就會(huì )有什么樣的企業(yè)！
回復：?jiǎn)?wèn)題在于，我要你來(lái)干什么？
我承認，我們在戰略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，存在一些誤區。
當一個(gè)人擁有10萬(wàn)元的時(shí)候是自己的，100萬(wàn)元的時(shí)候還是自己的，當擁有1000萬(wàn)元的時(shí)候，就不再是自己的，而是社會(huì )的。 我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說(shuō)你對的時(shí)候，錯也是對；當大家都說(shuō)你錯的時(shí)候，對也是錯。
你說(shuō)我把業(yè)績(jì)指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。盡管我對業(yè)績(jì)指標有所要求，其實(shí)是在次要位置。
也許你會(huì )問(wèn)，既然不是為了業(yè)績(jì)，為什么還要高薪聘你進(jìn)來(lái)？因為我心里很清楚，再讓原來(lái)這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如你100多頁(yè)的診斷報告所分析的，三年業(yè)績(jì)的徘徊也是佐證。我對他們是愛(ài)恨有加，但愛(ài)甚于恨。
下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時(shí)常在反思，一個(gè)老板掙錢(qián)的目的究竟為了什么，錢(qián)這東西生不帶來(lái)，死不帶去,再富裕也無(wú)非一日三餐，一衣遮體。雖說(shuō)百年企業(yè)人人向往，但一個(gè)企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不容易了！我們的企業(yè)又能走多遠？
每當我走進(jìn)企業(yè)的每一個(gè)角落，看到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴無(wú)不浸透了老臣們當年的汗水，包括車(chē)間、門(mén)衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起來(lái)的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡
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