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新視野大學(xué)英語(yǔ)第三冊Unit 3課文翻譯
“Where Principles Come First”是新視野大學(xué)英語(yǔ)讀寫(xiě)教程第三冊Unit 3的主題，下面是小編整理的課文翻譯，歡迎閱讀!
新視野大學(xué)英語(yǔ)第三冊Unit 3課文翻譯【1】
海德中學(xué)的辦學(xué)宗旨是：如果你向學(xué)生傳授諸如求真、勇敢、正直、領(lǐng)導能力、好奇心和關(guān)心他人等美德的話(huà)，學(xué)生的學(xué)習成績(jì)自然就會(huì )提高。
該校的創(chuàng )始人約瑟夫·高爾德聲稱(chēng)學(xué)校的教學(xué)很成功。海德中學(xué)位于緬因州巴思市，每年的學(xué)費高達1.8萬(wàn)美元，因其教導問(wèn)題少年有方而聞名遐邇。
“我們并不把自己看作一所專(zhuān)為某一類(lèi)孩子而開(kāi)設的學(xué)校，”馬爾科姆·高爾德說(shuō)。他是約瑟夫的兒子，畢業(yè)于海德中學(xué)，現任海德中學(xué)校長(cháng)。
“我們把幫助孩子培養一種生活方式看作自己的職責，辦法是倡導一整套能影響所有孩子的價(jià)值觀(guān)念。”
現在，喬·高爾德(約瑟夫·高爾德)正試圖將他尚有爭議的“品德第一”的理念向舊城區的公立學(xué)校推廣。這些學(xué)校愿意將用于傳統教學(xué)計劃的稅金用于實(shí)施這一新的教學(xué)方法。
海德公立學(xué)校第一個(gè)教學(xué)計劃始于1992年9月。
但幾個(gè)月后，該計劃即告暫停。
教師們對教學(xué)計劃的高要求以及高強度工作所帶來(lái)的壓力表示抗議。
今年秋天，海德基金會(huì )計劃在巴爾的摩啟動(dòng)初步的公立學(xué)校教學(xué)計劃。
教師要接受培訓，以便今后能在整個(gè)巴爾的摩體系內勝任工作。
美國其他學(xué)校的領(lǐng)導們也在關(guān)注這個(gè)教學(xué)計劃。
去年秋天，在家長(cháng)的一片抗議聲中，海德基金會(huì )在康涅狄格州紐黑文市郊區的一所中學(xué)內啟動(dòng)了一個(gè)引人注目的教學(xué)計劃。
當地居民擔心該�？赡苷羞M(jìn)來(lái)舊城區的少數民族學(xué)生和問(wèn)題學(xué)生。
就像在緬因州那樣，求真也在康涅狄格州的這所中學(xué)得到廣泛推崇。
在一堂英語(yǔ)課上，11名學(xué)生用最后的5分鐘展開(kāi)激烈的討論，依照1-10的評分標準相互評價(jià)他們當天的課堂表現。
“我得10分。”
“我有意見(jiàn)。你既沒(méi)做語(yǔ)法作業(yè)，也沒(méi)做拼寫(xiě)練習。”
“那好，就7分吧。”
“你只能得6分。”
“等等，我可是全力以赴的。”
“是的，可你今天沒(méi)提問(wèn)。”
在解釋自己的教育方法時(shí)，喬·高爾德指出，對傳統的.教育體制不能只是改革。
他說(shuō)“無(wú)論怎樣改革”，用馬和馬車(chē)“是改革不出汽車(chē)的”。
海德中學(xué)認為“每一個(gè)人都有自己的獨特潛能”，這種潛能的基礎是品格而不是智力或財富。
良知和苦干受到推崇。
成功由不斷進(jìn)步來(lái)衡量，而不是由學(xué)習成績(jì)來(lái)評定。
學(xué)生必須相互負責。
為了避免美國中學(xué)使用的其他品格培養方案所引發(fā)的爭議，高爾德解釋說(shuō)，“全力以赴”這一概念并不是要強迫學(xué)生接受某一套道德原則或宗教觀(guān)念。
海德中學(xué)的課程與那些為升入大學(xué)做準備的傳統學(xué)校所開(kāi)設的課程相似，包括英語(yǔ)、歷史、數學(xué)和自然科學(xué)。
但所有的學(xué)生都必須選修表演藝術(shù)和體育，還要提供社區服務(wù)。
在每門(mén)課程中，學(xué)生都會(huì )得到一個(gè)綜合了學(xué)習成績(jì)和“努力程度”的分數。
在巴思市，97%的海德中學(xué)畢業(yè)生都升入了大學(xué)本科。
在海德中學(xué)的綜合教育中，父母的參與是一個(gè)關(guān)鍵的組成部分。
為了使孩子被該校錄取，家長(cháng)也必須同意接受并實(shí)踐學(xué)校的思想和觀(guān)點(diǎn)。
家長(cháng)們簽約同意每月出席一次區域小組會(huì )議(共20個(gè)區域小組)，每年去區域休養所三天，每年至少參加三次巴思市的研修班、討論組和研討會(huì )。
在很多活動(dòng)中，緬因州學(xué)生家長(cháng)的出席率高達95%。
喬和馬爾科姆·高爾德都說(shuō)，當孩子們見(jiàn)到自己的父母都在全力以赴時(shí)，他們也會(huì )竭盡全力。
他們說(shuō)，對許多家長(cháng)而言，最困難的是讓他們意識到自己的不足。
公立學(xué)校學(xué)生家長(cháng)的活動(dòng)計劃仍在制定之中。這項工作的困難要大得多，因為很難使家長(cháng)相信他們的參與很有價(jià)值。
在紐黑文市錄取的100名學(xué)生中，有30%左右的家長(cháng)出席了各類(lèi)特別會(huì )議。
這一低出席率違背了他們在教學(xué)計劃開(kāi)始實(shí)施時(shí)所做的承諾，當時(shí)海德中學(xué)的官員曾與300個(gè)家庭進(jìn)行了面談。
巴思市一名在公立學(xué)校教書(shū)達14年之久的教師說(shuō)，一旦問(wèn)題得到解決，海德教學(xué)計劃就會(huì )在公立學(xué)校中獲得成功。
他樂(lè )觀(guān)地認為，一旦家長(cháng)們投入到計劃當中，他們就會(huì )成為孩子們日常行為的榜樣，這與寄宿學(xué)校的學(xué)生家長(cháng)完全不同。
一名曾任教于舊城區學(xué)校的教師如今在從事紐黑文教學(xué)計劃。他說(shuō)，教師也能從中受益。
“在這里，我們真正開(kāi)始集中精力與每一個(gè)學(xué)生建立卓有成效的關(guān)系。
我們的重點(diǎn)真的是先考慮師生關(guān)系，然后是師生共同探討學(xué)業(yè)。
而在傳統的中學(xué)里，是先考慮教師和教材的關(guān)系，然后再考慮師生關(guān)系。”
師生關(guān)系在海德中學(xué)被進(jìn)一步深化了。
對教職員工的評估由學(xué)生來(lái)進(jìn)行。
19歲的吉米·迪巴蒂斯塔今年5月將從巴思校區畢業(yè)，并準備升入大學(xué)。對此他感到驚奇。
幾年前，他還覺(jué)得自己的前途“是在監獄，而不是在大學(xué)”。
迪巴蒂斯塔還記得他剛到海德中學(xué)時(shí)的情景。
“我來(lái)這兒時(shí)，見(jiàn)人就侮辱，就咒罵。
其他每所學(xué)校都會(huì )說(shuō)：‘滾出去!我們這兒不要你。’
我來(lái)到這兒，他們卻說(shuō)：‘我們有幾分喜歡這種活力，但并不喜歡它消極的一面，我們要將它轉化成積極的東西。’”
新視野大學(xué)英語(yǔ)第三冊Unit 3課文翻譯【2】
以國家為背景探討解決問(wèn)題或做出決策的方式就意味著(zhù)研究許多復雜的文化因素。
它意味著(zhù)設法評估這些因素對現代生活的影響，也意味著(zhù)把握目前正在發(fā)生的變化。
在日本，最重要的是你為什么單位工作。
在對取向或決策過(guò)程進(jìn)行分析時(shí)，這一點(diǎn)尤為重要。
至少，它說(shuō)明了美國工作流動(dòng)性大而相比而言日本工作穩定性高的原因。
盡管我們在許多方面存在差異，但這些差異并無(wú)優(yōu)劣之分。
一種特定的管理行為模式是由多個(gè)獨特的文化因素復合發(fā)展而成的──因而僅在一定的文化中起作用。
讓我來(lái)描述一下三四種日本文化的特征，它們以某種方式影響著(zhù)決策以及解決問(wèn)題的方式。
這些特征是相互聯(lián)系的。
首先，在日本，任何處理問(wèn)題的方法或任何談判都體現著(zhù)“你對你”的方式，這有別于西方“我對你”的方式。
差別在于：在“我對你”的方式中，雙方都坦率地從自己的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)提出主張──他們說(shuō)出自己想要什么，希望得到什么。
如此一來(lái)就形成了對峙的局面，西方人也十分善于應付對峙局面。
日本人所采用的“你對你”方式則立足于雙方──自然而然地并常常是下意識地──力圖理解對方的觀(guān)點(diǎn)。
因此，會(huì )晤的目標是雙方共同努力減少對峙，謀求和諧。
第二個(gè)特點(diǎn)基于“一致共識”及“由下而上”的原則。
在日本，各階層所有人員的想法和意見(jiàn)都會(huì )得到認真考慮。
無(wú)論是在私人企業(yè)還是政府部門(mén)均是如此。
在日本，人們力求團體的統一，不論這團體是家庭、公司還是國會(huì )。
差別在于，西方式的決策多半源自高層管理人員，通常不征求中層管理人員或員工的.意見(jiàn);而在日本，最底層的人員也能提出想法，然后通過(guò)組織上傳，對最后的決策產(chǎn)生影響。
此謂“由下而上”。
日本特有的交流方式也與西方的不同。
即使生意沒(méi)做成，日本商人也力求和睦相處，愿意花費必要的時(shí)間來(lái)確立“你對你”的交流方式，僅僅間接而巧妙地表達個(gè)人意見(jiàn)。
這就產(chǎn)生了對時(shí)間的不同見(jiàn)解。
在日本，把工作做得全面、徹底比西方那種按限期完成工作的態(tài)度更受推崇。
由于側重點(diǎn)的不同，日本人不僅在生產(chǎn)上講求徹底，開(kāi)會(huì )也講求徹底。
因此，美國人對許多日本公司接二連三的會(huì )議感到很厭煩。
美國人總是急于做出具體決策，而日本人卻試圖制定一個(gè)大方向。
另一方面，一旦簽署了某個(gè)協(xié)議，卻常常是日本人驚訝于西方人履行協(xié)議時(shí)的拖沓。
日本人急于前行，而西方人因需要時(shí)間作詳細計劃，則可能落后。
現在，雖然日本的工業(yè)和技術(shù)得到了高度發(fā)展，但它們并未取代人力能源和動(dòng)力的根本力量。
我這么說(shuō)的意思是，日本人引以為豪的是，無(wú)論需要多少時(shí)間，他們都會(huì )把一項工作做完并做好。
這需要有奉獻精神和責任感，在這個(gè)機械時(shí)代里，它們仍然沒(méi)有被拋棄。
在我的工作領(lǐng)域──金融和證券業(yè)，常有西方人問(wèn)我，野村證券公司是如何避免美國公司所面臨的交易單流通堵塞的。
我們也碰到過(guò)這個(gè)難題。
東京證交所每天通常有2到3億筆交易。
這個(gè)交易額是紐約證交所的許多倍。
怎樣才能處理好這么巨大的數額呢?
第一，我們擁有極為先進(jìn)的計算機。
第二，也是最重要的，負責處理這些交易的操作人員一直工作直到任務(wù)完成。
也許20年后，或許用不了這么久，他們就會(huì )更加西方化，會(huì )堅持一到5點(diǎn)就下班回家。
但在今天，大多數人依然堅持待到工作完成。
這是對質(zhì)量的真正關(guān)心。
“緊要關(guān)頭，鼎力相助”是日本人處理問(wèn)題時(shí)的一個(gè)重要方面，存在于日本社會(huì )的各個(gè)階層。
幾年前，松下公司遇到難關(guān)。
在他們所采取的措施當中，有一項就是松下先生──公司的創(chuàng )始人和當時(shí)的董事長(cháng)──調任銷(xiāo)售部經(jīng)理。
同樣，當我們野村證券公司五年前改用電腦系統時(shí)，新系統使700名員工失去了原來(lái)的工作。
但我們并沒(méi)有解雇他們;相反，我們將他們轉為證券銷(xiāo)售人員，其中有些如今成了這方面的骨干。
只要有智慧，只要肯努力，就可以在公司里通過(guò)努力獲得成功。
在日本，一個(gè)人的才能不會(huì )被局限于一個(gè)固定的領(lǐng)域。
我們認為，對于員工的忠誠奉獻，公司應予以回報。
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