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電商如何賺錢(qián)之道
電子商務(wù)是通過(guò)使用互聯(lián)網(wǎng)等電子工具，使公司內部、供應商、客戶(hù)和合作伙伴之間，利用電子業(yè)務(wù)共享信息，實(shí)現企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的電子化，配合企業(yè)內部的電子化生產(chǎn)管理系統，提高企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、流通和資金等各個(gè)環(huán)節的效率。下面是小編為大家收集整理的電商如何賺錢(qián)之道，望對大家有所幫助。
第一種：線(xiàn)上太單薄，線(xiàn)下好過(guò)活
“線(xiàn)上+線(xiàn)下”即當下流行的O2O模式，這種模式能規避傳統電商單一線(xiàn)上運營(yíng)的缺陷，非常適合垂直領(lǐng)域的小電商。這種模式的關(guān)鍵在于將線(xiàn)上與線(xiàn)下運營(yíng)整合為一個(gè)完整的鏈條，否則反而會(huì )適得其反。
1 洪清華：一開(kāi)始就要穩健地賺錢(qián)
現在，電商有兩種做法：小而美的電商追求盈利，大而全的電商鐘情規模。這些做法沒(méi)有對錯，只有適合與否。我的看法是，從一開(kāi)始就要穩健地賺錢(qián)，通過(guò)不斷循環(huán)發(fā)展應該是大多數公司的追求，當然也包括電商。
每一家公司都有自己的基因，我們的基因是從線(xiàn)下開(kāi)始的。我們最早是做旅游規劃咨詢(xún)，后來(lái)擴展到旅游營(yíng)銷(xiāo)、旅游開(kāi)發(fā)、連鎖酒店等，都是線(xiàn)下業(yè) 務(wù)。那個(gè)時(shí)候，我們已經(jīng)形成了賺錢(qián)的習慣。成立驢媽媽網(wǎng)，一是順應互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展大勢，二是與線(xiàn)下業(yè)務(wù)達到互補，完善公司的業(yè)務(wù)鏈，形成一個(gè)閉環(huán)。最終目 的，還是為了更好地賺錢(qián)。
企業(yè)要賺錢(qián)，靠的無(wú)非就是低成本、好產(chǎn)品、優(yōu)服務(wù)，只是手段不一樣。驢媽媽做得比較成功的地方有兩個(gè)：一是業(yè)務(wù)模式上采取線(xiàn)上線(xiàn)下融合的方式，二是盡可能地把服務(wù)做到極致。
驢媽媽剛開(kāi)始做的時(shí)候，學(xué)的是攜程和e龍。我有時(shí)候覺(jué)得單獨做線(xiàn)上也很好，但攜程畢竟搶了先機，第二名跟它相差太遠了。像我們這種垂直類(lèi)的小電商，就是靠線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)起來(lái)的，所以一直發(fā)展得很穩健。
線(xiàn)上+線(xiàn)下，就是現在流行的O2O模式。這塊工作我始終圍繞游客和景區展開(kāi)。集團六個(gè)業(yè)務(wù)板塊中，驢媽媽網(wǎng)給景區導入游客，奇創(chuàng )給景區做規劃 設計，除此之外還有景區營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)管理，甚至投資。反過(guò)來(lái)，我在線(xiàn)下和景區形成的良好關(guān)系，勢必為線(xiàn)上提供更好的資源。我可以以更加低廉的價(jià)格拿到更優(yōu)質(zhì) 的資源。如此一來(lái)，我的產(chǎn)品性?xún)r(jià)比就提高了，甚至還能為游客提供專(zhuān)項服務(wù)。
在我們這個(gè)行業(yè)，也有快速燒錢(qián)做市場(chǎng)規模的，但是我們增長(cháng)也很快，每年也有百分之幾百的增長(cháng)，這就夠了。只要自己能活得很好，就不怕壓力，為 什么?因為這個(gè)市場(chǎng)一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸錢(qián)也有成功的，但幾率會(huì )很小。你燒完了錢(qián)還沒(méi)做起來(lái)，那該怎么辦?我覺(jué)得具有自我盈利能力是最穩健的 模式，不管外面怎么變化，都會(huì )賺錢(qián)。
2 徐瀟：走自我造血這條路
說(shuō)到賺錢(qián)，我們其實(shí)沒(méi)有外界說(shuō)的那般暴利，只是盈虧平衡而已。不過(guò)，作為一家鉆石電商，我們的確有一套自己的賺錢(qián)方法。
模式上，2005年我們最先提出“鼠標+水泥”的做法，即網(wǎng)站和線(xiàn)下體驗店相結合的方式。我一直認為，體驗店是品牌的終端。對于鉆石這個(gè)品類(lèi)，體驗店大大提高了品牌價(jià)值，增強了客戶(hù)信心，同時(shí)減少了交易糾紛和售后服務(wù)成本。
但是，這個(gè)模式早期很單薄，線(xiàn)上與線(xiàn)下幾乎割裂，經(jīng)過(guò)幾年優(yōu)化才逐漸成熟�，F在，我們線(xiàn)上可以給體驗店帶來(lái)50%的客流量，而體驗店是營(yíng)收的主要貢獻者。
在2007年和2008年，我們先后拿到今日資本和策源資本的兩筆投資，砸了不少錢(qián)做推廣，卻讓我們走了彎路。從2009年開(kāi)始，我們有意識地縮減成本，改變營(yíng)銷(xiāo)策略。我們減少了電視和線(xiàn)下渠道的投放，在營(yíng)銷(xiāo)方式上采用創(chuàng )新玩法，在營(yíng)銷(xiāo)內容上做創(chuàng )新。
所謂縮減成本，不是一味地省錢(qián)，相反，保持必要的曝光率是我們這種做品牌的公司所必需。因此，我們現在依然不定期在樓宇、電視投放廣告，而省下來(lái)的錢(qián)投放到更具價(jià)值的渠道上，比如做口碑營(yíng)銷(xiāo)。
我們認為，社交媒體是深層次地和用戶(hù)互動(dòng)，因此在微博、微信還沒(méi)有大行其道之時(shí)，我們就在論壇上與用戶(hù)保持交流與互動(dòng)。今天，用戶(hù)通過(guò)社交媒 體更容易發(fā)出自己的聲音，對于我們來(lái)說(shuō)，機會(huì )就在于此。但是，我們并不引導口碑，而是基于客情系統得知用戶(hù)的反饋，然后再調整自己的產(chǎn)品和服務(wù)。
合作營(yíng)銷(xiāo)是我們的另外一種方式。在預算有限的情況下，要做到最有效的傳播，就要不斷去尋找合作機會(huì )，借勢營(yíng)銷(xiāo)。譬如在剛剛結束的Chingjoy上，我們和盛大合作，游戲里的飾品通過(guò)再設計做成周邊產(chǎn)品，使其更具贈送或購買(mǎi)價(jià)值。
關(guān)于電商該怎么賺錢(qián)，我更傾向于自我造血的循環(huán)式發(fā)展。我們作為一家重線(xiàn)下的品牌商，服務(wù)是核心。在把團隊控制在500人之后，我們就已經(jīng)堅定了要走自我造血這條路了。
第二種：賺錢(qián)不容易，省錢(qián)是王道
當燒錢(qián)成為過(guò)去，大筆投資成為過(guò)眼云煙，電商該怎樣活下去?省錢(qián)就意味著(zhù)利潤。即將沖刺上市的同程網(wǎng)將精打細算做到了極致，其財務(wù)報表甚至精確到每一天，開(kāi)會(huì )都要把成本攤到每個(gè)人頭上。
3 吳志祥：燒錢(qián)這條路不現實(shí)
同程網(wǎng)要賺錢(qián)，而且能賺錢(qián)。2004年，我從阿里巴巴出來(lái)創(chuàng )立同程網(wǎng)，多少受老東家影響，覺(jué)得阿里做全行業(yè)的B2B可以活下來(lái)，我做個(gè)細分領(lǐng)域的B2B應該沒(méi)問(wèn)題。我當時(shí)也沒(méi)考慮過(guò)拿風(fēng)投，就想著(zhù)靠自己賺錢(qián)養活自己。
基于這樣的理念，第一年我們實(shí)現營(yíng)收平衡，第二年開(kāi)始盈利。我們當時(shí)的做法很簡(jiǎn)單，建立一個(gè)針對旅行社老總的B2B社區，發(fā)展會(huì )員，給他們做 電子名片掛在網(wǎng)站上，然后從中收費，最初是100塊錢(qián)一張。到2008年，我們有接近1萬(wàn)名付費會(huì )員，單人最高收費也曾達到1萬(wàn)元。
2008年，我們吸引了VC的目光，但VC告訴我，如果想做大，需要轉型做B2C。因此，我們需要一筆錢(qián)，于是就引入了蘇州創(chuàng )投集團的1500萬(wàn)元投資。
當時(shí)，投資方希望我們能找到一條既能快速擴大規模，又能較快提升利潤的路子。無(wú)疑，這很困難。我們只有1500萬(wàn)元、200多號人，競爭對手 是攜程、藝龍這樣的超級大鱷，我們都不好意思去說(shuō)跟它們是競爭關(guān)系。但也正是從那時(shí)候開(kāi)始，同程網(wǎng)摸索出來(lái)一條自己的路，采取一種很草根的做法——SEM 和SEO。
2009年，我們是扔錢(qián)給百度最多的旅游網(wǎng)站。2010年，我們實(shí)現盈利，營(yíng)收1億元，利潤大概有400萬(wàn)元。
到2012年騰訊投資進(jìn)來(lái)的時(shí)候，我們其實(shí)已經(jīng)很清楚了，在國內走燒錢(qián)這條路不現實(shí)，只能靠精細化運營(yíng)。而當年4月的虧損讓我們加快了這一步伐。
按照原先的財務(wù)制度，4月份的虧損，最早要到5月13日才能得知，這還有什么價(jià)值呢?所以我們制訂了一個(gè)“報表到天制”，把公司的年預算分到 每一天，如果這個(gè)月的盈利額是200萬(wàn)元，分攤到天就是7.5萬(wàn)元，比如昨天的利潤是5萬(wàn)元，那么差的2.5萬(wàn)元就要分拆出來(lái)，想辦法補上。
這樣一來(lái)，每天上午十點(diǎn)，我就能拿到前天的報表，各項成本、營(yíng)收、利潤一目了然;到月底時(shí)，可以清楚知道當月的實(shí)際運營(yíng)情況跟預算偏離多少，然后討論如何去調整。
在管理上，我們也是如此照做。比如開(kāi)會(huì )，我們會(huì )估算參會(huì )者每個(gè)人的成本是多少，人均半小時(shí)多少錢(qián)，這場(chǎng)會(huì )議要達到哪些結果，如果沒(méi)有完成，那就是資源浪費。
從業(yè)務(wù)上講，在線(xiàn)旅游網(wǎng)站的產(chǎn)品并沒(méi)有太多差異，拼的是細化的東西。攜程的重點(diǎn)是公務(wù)和商務(wù)人士，那我們就去爭取年輕一代的自助游人群。雖然競爭很激烈，但我們的酒店業(yè)務(wù)依然能保持百分之六七十的增長(cháng)，而且還有利潤。
4 杜非：沒(méi)有正向現金流，你就是一個(gè)要飯的
過(guò)去幾年，很多電商都在燒錢(qián)，那是因為大家都認為規模是生存之道。其實(shí)小而美的公司也活得很好，很多淘寶店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和電商本質(zhì)上沒(méi)有差異，只是渠道的展現方法和獲取會(huì )員的方法不一樣。
這些盈利電商的一個(gè)共同特點(diǎn)是，把自己的前端和運營(yíng)管控能力做得很強。比如御泥坊、阿芙精油的商品生產(chǎn)控制就很好，同時(shí)很強地控制了商品的毛利結構和需求結構，加上好的運營(yíng)管控方法，盈利很容易顯現。
你做管理經(jīng)營(yíng)時(shí)應該有一個(gè)習慣：做一個(gè)項目或是年度規劃時(shí)，一定要算出盈利的時(shí)間節點(diǎn)，即使沒(méi)有盈利節點(diǎn)，也要算出從哪一天開(kāi)始現金流是正向的。如果沒(méi)有正向的現金流，你將來(lái)是要向別人化緣的，你會(huì )過(guò)得很苦，你就是一個(gè)要飯的。
我相信很多人都算過(guò)這個(gè)賬，但企業(yè)為什么最終還會(huì )走向失控? 第一，賬沒(méi)算清楚，大家通常都會(huì )用戰略虧損來(lái)掩飾自己沒(méi)算清楚賬的缺陷;第二，規劃做得不夠長(cháng)，創(chuàng )始人忽略了競爭會(huì )把盈利節點(diǎn)拉得過(guò)長(cháng)，而一味追求規模。 當你預估你的營(yíng)收將達到1個(gè)億的時(shí)候，一定不能拿有100萬(wàn)元業(yè)績(jì)時(shí)的費用和成本結構去套用，你客單價(jià)、固定成本、Marketing成本都將隨著(zhù)市場(chǎng)而 變動(dòng)。
好的公司都是靠運營(yíng)賺錢(qián)的。一家好公司的營(yíng)銷(xiāo)可以做得很平淡，但是如果運營(yíng)管控得好，一定會(huì )掙錢(qián)。運營(yíng)是從頭卡到尾的，從選品到進(jìn)貨，到確定 商品的毛利結構，到監控銷(xiāo)售、監控缺貨、監控出庫、監控消費者的反饋，形成整個(gè)數據鏈條反饋給執行人員，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品 要壓制發(fā)展。這些都是零售業(yè)和電商碰撞出的方法。所以，運營(yíng)部門(mén)是電商公司的中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機。這個(gè)部門(mén)是掌控進(jìn)攻和防守的，什么時(shí)候要促銷(xiāo)，什么時(shí)候不促銷(xiāo)， 不是采購營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)說(shuō)了算，而是要運營(yíng)部門(mén)審批的。這個(gè)方法現在沱沱也在用。
起初，我們總想把客戶(hù)體驗做得更極致一點(diǎn)。我剛到沱沱的時(shí)候，發(fā)現我們給客戶(hù)的滿(mǎn)意度是150%，其實(shí)客戶(hù)只要80%就夠了，這樣整個(gè)服務(wù)成 本會(huì )降到更低。我們現在的客群很小，當有一天客群增加的時(shí)候，大家就會(huì )開(kāi)始抱怨你的服務(wù)質(zhì)量怎么下降了。我們應該讓服務(wù)質(zhì)量慢慢提升，你一口氣做到 150%，以后還怎么提升呢?
中國的電商和零售業(yè)都不是死在“小”上，而是死在“大”上。創(chuàng )始人要管理好自己的節奏，不要跟著(zhù)別人的節奏跑。有些企業(yè)急于擴大自己的規模，有時(shí)一下擴大到兩三年之后的預期，不斷提高自己的成本。但其實(shí)，消費者真的沒(méi)有那么著(zhù)急。
第三種：不打價(jià)格戰，安心做服務(wù)
在最瘋狂的那幾年，電商們都忙著(zhù)融錢(qián)、燒錢(qián)、打價(jià)格戰，誰(shuí)還會(huì )把用戶(hù)體驗放在心上?當潮水退去，大家才發(fā)現，你的顧客才是身邊最重要的人。電商的本質(zhì)是一個(gè)長(cháng)跑，當年的惡性競爭不可取。
5 李日學(xué)：價(jià)格戰過(guò)時(shí)了
五年前，電商很瘋狂，只要你會(huì )炒作概念，很容易獲得投資。但是，到了2013年，整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)回歸理性。
對于VC來(lái)說(shuō)，它們早期會(huì )投很多企業(yè)，但它們心里非常清楚，里面的很多企業(yè)是做不下去的。這是VC一種慣常的做法，但資本進(jìn)入你，它終究是要盈利的，只是因為市場(chǎng)環(huán)境等原因，才會(huì )有所謂的階段性虧損。
創(chuàng )業(yè)者當然不希望自己是炮灰，但決定他能否生存的是速度和規模�；ヂ�(lián)網(wǎng)變化非�？�，你可以看到現在的很多企業(yè)，感覺(jué)做得還不錯，但它只有低 價(jià)，沒(méi)有特性。而價(jià)格是沒(méi)有底線(xiàn)的，便宜到什么時(shí)候才是頭?電商的本質(zhì)應該是方便消費者，而不是便宜，大家都知道便宜沒(méi)好貨。電商一味地迎合消費者把商品 價(jià)格壓低，這是導致現在電商普遍虧損的原因之一。
每個(gè)企業(yè)都會(huì )尋找自己的核心競爭力。我們一直強調自己是做服務(wù)的，我們沒(méi)把自己當成一個(gè)銷(xiāo)售通路，而是要提供服務(wù)價(jià)值�，F在包括淘寶、天貓，它們也是為用戶(hù)提供服務(wù)而不是簡(jiǎn)單地兜售商品。
京東更是如此。京東6年前自己做物流，當時(shí)很多企業(yè)覺(jué)得它太傻了，為什么做物流呢?包括現在它在做的金融、數據平臺、網(wǎng)絡(luò )推廣等等，其實(shí)都是為商家、為消費者提供服務(wù)的。
現在，京東上的商品價(jià)格其實(shí)比三年前提升了很多。有越來(lái)越多的大品牌、廠(chǎng)商跟它直接合作，它的價(jià)格體系也越來(lái)越和外部的市場(chǎng)保持平衡。其中一些品牌還專(zhuān)門(mén)為京東定制一些產(chǎn)品，這其實(shí)在沃爾瑪、國美、蘇寧等傳統零售行業(yè)里非常普遍。
很多人說(shuō)劉強東燒錢(qián)，但京東做倉儲和物流是非常棒的投入，這不是燒錢(qián)，是非常正常的投資，所以它現在非常有競爭力，而那些不懂得自己在做什么的電商才是燒錢(qián)。正常情況下，一個(gè)企業(yè)如果三年還不能盈利的話(huà)，它的價(jià)值就要打上問(wèn)號。
所以，創(chuàng )業(yè)企業(yè)首先一定要做符合商業(yè)本質(zhì)的事情，包括怎么讓顧客信任，如何建立保障體系等等。很多企業(yè)因為要付出成本就不想提供保障，它覺(jué)得自己很聰明，但消費者的選擇是很簡(jiǎn)單的，來(lái)你這里是因為你的保障體系，同樣會(huì )因為沒(méi)有保障而離開(kāi)你。
6 徐茂棟：現在是管理和運營(yíng)能力的競爭
團購過(guò)去是大家關(guān)注的焦點(diǎn)，但在過(guò)去兩年發(fā)生了一些變化。這個(gè)變化可以用三個(gè)關(guān)鍵詞描述：第一是進(jìn)化，做得不好的人出局了，過(guò)去的千團大戰現 在還剩下三五家;第二是分化，同樣在做團購，但是大家做的內容不一樣了，有的公司還是傳統團購模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司轉到實(shí)物類(lèi)商品上 了;第三是整合，有互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)來(lái)控股、并購。
盡管團購網(wǎng)站幫助商戶(hù)出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以帶來(lái)了一系列問(wèn)題。價(jià)格是很便宜，但是用戶(hù)打了很多電話(huà)找不到座位，和不是團購提供的服務(wù)是不一樣的。這些問(wèn)題不是商戶(hù)的主觀(guān)導致的，而是因為粗放的方式導致的。
但是，生活服務(wù)電商和團購不同。生活服務(wù)電商就是幫助生活服務(wù)商家精細化地出售剩余能力，比如說(shuō)分時(shí)段經(jīng)營(yíng)，動(dòng)態(tài)定價(jià)。這點(diǎn)很像航空公司，航空公司通過(guò)調整機票的折扣來(lái)保證上座率。
從這個(gè)角度講，團購只是服務(wù)業(yè)電商的開(kāi)始，而且是一個(gè)長(cháng)跑。前兩年的團購網(wǎng)站存在惡性競爭，也消耗了大量資金�，F在，團購網(wǎng)站之間的競爭已經(jīng)不是資金的競爭，而是管理能力和運營(yíng)能力的競爭。
從去年年底開(kāi)始，窩窩團已經(jīng)實(shí)現了規�；�。到這個(gè)階段，建立核心競爭力最重要。第一是打通供應鏈的能力，能否把商戶(hù)和消費者聯(lián)系起來(lái)，來(lái) 解決消費者交互的需求，交互是最核心的環(huán)節;第二是整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力，能否把質(zhì)量好、低價(jià)格的產(chǎn)品提供給消費者;第三是獲取、維護用戶(hù)，以及開(kāi)發(fā)和維護商 戶(hù)的能力。這三個(gè)能力才是競爭優(yōu)勢的根本，而不是資金。
目前來(lái)看，中國在市場(chǎng)上有地位的的團購網(wǎng)站只有三家。也許有的公司的交易量比窩窩團高，但這不重要，窩窩團會(huì )謀求獨立發(fā)展，而且不是并購。
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