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個(gè)人業(yè)務(wù)轉型發(fā)展思考
國內商業(yè)銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)出現了許多值得關(guān)注的市場(chǎng)變化，認真研判這些變化的主要特征和趨勢，加快個(gè)人業(yè)務(wù)的轉型推進(jìn)，是商業(yè)銀行的一項緊迫任務(wù)。
一、個(gè)人業(yè)務(wù)變化的主要特征及影響因素
存款、客戶(hù)、中收、渠道是個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的主要指標，與以往年度平緩、穩定的增長(cháng)相比，今年上述指標數據的變化呈現出異于常態(tài)的特征：個(gè)人存款增長(cháng)乏力、客戶(hù)規模擴大的同時(shí)結構差異突顯、中收產(chǎn)品創(chuàng )新需求旺盛、渠道協(xié)同的迫切性增強。
(一)個(gè)人存款增長(cháng)乏力，客戶(hù)資產(chǎn)理財化趨勢加快
今年上半年，各家銀行儲蓄存款新增同比減少、理財銷(xiāo)售明顯加快。特別是城區居民的理財意識在受到余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融的影響之后得到了快速提升，個(gè)人客戶(hù)對金融機構的存款依賴(lài)度明顯減弱，理財需求較為旺盛。從今年個(gè)人存款的區域變化看，縣域客戶(hù)對存款貢獻明顯提升占到新增總量的52%。
(二)客戶(hù)規模擴張，結構差異突顯
自2008年以來(lái)，我行各層級個(gè)人客戶(hù)數量快速增長(cháng)，規模擴張了近4倍，特別是2013年社保業(yè)務(wù)的成功營(yíng)銷(xiāo)促進(jìn)了個(gè)人客戶(hù)的快速增長(cháng)，但與此同時(shí)，客戶(hù)貢獻不足、結構優(yōu)化不快的問(wèn)題突顯。
(三)個(gè)人中收產(chǎn)品創(chuàng )新需求旺盛
從近幾年個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入增長(cháng)結構分析，傳統結算類(lèi)收入一般保持在5～8%的增速發(fā)揮著(zhù)中收穩定器的作用;渠道收入雖以較快速度增長(cháng)，但因其基數較小，尚未能成為個(gè)人類(lèi)中間業(yè)務(wù)收入的支柱。今年以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)金融以及第三方支付繼續涉足結算業(yè)務(wù)、個(gè)人客戶(hù)對銀行服務(wù)期望值越來(lái)越高，迫使各商業(yè)銀行必須全面出擊：一方面重新回歸銀行經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，在傳統結算領(lǐng)域開(kāi)拓創(chuàng )新、在渠道建設管理方面加大投入;另一方面加快投資理財類(lèi)產(chǎn)品創(chuàng )新、向更高層次的投資領(lǐng)域邁進(jìn)。
(四)渠道分流特征明顯、渠道協(xié)同的迫切性增強
隨著(zhù)客戶(hù)交易自主性的增強及銀行各類(lèi)交易渠道的優(yōu)化，許多辦理流程簡(jiǎn)單、非現金的普通業(yè)務(wù)逐漸向電子渠道和自助渠道遷移，自助渠道成為物理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的有效延伸，對物理網(wǎng)點(diǎn)的替代作用越來(lái)越明顯，各渠道協(xié)同作用的發(fā)揮顯得尤為迫切。
二、個(gè)人業(yè)務(wù)傳統經(jīng)營(yíng)模式的缺陷
客觀(guān)上講，我國商業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)在歷經(jīng)二十多年的變革與發(fā)展后，已經(jīng)初步形成了以客戶(hù)為中心、依托高科技手段，向個(gè)人和家庭提供綜合性、一體化服務(wù)的個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念。但今年以來(lái)，各行面對新的市場(chǎng)變化，不斷調整個(gè)人存款利率政策、共同對抗互聯(lián)網(wǎng)金融、關(guān)閉某種交易功能以抵制客戶(hù)資金爭奪等，這些做法均反映出整個(gè)行業(yè)在個(gè)人業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理中存在一些問(wèn)題。
(一)精細化管理不足，對客戶(hù)的保有固化手段非常有限
由建總行與美國銀行進(jìn)行的戰略協(xié)助項目分享報告中了解到，美國銀行根據客戶(hù)收入和可投資資產(chǎn)將客戶(hù)細分為零售客戶(hù)、優(yōu)先客戶(hù)和富�？蛻�(hù)，并提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。這些工作都是基于對客戶(hù)數據的梳理與分析而開(kāi)展的。而我行目前擁有四行第一的客戶(hù)規模，但客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)與維護方式仍停留在簡(jiǎn)單粗放狀態(tài)，對客戶(hù)的精細化管理不足、對客戶(hù)的保有固化手段非常有限：一是客戶(hù)數據掌握不完整。由于業(yè)務(wù)管理歸屬不同部門(mén)，對個(gè)人客戶(hù)數據(包括客戶(hù)的資產(chǎn)情況、產(chǎn)品配置情況、消費交易情況、資產(chǎn)變動(dòng)情況等等)很難做到全面掌握，更無(wú)法測算客戶(hù)對我行的價(jià)值貢獻。二是客戶(hù)數據分析不到位。對現有的客戶(hù)數據沒(méi)有進(jìn)行分類(lèi)整理與目標分析，不了解客戶(hù)的行為，不清楚客戶(hù)的需求。三是客戶(hù)服務(wù)手段欠缺。盡管我們根據客戶(hù)資產(chǎn)情況對客戶(hù)進(jìn)行了分層級的劃分、配備了專(zhuān)職了客戶(hù)經(jīng)理隊伍，但缺乏向不同層級客戶(hù)提供的差別化服務(wù)，服務(wù)方式雷同、固化手段手限，客戶(hù)找不到長(cháng)期忠誠于建行的理由。
(二)市場(chǎng)化運作的機制不完善，應對能力有限
一是嚴格監管下的銀行經(jīng)營(yíng)缺乏靈活的市場(chǎng)化運作機制，特別是個(gè)人業(yè)務(wù)的產(chǎn)品定價(jià)機制不健全，一直用固有的思維模式面對紛繁變化的市場(chǎng)，終究會(huì )感受到措手不及的尷尬，這一點(diǎn)在面對互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品競爭時(shí)表現得尤為突出。二是銀行業(yè)因其特有屬性，經(jīng)營(yíng)相對封閉與保守，即使部分股份制銀行已采取了一些靈活的手段，但四大商業(yè)銀行對市場(chǎng)的覆蓋擁有絕對優(yōu)勢，盡管各行已意識到并開(kāi)始著(zhù)手拓展其服務(wù)客戶(hù)的范疇與領(lǐng)域，但整體上看速度依然緩慢，更缺乏有特色的個(gè)性化服務(wù)。
(三)創(chuàng )新管理能力不足，競爭優(yōu)勢不明顯
近兩年，我行特別重視產(chǎn)品創(chuàng )新和流程優(yōu)化工作，投入了大量的資源和人力進(jìn)行項目開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，但到目前為止仍缺乏對創(chuàng )新項目后續的跟蹤管理，不了解新產(chǎn)品推出后的市場(chǎng)反映和客戶(hù)評價(jià)，不清楚優(yōu)化后的流程是否切實(shí)提升了服務(wù)效率、是否符合客戶(hù)體驗的預期。創(chuàng )新管理流程的不完整可能導致三個(gè)后果：一是項目成功，市場(chǎng)接受度高，在某項業(yè)務(wù)上形成了我行的競爭優(yōu)勢，有效促進(jìn)了業(yè)績(jì)增長(cháng);二是項目不夠成功，未能達到市場(chǎng)預期，但如果能夠配以后續的改進(jìn)機制，則可能打造競爭優(yōu)勢，但在目前的管理狀況下這種情況很難發(fā)生;三是項目失敗，沒(méi)有后續的分析總結，不了了之。
三、個(gè)人業(yè)務(wù)轉型的重點(diǎn)方向與對策
(一)個(gè)人業(yè)務(wù)擁有強大的發(fā)展潛力
從現有客戶(hù)分析，社�？蛻�(hù)將是我行下一步重點(diǎn)要挖掘的資源。 從區域發(fā)展分析，縣域金融資源豐富，金融服務(wù)供給不足，城市地區每萬(wàn)人擁有2個(gè)銀行業(yè)金融機構服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，縣域地區每萬(wàn)人擁有的數量為1.28個(gè)。
從資金來(lái)源看，網(wǎng)絡(luò )客戶(hù)拓展、代發(fā)工資、資金承接，既是解決當前存款業(yè)務(wù)拓展的需要，更是個(gè)人存款未來(lái)增長(cháng)的基礎。
(二)推進(jìn)轉型的若干立足點(diǎn)
盡管存款指標是銀行核心競爭力的集中體現，但客戶(hù)是開(kāi)展銀行業(yè)務(wù)最基本的要素，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中我們應調整考核思路，強化客戶(hù)指標，特別是有價(jià)值貢獻的客戶(hù)新增，客戶(hù)保有以及客戶(hù)的資產(chǎn)增量等，必須在考核導向上突出綜合經(jīng)營(yíng)、綜合服務(wù)與綜合收益，并在此基礎上推進(jìn)個(gè)人業(yè)務(wù)的轉型發(fā)展。一要將客戶(hù)思維向用戶(hù)思維轉變，二要建立全方位渠道的協(xié)同服務(wù)，三要提升營(yíng)銷(xiāo)的精準性，四要改進(jìn)服務(wù)細節、樹(shù)立我行形象。
(三)對策與思路
個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展要夯實(shí)基礎、與時(shí)俱進(jìn)，要在客戶(hù)、渠道、服務(wù)、創(chuàng )新等方面扎實(shí)推進(jìn)轉型發(fā)展。
1.加快推進(jìn)考核政策調整，發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)引領(lǐng)作用。逐步建立以客戶(hù)價(jià)值和客戶(hù)貢獻為主要內容的考核制度，重點(diǎn)通過(guò)有資產(chǎn)客戶(hù)保有率、有資產(chǎn)客戶(hù)新增和個(gè)人客戶(hù)資產(chǎn)增量這三個(gè)維度驅動(dòng)業(yè)績(jì)考核。
2.加快推進(jìn)行業(yè)應用，穩固客戶(hù)基礎。要向三個(gè)方向努力：一是每天都有收入的客戶(hù)群，如專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)客群、出租司機客群及特約商戶(hù)客群;二是每月、每季都有固定進(jìn)項的客戶(hù)群，如代工和社�？腿�;三是有特定消費需求的客戶(hù)群，如社區客群、高�？腿�、交通龍卡和ETC客群等。
3.加快推進(jìn)渠道建設，發(fā)揮協(xié)同效應。要把渠道布放在客戶(hù)身邊，豐富各渠道服務(wù)種類(lèi)，充分關(guān)注客戶(hù)對渠道的服務(wù)體驗，加強信息互享、流程互通和業(yè)務(wù)互聯(lián)。
4.加快推進(jìn)數據應用，支持決策營(yíng)銷(xiāo)。要建立完善企業(yè)級對私客戶(hù)信息管理、客戶(hù)關(guān)系管理和客戶(hù)綜合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺，加強大數據的分析與運用，培育基于數據的精準營(yíng)銷(xiāo)能力、分析挖掘能力、金融非金融服務(wù)整合能力。
5.加快推進(jìn)服務(wù)完善，提升客戶(hù)體驗。要學(xué)會(huì )和掌握線(xiàn)上線(xiàn)下的服務(wù)交互，關(guān)注服務(wù)的頻率和服務(wù)的度。
6.加快推進(jìn)全面創(chuàng )新，打造競爭優(yōu)勢。要打破原有疆界的限制和原有經(jīng)營(yíng)模式的束縛，利用移動(dòng)互聯(lián)重塑銀行的產(chǎn)品與服務(wù)體系，構建安全、互信、開(kāi)放、全程的移動(dòng)金融基礎服務(wù)平臺，不斷豐富移動(dòng)支付產(chǎn)品。
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