人力資源管理六大模塊基礎知識詳細解讀

　　人力資源管理六大模塊,是通過(guò)模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內容進(jìn)行的一種總結。按照企業(yè)人力資源管理的不同發(fā)展階段，可分為：

　　低級階段：

　　人事行政部設置1-2個(gè)專(zhuān)員，主要負責戶(hù)口、檔案、保險和少量招聘工作。

　　初級階段：

　　各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的組織結構已逐步建立起來(lái)，公司人員一般處于100-200人，這時(shí)人力資源部的日常性工作已由專(zhuān)人負責，如招聘工作、工資核算等。

　　中級階段：

　　人力資源部門(mén)各職能更加健全，分別設置招聘、考核、薪酬管理、人事服務(wù)、員工培訓等職責崗位。

　　高級階段：

　　設置人力資源總監、人力資源部門(mén)經(jīng)理，其下分設人事主管、人事專(zhuān)員、人事助理等崗位，分級分管招聘、考核、任職資格管理、薪酬管理、培訓、企業(yè)文化建設等工作，全方位支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作。

　　人力資源成本

　　寶貴資源，人力無(wú)價(jià)

　　原始成本

　　A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。

　　B.人力資源開(kāi)發(fā)直接成本：上崗引導培訓、職業(yè)生涯管理、培訓教育。

　　C.人力資源開(kāi)發(fā)間接成本：培訓期間的生產(chǎn)損失、職業(yè)發(fā)展輔導人員的時(shí)間投入、組織內部教師的時(shí)間投入。

　　A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。

　　B.人力資源離職直接成本：離職補償費、離職管理費用。

　　C.人力資源離職間接成本：空職損失、新聘人員不及離職者所導致的損失;離職前離職者工作績(jì)效的損失。

　　重置成本

　　模塊一：人力資源規劃

　　運籌帷幄，決勝千里

　　定義

　　企業(yè)從戰略規劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來(lái)發(fā)展對人力資源的'需求，以及為滿(mǎn)足這種需要所提供人力資源的活動(dòng)過(guò)程。

　　程序

　　1、收集有關(guān)信息資料 2、人力資源需求預測 3、人力資源供給預測 4、確定人力資源凈需求 5、編制人力資源規劃 6、實(shí)施人力資源規劃 7、人力資源規劃評估 8、人力資源規劃的反饋與修正

　　模塊二：?jiǎn)T工招聘與人員配置

　　好馬好鞍，求賢若渴

　　招聘需求信息產(chǎn)生的原因

　　1、組織人力資源自然減員：如員工離職或調動(dòng)到其他部門(mén)、員工正常退休、短期休假等都會(huì )產(chǎn)生崗位的空缺，有招聘的需求。

　　2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現有的人員無(wú)法滿(mǎn)足需要。

　　3、現有人力資源配置情況不合理。

　　選擇招聘渠道的主要步驟

　　1、分析單位的招聘要求;

　　2、分析招聘人員的特點(diǎn);

　　3、確定適合的招聘來(lái)源;

　　4、選擇適合的招聘方法。

　　人員招聘的'基本程序

　　1、準備階段。包括：招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制訂招聘計劃和招聘策略。

　　2、實(shí)施階段。招聘工作的實(shí)施是整個(gè)招聘活動(dòng)的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、篩選、錄用三個(gè)步驟。

　　3、評估階段。及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時(shí)調整有關(guān)計劃并為下次招聘提供經(jīng)驗教訓。

　　模塊三：績(jì)效考評

　　論功行賞，提升積極

　　基本原理

　　1、結構——功能原理

　　績(jì)效考評指標體系的功能結構是一個(gè)系統，評價(jià)指標體系包括“德”、“能”、“勤”、“績(jì)”、“關(guān)鍵事件”五大子系統，是素質(zhì)結構，能力結構、態(tài)度結構和業(yè)績(jì)結構等子系統的有機結合。這些子系統中體現功能的各個(gè)評價(jià)要素指標，又反映了不同員工績(jì)效的不同功能。

　　2、測量——評定原理

　　員工績(jì)效考評是一個(gè)有機的整體，測量是它的基礎，評定是它的關(guān)鍵環(huán)節。為了使測量更加公正客觀(guān)，建立規范化文件，同時(shí)對“德”和“勤”評價(jià)子系統的各項指標也給予了較準確的界定。以保證員工績(jì)效的評定更加科學(xué)合理。

　　3、定性——定量原理

　　員工績(jì)效考評方法，是一種兼有測量之長(cháng)和評定之優(yōu)，對所有員工的素質(zhì)(德)、能力(能)、態(tài)度(勤)、業(yè)績(jì)(績(jì))進(jìn)行計量、鑒別的'方法，是一種定性與定量相結合的方法。

　　4、靜態(tài)——動(dòng)態(tài)原理

　　靜態(tài)評價(jià)是指一定階段內員工績(jì)效評價(jià)諸要素的相對穩定狀態(tài)。動(dòng)態(tài)評價(jià)則是指一定的時(shí)間、空間和情景序列上員工績(jì)效的變化狀態(tài)。

　　方法工具

　　1、關(guān)鍵績(jì)效指標(Key Performance Indicator，KPI)考核

　　KPI考核是通過(guò)對工作績(jì)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jì)效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為企業(yè)的內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續地取得高效益。

　　2、目標管理法(Management By Objective，MBO)

　　MBO源于美國管理學(xué)家彼得·德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出了"目標管理和自我控制的主張"，認為"企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉化為目標。企業(yè)如果無(wú)總目標及與總目標相一致的分目標，來(lái)指導職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大。"概括來(lái)說(shuō)目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實(shí)行"自我控制"，并努力完成工作目標的一種管理制度。

　　3、平衡記分卡(The Balance Score-Card，BSC)

　　平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jì)效。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(cháng)的潛力(下期的預測);再從顧客角度和從內部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營(yíng)狀況參數，充分把公司的長(cháng)期戰略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠景目標轉化為一套系統的績(jì)效考核指標。

　　4、360度反饋(360°Feedback)

　　360度反饋也稱(chēng)全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶(hù)等對他進(jìn)行評價(jià)，通過(guò)評論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(cháng)處和短處，來(lái)達到提高自己的目的。

　　5、主管述職評價(jià)

　　述職評價(jià)是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門(mén)工作的基礎上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門(mén)完成各項任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。

　　模塊四：培訓與開(kāi)發(fā)

　　時(shí)刻充電，發(fā)揮潛能

　　培訓開(kāi)發(fā)的原則

　　1、戰略原則

　　2、目標原則

　　3、差異化原則

　　4、激勵原則

　　5、講究實(shí)效的原則

　　6、效益原則

　　培訓開(kāi)發(fā)基本流程

　　1、培訓需求評估

　　培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動(dòng)之前，由培訓部門(mén)、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術(shù)，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進(jìn)行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動(dòng)或過(guò)程。培訓需求信息的收集多采用問(wèn)卷調查、個(gè)人面談、團體面談、重點(diǎn)團隊分析、觀(guān)察法、工作任務(wù)調查法。

　　2、培訓規劃制定

　　培訓規劃是指對企業(yè)組織內培訓的戰略規劃，企業(yè)培訓規劃必須密切結合企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)戰略，從企業(yè)的人力資源規劃和開(kāi)發(fā)戰略出發(fā)，滿(mǎn)足企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎，考慮人才培養的超前性和培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容、培訓方式。

　　3、培訓的實(shí)施

　　制定好培訓規劃后，接下來(lái)的工作就是計劃的實(shí)施。要做好這項工作，需注意以下幾點(diǎn)：1、領(lǐng)導重視。2、要讓員工認同培訓。3、做好外送培訓的組織工作。4、培訓經(jīng)費上的大力支持。5、制定獎懲措施。這方面，國內外的研究學(xué)者關(guān)注得比較多的是采取怎樣的培訓方式進(jìn)行培訓，認為多樣化的'培訓方式將比傳統的講授式培訓達到更好的效果。

　　4、培訓效果評估

　　最后一個(gè)環(huán)節是培訓效果評估,其研究培訓方案是否達到培訓的目標,評價(jià)培訓方案是否有價(jià)值,判斷培訓工作給企業(yè)帶來(lái)的全部效益(經(jīng)濟效益和社會(huì )效益) ,培訓的重點(diǎn)是否和培訓的需要相一致�？茖W(xué)的培訓評估對于分析企業(yè)培訓需求,了解培訓投資效果,界定培訓對企業(yè)的貢獻,非常重要。目前使用得最廣泛的培訓效果評估方法是柯克帕特里克的培訓效果評估體系。成本-收益分析也是一個(gè)比較受推崇的方法之一，這種方法可將培訓的效果量化，讓企業(yè)可以直觀(guān)的感受培訓的作用。

　　模塊五：薪酬福利管理

　　切身利益，保障福祉

　　薪酬管理的原則

　　1、補償性原則

　　要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。

　　2、公平性原則

　　要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。

　　3、透明性原則

　　薪酬方案公開(kāi)。

　　4、激勵性原則

　　要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

　　5、競爭性原則

　　求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、經(jīng)濟性原則

　　要求比較投入與產(chǎn)出效益。

　　7、合法性原則

　　要求薪酬制度不違反國家法律法規。

　　8、方便性原則

　　要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。

　　薪酬管理的內容

　　1、薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;

　　2、薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的'薪酬水平;

　　3、薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;

　　4、薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5、薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。

　　薪酬的構成形式

　　1、基本薪資

　　是雇主為已完成工作而支付的基本現金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值，而往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。

　　2、績(jì)效工資

　　是對過(guò)去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績(jì)效工資往往隨雇員業(yè)績(jì)的變化而調整。

　　3、激勵工資

　　激勵工資也和業(yè)績(jì)直接掛鉤。有時(shí)人們把激勵工資看成是可變工資，包括短期激勵工資和長(cháng)期激勵工資。短期激勵工資，通常采取非常特殊的績(jì)效標準。而長(cháng)期激勵工資，則把重點(diǎn)放在雇員多年努力的成果上。

　　4、福利和服務(wù)

　　包括休假(假期)、服務(wù)(醫藥咨詢(xún)、財務(wù)計劃、員工餐廳)和保障(醫療保險、人壽保險和養老金)，福利越來(lái)越成為薪酬的一種重要形式。

　　模塊六：勞動(dòng)關(guān)系

　　一紙承諾，萬(wàn)重責任

　　基本內容

　　1、勞動(dòng)者與用人單位之間在工作事件、休息時(shí)間、勞動(dòng)報酬、勞動(dòng)安全、勞動(dòng)衛生、勞動(dòng)紀律及獎懲、勞動(dòng)保護、職業(yè)培訓等方面形成的關(guān)系。

　　2、此外，與勞動(dòng)關(guān)系密不可分的關(guān)系還包括勞動(dòng)行政部門(mén)與用人單位、勞動(dòng)者在勞動(dòng)就業(yè)、勞動(dòng)爭議以及社會(huì )保險等方面的關(guān)系。

　　3、工會(huì )與用人單位、職工之間因履行工會(huì )的職責和職權，代表和維持職工合法權益而發(fā)生的關(guān)系等等。

　　正確處理企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系，應遵循以下原則：

　　1、兼顧各方利益原則。

　　2、協(xié)商為主的解決原則。

　　3、以法律為準則。

　　4、勞動(dòng)爭議預防為主。

　　企業(yè)可以通過(guò)以下途徑來(lái)改善內部勞資關(guān)系：

　　1、立法。

　　2、發(fā)揮工會(huì )及黨組織的作用。

　　3、培訓主管人員。

　　4、提高職工的工作生活質(zhì)量。

　　5、職工參與民主管理。

　　基本分類(lèi)

　　1、按實(shí)現勞動(dòng)過(guò)程的方式來(lái)劃分，勞動(dòng)關(guān)系分為兩類(lèi)：

　　1)直接實(shí)現勞動(dòng)過(guò)程的勞動(dòng)關(guān)系，即用人單位與勞動(dòng)者建立勞動(dòng)關(guān)系后，由用人單位直接組織勞動(dòng)者進(jìn)行生產(chǎn)勞動(dòng)的形式，當前這一類(lèi)勞動(dòng)關(guān)系居絕大多數。

　　2)間接實(shí)現勞動(dòng)過(guò)程的勞動(dòng)關(guān)系，即勞動(dòng)關(guān)系建立后，通過(guò)勞務(wù)輸出或借調等方式由勞動(dòng)者為其他單位服務(wù)實(shí)現勞動(dòng)過(guò)程的形式，這一類(lèi)勞動(dòng)關(guān)系目前居少數，但今后會(huì )逐年增多。

　　2、按勞動(dòng)關(guān)系的具體形態(tài)來(lái)劃分，可分為常規形式：

　　1)即正常情況下的勞動(dòng)關(guān)系。

　　2)停薪留職形式。

　　3)放長(cháng)假的`形式。

　　4)待崗形式，下崗形式。

　　5)提前退養形式，應征入伍形式等等。

　　3、按用人單位性質(zhì)分類(lèi)，可分為：

　　1)國有企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系。

　　2)集體企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系。

　　3)三資企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系。

　　4)私營(yíng)企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系等等。

　　4、按勞動(dòng)關(guān)系規范程度劃分，可分為：

　　1)規范的勞動(dòng)關(guān)系，即依法通過(guò)訂立勞動(dòng)合同建立的勞動(dòng)關(guān)系。

　　2)事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，是指未訂立勞動(dòng)合同，但勞動(dòng)者事實(shí)上以成為企業(yè)、個(gè)體經(jīng)濟組織的成員，并為其提供有償勞動(dòng)的情況。

　　3)非法勞動(dòng)關(guān)系，如：招用童工和無(wú)合法證件人員;無(wú)合法證、照的用人單位招用勞動(dòng)者等情形。等等。