微軟團隊精神的重要性

　　引導語(yǔ)：眾所周知，微軟公司使數以百計的雇員成了百萬(wàn)富翁。大多數人認為，發(fā)財就等于取得了辭職的“資格證書(shū)”。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的團隊精神的重要性，希望對大家有所幫助。

　　微軟公司的工作條件并非舒適安逸，因而這種獻身精神尤其難能可貴。在微軟，一周工作60個(gè)小時(shí)是常事。在主要產(chǎn)品推出的前幾周，每周的工作時(shí)數還會(huì )過(guò)百。微軟公司也并非以其高額津貼出名。相反，它卻以“吝嗇”著(zhù)稱(chēng)。據該公司的一位前任副總裁透露，多年以來(lái)，董事長(cháng)比爾。蓋茨因公出差時(shí)，總是自己開(kāi)車(chē)去機場(chǎng)，而且坐飛機也是選擇二等艙。

　　那么，是什么神奇的吸引力，竟使這幫百萬(wàn)富翁(甚至包括一兩億富翁)不是因為自己經(jīng)濟的需要而如此賣(mài)命地工作呢?答案只有一個(gè)，那就是完全超越了自我的團隊意識。這種團隊意識，已在微軟公司落地生根。微軟人認為，他們不屬于自己，而是從屬于某種特別的東西——微軟這個(gè)團隊。

　　董事長(cháng)比爾·蓋茨在談到這種文化之時(shí)說(shuō)：“這種企業(yè)文化營(yíng)造了一種氛圍，在這種氛圍中，開(kāi)拓性思維不斷涌現，員工的潛能得以充分發(fā)揮。我們微軟公司所形成的氛圍是，你不但擁有整個(gè)公司的全部資源，同時(shí)還擁有一個(gè)能使自己大顯身手、發(fā)揮重要作用的小而精的班級或部門(mén)。每一個(gè)人都有自己的主見(jiàn)，而能使這些主見(jiàn)變成現實(shí)的則是微軟這個(gè)團隊。”

　　這種團隊意識，絕非微軟公司所獨有。類(lèi)似于這種把個(gè)人歸屬于集體的團隊意識，也是其他公司都在刻意追求和培養的。這種意識，使雇員們工作熱情更高、工作體驗更深，從而也使他們的生活更具價(jià)值。

　　那么，如何才能使員工樹(shù)立起這種團隊意識，打造一個(gè)成功的團隊呢?

　　發(fā)現別人做得正確的事虎鯨本來(lái)是海洋中最龐大、最兇猛的食肉動(dòng)物之一，但它們卻愿意聽(tīng)從訓練師的指揮，為觀(guān)眾表演節目。訓練師是怎樣辦到的呢?來(lái)自訓鯨的秘訣，亦為企業(yè)打造成功的團隊提供了借鑒。

　　對待員工或同事，要及時(shí)給與肯定，這是建立信任的好方法。就像《鯨魚(yú)哲學(xué)》一書(shū)中所說(shuō)的：“注意力就像陽(yáng)光一樣，我們注意什么，什么就會(huì )生長(cháng);我們忽略什么，什么就會(huì )枯萎”，“越去注意某一個(gè)行為，這個(gè)行為就越有可能被重復”。所以我們要“發(fā)現別人做得正確的事”，給予及時(shí)的鼓勵與肯定;如果不想鼓勵不好的行為，就不要在上面花太多的時(shí)間。

　　組織行為學(xué)的強化理論認為，人們會(huì )重復那些受到正強化的行為，而修正那些受到負強化或者懲罰的行為。但是，如果積極的行為得不到正強化，那么這些行為會(huì )出現自然消退的現象�！饿L魚(yú)哲學(xué)》一書(shū)中的“鯨魚(yú)哲學(xué)”管理理念，正是運用了這一理論，把注意力導向到表?yè)P上，進(jìn)而使積極的行為得到正強化。

　　這也是信息社會(huì )中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中非常重要的一環(huán)。隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)形態(tài)從勞動(dòng)密集型轉為知識密集型，管理的深度也從外部行為的管理延伸到對內部員工的心理管理。我國的企業(yè)(其中大多是中小型企業(yè))正處于一個(gè)向管理要效益的轉型期，原來(lái)那種通過(guò)簡(jiǎn)單的“貓抓老鼠”(即只注意別人做的錯事)的管理方式，就可以獲得成功的日子已經(jīng)隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展一去不復返了�，F代的企業(yè)效益從哪里來(lái)?現代經(jīng)濟的發(fā)展，要求我們從發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性上來(lái)獲得經(jīng)濟效益。人總是渴望被激勵與贊美，更喜歡被肯定的感覺(jué)，所以，按照“鯨魚(yú)哲學(xué)”的管理理念，完全可以塑造出積極創(chuàng )新的企業(yè)文化，高度默契的團隊以及員工的自我成就感，讓員工打從心里覺(jué)得“我熱愛(ài)我的工作”，從而提高整個(gè)團隊的凝聚力和戰斗力。

　　什么叫團隊?是不是把一群人集合在一起，就可以稱(chēng)之為團隊?

　　我們都習慣的認為：人多力量大。但從古至今，以少勝多的例子數不勝數。一個(gè)普通的團隊人數再多，并不必然戰勝一個(gè)成員不多、真正高效的團隊。

　　德國科學(xué)家瑞格爾曼的拉繩實(shí)驗也告訴我們這一點(diǎn)：組織者將參與測試者分成四組，每組分別為一人、二人、三人和八人。瑞格爾曼要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結果為：二人組一同的拉力為個(gè)人單獨拉繩時(shí)兩個(gè)個(gè)體拉力相加的 95%;三人組降為 85%;而八人組則降至 49%.可見(jiàn)，一個(gè)群體并不必然產(chǎn)生 1+1>2的行為結果，要想產(chǎn)生整體大于個(gè)體之和的效果，必須充分發(fā)揮團隊中每個(gè)人的智慧和所長(cháng)。

　　很多公司的領(lǐng)導者都容易犯這樣一個(gè)錯誤：認為一個(gè)真正的團隊應該是絕對無(wú)條件服從上級命令的，不允許有個(gè)人主張，甚至做事方式也要與組織保持一致。這樣，只需要一個(gè)能干的領(lǐng)導，帶著(zhù)這個(gè)聽(tīng)話(huà)的“團隊”，就可以攻城掠地，戰無(wú)不勝了。

　　接著(zhù)按照這個(gè)思路，他們又制定了一系列的獎懲制度。在這個(gè)制度下，取得的所有成績(jì)都是團隊協(xié)作的結果，出現了差錯則無(wú)法具體到個(gè)人。于是就出現了一個(gè)辦公室甚至一個(gè)部門(mén)的人員工資、獎金都一樣的一團和氣的現象。

　　但這種做法在《團隊精神》一書(shū)中卻遭到強烈的批評。這樣的結果使得個(gè)人創(chuàng )造力被否定，個(gè)性得不到張揚，主動(dòng)性和能動(dòng)性得不到鼓勵，個(gè)體的力量沒(méi)有被充分的利用和發(fā)揮，團隊的力量也就無(wú)從說(shuō)起，團隊精神也自然是蕩然無(wú)存了。

　　還有一種情況是絕對強調個(gè)人英雄主義，否認團隊協(xié)作的作用，當錯誤或失敗發(fā)生時(shí)又過(guò)分夸大個(gè)人的失誤，這種做法同樣不可取。

　　對此，《團隊精神》一書(shū)的觀(guān)點(diǎn)是：團隊并不是人數越多力量越大，只有當團隊中每個(gè)人都在適合的位置做適合的事情時(shí)，團隊的作用才能體現。另外，過(guò)分強調團隊或個(gè)人的作用對于團隊的建設都是不利的，一個(gè)真正高效的團隊應該既強調協(xié)作又張揚個(gè)性，內部充分交流與信任。而建設這樣一個(gè)團隊又需要一個(gè)合理的獎勵機制。當然，團隊建設不是三言?xún)烧Z(yǔ)就可以說(shuō)清的問(wèn)題，需要人們在實(shí)踐中不斷地摸索改進(jìn)，但最起碼《團隊精神》一書(shū)的觀(guān)點(diǎn)可以為團隊建設提供一個(gè)解決問(wèn)題的思路。

　　成功團隊四要素《擊掌為盟》一書(shū)講述了這樣一個(gè)故事：艾倫是業(yè)績(jì)突出的產(chǎn)品銷(xiāo)售人員，但他不愿意與其他成員團結協(xié)作，結果被解雇了。

　　艾倫失業(yè)后到兒子所在的勇士冰球隊當教練。這個(gè)隊，人人精力過(guò)人，但各自為政，造成總是輸球。為了做好團隊配合，艾倫找到了前女子籃球隊的教練，在她的幫助下，艾倫和他的勇士隊開(kāi)始了神奇的團隊合作，終于奪得了冠軍。

　　至此，艾倫悟出了成功團隊必備的四個(gè)要素：確立清晰的目標以及共同的理念、發(fā)揮并提高技術(shù)能力、協(xié)同配合、堅持正面評價(jià)并反復地獎勵與認可。

　　讀過(guò)艾倫的故事，你將從中學(xué)會(huì )：確立鼓舞人心、挑戰極限、點(diǎn)燃激情的目標。改造職場(chǎng)上的“黏球”隊員，使其具備真正的團隊精神。將個(gè)人技能轉變?yōu)閳F隊技能，使團隊即使在失去個(gè)別隊員時(shí)，依然能夠戰勝逆境，實(shí)現自我超越。利用兩個(gè)法則——反復地獎勵與認可，讓你所在的團隊保持迅速攀升的發(fā)展勢頭。

　　通過(guò)艾倫輕松、感人的故事，《擊掌為盟》一書(shū)為我們傳達了一個(gè)具有非凡影響力的理念。“一個(gè)人的智慧永遠比不上一群人的智慧”，就是這樣一句簡(jiǎn)單的話(huà)就可能為你的團隊創(chuàng )造奇跡!

　　當然，打造成功團隊的方法遠不止這些，管理是件紛繁復雜的事情，團隊管理更是一個(gè)需要智慧的事情，或許《如何打造堅實(shí)的基層團隊》、《狼聯(lián)盟——小團隊打天下》、《天塌下來(lái)誰(shuí)頂著(zhù)》為團隊精神的打造，會(huì )給眾多的團隊成員和管理者更多的啟發(fā)。