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項目失敗的五大主要原因
為什么有些項目失敗了，而類(lèi)似的項目卻獲得了成功?答案不止一個(gè)。但仔細研究后，我們歸納出以下五個(gè)主要原因：項目范圍設置太大，缺乏必要的項目方法論，較差的客戶(hù)投放和需求收集，缺乏高層管理者的支持，不良的人際交往技巧。
許多項目往往以激情洋溢開(kāi)始，卻以一聲嘆息結束。項目成員們經(jīng)常捫心自問(wèn)，到底是什么原因造成了項目的失敗?
項目失敗的原因往往難以明確，因為有很多因素影響項目的變化。如公司、團隊和項目組本身都有不同的需求狀況和環(huán)境因素，這些都可能直接影響項目的成敗。另外，一些看起來(lái)無(wú)害的細節，也可能像滾雪球般膨脹，從而使整個(gè)項目陷于停頓。
盡管如此，“項目失敗”并不等同于“項目死亡”。失敗有很多不同的程度，最極端的情況就是整個(gè)項目的取消。
但是，若一個(gè)項目偏離最初目標太遠，不能滿(mǎn)足客戶(hù)的核心需求，并且超過(guò)預算，那么，這個(gè)項目也是失敗的。
為什么有些項目失敗了，而類(lèi)似的項目卻獲得了成功?
答案不止一個(gè)。對于項目失敗的原因，我們能羅列出一個(gè)很長(cháng)的清單。但是，當我們收集了所有因素，并仔細研究、分析后，可以從中歸納出以下五個(gè)主要原因：
1.項目范圍設置太大
2.缺乏必要的項目方法論
3.較差的客戶(hù)投放和需求收集
4.缺乏高層管理者的支持
5.不良的人際交往技巧
罪之一項目范圍設置太大
在你計劃完成和實(shí)際上可能完成的目標之間，存在一種妥協(xié)，要理解這一點(diǎn)是很有必要的。一個(gè)不切實(shí)際的項目—目標太大超過(guò)了自身能力卻又要及時(shí)完成，是造成項目失敗的一個(gè)重要原因。
項目發(fā)起者們往往在項目進(jìn)展途中才意識到，面對已經(jīng)許諾的交付條款，他們高估了自身能力。當這一切都發(fā)生時(shí)，在“不惜一切代價(jià)完成”的思想驅動(dòng)下，他們往往容易作出一些不明智的決策。他們認為項目已投資了太多金錢(qián)，要回頭也為時(shí)已晚，因此，只能一往無(wú)前。其目的僅僅是想看一下，投資了如此多時(shí)間和金錢(qián)的項目，最終會(huì )給他們帶來(lái)些什么。
結果，開(kāi)發(fā)出來(lái)的肯定是不可靠的產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品得以快速開(kāi)發(fā)出來(lái)，就是為了迎合項目完工的最后期限。從一開(kāi)始，他們就沒(méi)有進(jìn)行詳細討論。
為了解決這一問(wèn)題，客戶(hù)的核心需求不得不棄之不顧，只用來(lái)滿(mǎn)足過(guò)于龐大的項目計劃安排表。
由此，客戶(hù)對公司的信心也開(kāi)始動(dòng)搖，而且再也難以恢復。項目最終被客戶(hù)所拋棄，并受到管理層的埋怨，因為，項目留給他們的只有債務(wù)累累的帳單。
這些項目發(fā)起者們的悲哀，是由以下三個(gè)最常見(jiàn)的范圍管理失控而產(chǎn)生的：
1.起始成本估計失誤
2.高估或低估的項目計劃表(這是一把雙刃劍：若時(shí)間拉得過(guò)長(cháng)，等項目完成時(shí)，會(huì )因為過(guò)時(shí)而廢棄;若過(guò)短，雖與所需工作量相匹配，但又會(huì )給人事部門(mén)造成壓力。)
3.工作量與人力成本的比例核算有誤
罪之二缺乏必要的項目方法論
項目方法論(作為項目從構思到完成的指導)的缺乏，使得項目發(fā)起者們只能做一些空想的決策。這些決策大多只是根據內部反應而做出的，而不是從實(shí)際情況出發(fā)的。
不遵循成熟的方法或路線(xiàn)，最終只是不停地在原地兜圈子、迷茫，或者碰到問(wèn)題也不知道怎么解決。這種無(wú)序、散亂的做法，只能開(kāi)發(fā)出不穩定的產(chǎn)品。
項目不同，其方法論也大相徑庭。這要考慮到環(huán)境因素和項目種類(lèi)。
當然，方法論也和項目大小有關(guān)。項目越大，越需要有方法論的指導。但是，無(wú)論項目的大小，每一個(gè)項目方法論都必須包含三個(gè)核心流程：規劃、準備和實(shí)施。
通過(guò)一套預先設定好的目標和發(fā)展路線(xiàn)的指引，項目發(fā)起者就有了一些具體的、可衡量的參考工具。
罪之三較差的客戶(hù)投放和需求收集
給客戶(hù)發(fā)放一些他們不需要的需求調查表，得不到用戶(hù)的真實(shí)需求，反而只能使項目更快地失敗。很多項目的失敗，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，這些信息可能僅僅是手頭繪制或口頭傳送的。另外，項目成員也沒(méi)有費心去挖掘客戶(hù)的真實(shí)需求，并對此提出任何疑問(wèn)。
一些魯莽的項目開(kāi)發(fā)者，往往在項目進(jìn)行一段時(shí)間后，才想起并追問(wèn)用戶(hù)：“這真是你們想要的嗎?”結果，開(kāi)發(fā)者們開(kāi)發(fā)的，只是他們想當然的產(chǎn)品，而并非客戶(hù)的實(shí)際需求。
忽視客戶(hù)的參與，會(huì )引起客戶(hù)的極大怨恨，也容易讓客戶(hù)感到項目?jì)H僅是開(kāi)發(fā)者施加給客戶(hù)的一種“新玩具”。
雙方的需求都需要明確，因為客戶(hù)和開(kāi)發(fā)者之間存在一種共生的關(guān)系：客戶(hù)—最了解商業(yè)流程;需要清晰明確自身需求，并對項目傳送做出反饋。開(kāi)發(fā)者—知道什么技術(shù)運用于商業(yè)流程，才能使其運作最好;需要提出正確的解決辦法，同時(shí)對客戶(hù)需求不做任何臆想。
罪之四缺乏高層管理者的支持
人們都明白，離開(kāi)了公司中高層管理者的支持，幾乎沒(méi)有任何一個(gè)項目能夠成功。除了可以獲得撥款這個(gè)明顯因素外，這更是一種觀(guān)念問(wèn)題。
沒(méi)有高層管理者的支持，任何項目一般都不會(huì )受到重視。沒(méi)有高層管理者對這些項目的支持和信任，發(fā)起者們也很難招募和組織優(yōu)秀的員工，來(lái)參與項目的準備和測試。
為什么呢?因為項目小組的成員一般都來(lái)自不同部門(mén)，有自己的優(yōu)勢。而且，他們也都有自己的直接領(lǐng)導。當他們手上已經(jīng)有20多個(gè)任務(wù)，還要參與這樣一個(gè)缺乏支持的項目時(shí)，顯而易見(jiàn)，項目是很難保證成功的。因此，沒(méi)有領(lǐng)導支持，沒(méi)有授權，就沒(méi)有項目的成功。
罪之五不良的人際交往技巧
人的因素對項目的影響是易于理解的，但卻常常被人們所忽略。以下三個(gè)方面是最需要提防的：
1.缺乏溝通
2.不良的團隊合作
3.內部政治糾紛
只有項目組成員以及項目背后涉及的所有人共同努力，項目才會(huì )成功。爭吵和明爭暗斗，只能使每個(gè)人的立場(chǎng)分散且士氣大降，同時(shí)，產(chǎn)生一種“彼此對抗”的態(tài)度。
任何一個(gè)項目的參與者都有一種對自身部門(mén)保持最大興趣的意識，這是很自然的。而且這也是無(wú)害的。實(shí)際上，這也是為什么在團隊中，他們往往代表了自己部門(mén)的需要。
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