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項目范圍管理失敗的案列
引導語(yǔ)：優(yōu)化項目進(jìn)度的一個(gè)常用方法是關(guān)鍵路徑法，項目是由各個(gè)任務(wù)構成的，每個(gè)任務(wù)都有一個(gè)最早、最遲的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間，如果一個(gè)任務(wù)的最早和最遲時(shí)間相同，則表示其為關(guān)鍵任務(wù)。下面是小編為你帶來(lái)的項目范圍管理失敗的案列，希望對你有所幫助。
項目范圍管理失敗的案列 1
1、項目進(jìn)度管理策略
為了保證項目的順利實(shí)施，IT與業(yè)務(wù)部門(mén)制定了詳細的項目進(jìn)度管理策略，主要從以下三方面著(zhù)手:
(1)加強對供應商項目進(jìn)度的管理。這是根據IT部門(mén)需要多方合作的基礎而提出的。公司與各供應商的項目進(jìn)度統一，將保證項目的進(jìn)度。目前大多數企業(yè)對企業(yè)內部的項目團隊有較強的管理，而很難保證外協(xié)企業(yè)的項目進(jìn)度，這就需要企業(yè)在與供應商談判時(shí)就強化他們的進(jìn)度意識，將項目的進(jìn)度寫(xiě)進(jìn)合同，或作為附件與合同具有同等效用，同時(shí)明確違約責任，只有這樣，才能從根本上建立起以網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)管理項目的框架。
在項目的進(jìn)行過(guò)程中，IT建立起一個(gè)有效的協(xié)調機制，保證供應商與公司業(yè)務(wù)部門(mén)的充分溝通，確保進(jìn)度的一致性，這其中包括每周的IT部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、供應商的三方項目例會(huì )，每周SGM IT與北美GM IT項目例會(huì )，每周SGM業(yè)務(wù)部門(mén)與對口的北美業(yè)務(wù)部門(mén)項目例會(huì )等。
另外在項目結束時(shí)，對供應商提供的產(chǎn)品方案或服務(wù)的驗收標準(時(shí)間、質(zhì)量等)也是IT重點(diǎn)關(guān)注的部分。
(2)監控關(guān)鍵環(huán)節，實(shí)現動(dòng)態(tài)平衡。項目的進(jìn)度管理并不是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程，項目的實(shí)施與項目的計劃也是互動(dòng)的，在項目進(jìn)度的管理過(guò)程中，需要不斷調度、協(xié)調，保證項目的均衡發(fā)展，實(shí)現項目整體的動(dòng)態(tài)平衡。利用關(guān)鍵路徑法，將項目各階段及其子任務(wù)的AON網(wǎng)絡(luò )圖描繪出來(lái)，并計算出關(guān)鍵路徑和時(shí)間，成為優(yōu)化項目實(shí)施的核心。以項目定義階段業(yè)務(wù)需求子任務(wù)為例，由于需求征集涉及的部門(mén)廣泛，周期長(cháng)、更改頻繁，加之業(yè)務(wù)部門(mén)和供應商團隊的時(shí)間配合問(wèn)題，成為項目實(shí)施的一個(gè)瓶頸。吸取以往IT項目的經(jīng)驗和教訓，項目組在前期就繪制了完整的AON網(wǎng)絡(luò )圖。
在A(yíng)ON網(wǎng)絡(luò )圖的基礎上，計算出該任務(wù)的關(guān)鍵路徑和時(shí)間。在此基礎上確定了業(yè)務(wù)需求調查的關(guān)鍵部門(mén)，這些部門(mén)均分布在關(guān)鍵路徑上，同時(shí)需求調研周期較長(cháng)，分析也較深入。
項目定義階段業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵路徑和時(shí)間圖例項目組根據該圖嚴密監控項目的進(jìn)度，并進(jìn)行合理的資源調配。當然隨著(zhù)項目的實(shí)施，關(guān)鍵路徑可能會(huì )由于一些情形而發(fā)生變化，項目的Delay可能導致原來(lái)不在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)成為關(guān)鍵路徑的必經(jīng)之路。因此，項目組成員需要隨時(shí)跟蹤項目的最新計劃，確保即時(shí)關(guān)鍵路徑上任務(wù)的進(jìn)度。
(3)明確每個(gè)成員的責任。對于項目中相對獨立的關(guān)鍵任務(wù)組采用專(zhuān)項承包的方式，設立子項目，即定任務(wù)、定人員、定目標，進(jìn)一步明確責任，確保關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度。
根據GDM項目的特點(diǎn)，SGM IT建立完整的項目組織機構圖和相關(guān)責任制度，將進(jìn)度計劃指標的完成情況與業(yè)務(wù)部門(mén)、各供應商的利益分配結合，做到責、權、利一體化，“制度重于技術(shù)”，在SGM體系流程就是最好的項目實(shí)施方法和依據。
2、制定項目時(shí)間表
時(shí)間表是實(shí)施項目所須步驟的一個(gè)基本的、動(dòng)態(tài)的計劃表。時(shí)間表為行動(dòng)提供動(dòng)力和指南，在項目進(jìn)行過(guò)程中設定項目節點(diǎn)，可以將自己的進(jìn)度與預先設定的完成時(shí)間相比較，以精確地控制項目進(jìn)展。
從立項到項目完成，是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。企業(yè)各個(gè)層面的成員，從高級經(jīng)理到基層員工，在項目磨合中必然會(huì )提高自己的溝通能力，并培養出以協(xié)作為中心的“團隊精神”(Team Spirit)。項目中的時(shí)間管理，打破了傳統組織架構中的等級觀(guān)念、條塊分割等局限，鼓勵相互尊重、相互協(xié)同和創(chuàng )新的企業(yè)文化，使企業(yè)運營(yíng)提升到一個(gè)新的高度，從而最終促進(jìn)企業(yè)文化的提升。時(shí)間表是各方力量均衡的產(chǎn)物。
各職能部門(mén)在審核時(shí)間表時(shí)，會(huì )從本部門(mén)的角度考慮其可行性。時(shí)間表在最終得到?jīng)Q策層的批準后，將成為項目組和職能部門(mén)之間的溝通橋梁和制衡工具。通常時(shí)間表是指對任務(wù)(task)的時(shí)間安排和控制，這是時(shí)間管理的最重要的部分;時(shí)間管理的另一個(gè)很重要的方面，就是每個(gè)參與人員的時(shí)間資源。項目人員的時(shí)間資源表需要盡可能地列出每個(gè)參與人員的性格、特長(cháng)、角色、計劃投入的時(shí)間量及階段等基本要素。項目人員的時(shí)間資源表應先于項目任務(wù)的時(shí)間表草擬出來(lái)，以便在制定項目任務(wù)的時(shí)間表時(shí)指定負責人和參與人員。
GDM項目組成員深知項目管理的核心是時(shí)間管理，項目的成敗取決于時(shí)間表的制定和實(shí)施。因此在為GDM項目量身定制時(shí)間表時(shí)，遵循了以下步驟:
(1)頭腦風(fēng)暴。盡可能地召集所有相關(guān)人員，包括IT部門(mén)、業(yè)務(wù)需求部門(mén)、法律部、財務(wù)部和采購部等，讓大家一起考慮所有項目相關(guān)的工作任務(wù)，并且確定其相互依賴(lài)關(guān)系。
(2)項目拆分。將項目拆分成若干子階段和子計劃，確定各個(gè)計劃的負責人。
(3)計劃草擬。確定項目節點(diǎn)和關(guān)鍵路徑。將草擬計劃送至決策層及相關(guān)人員，并在職能部門(mén)中征求意見(jiàn)。
(4)計劃確定。收集好各方面意見(jiàn)后更新制定時(shí)間表，然后再召集相關(guān)人員開(kāi)會(huì )，明確責任和目標。
3、確定“里程碑事件”
所謂“里程碑事件”，往往是一個(gè)時(shí)間要求為零的任務(wù)，就是說(shuō)它并非是一個(gè)要實(shí)實(shí)在在完成的任務(wù)，而是一個(gè)標志性的事件�！袄锍瘫录钡哪康木驮谟趯⒁粋�(gè)過(guò)程性的任務(wù)用一個(gè)結論性的標志標的，從而使得任務(wù)擁有明確的起止點(diǎn)，這一系列的起止點(diǎn)就成為引導整個(gè)項目進(jìn)展的“milestone”。GDM項目組成員深知一個(gè)好的組織要有戰略管理和項目管理來(lái)相互支持，戰略管理強調做正確的事情，項目管理強調正確地做事，那么在項目管理過(guò)程中就要按照好的思路來(lái)進(jìn)行。
里程碑是項目管理不可忽視的一部分，里程碑是項目中的重大事件，在項目過(guò)程中不占資源，是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，通常指一個(gè)可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項目的目標和范圍的管理很重要，協(xié)助范圍的審核，給項目執行提供指導，好的里程碑計劃就像一張地圖指導下一步該怎么走。通常編制里程碑計劃的具體步驟如下:
(1)認可最終的里程碑。要求參與項目的人員一致認可最終的里程碑，并取得共識。這項工作在準備項目定義報告時(shí)就應完成。
(2)集體討論所有可能的里程碑。項目組成員通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，把這些觀(guān)點(diǎn)一一記錄在活動(dòng)掛圖上，以便選擇最終的里程碑。
(3)審核備選里程碑。得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個(gè)里程碑的一部分;有的則是活動(dòng)，不能算是里程碑，但這些活動(dòng)可以幫助明確認識一些里程碑。
當整理這些里程碑之間的關(guān)系時(shí)，應該記錄下判斷結果，尤其是判定那些具有包含關(guān)系的里程碑。
(4)對各結果路徑進(jìn)行實(shí)驗。把結果路徑寫(xiě)在白板上，把每個(gè)里程碑寫(xiě)在一片“便事貼”上，按照它們的發(fā)生順序進(jìn)行適當的調整和改變。
(5)用連線(xiàn)表示里程碑之間的邏輯關(guān)系。用連線(xiàn)表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項目最終產(chǎn)品開(kāi)始，用倒推法畫(huà)出它們的邏輯關(guān)系。這個(gè)步驟有可能會(huì )促使重新考慮里程碑的定義，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至會(huì )改變結果路徑的定義。
(6)確定最終的里程碑計劃，提供給項目重要利益相關(guān)方審核和批準。GDM二期項目組通過(guò)制定時(shí)間表和對里程碑事件的確定，有效地控制項目實(shí)施進(jìn)度。所有進(jìn)程都按照時(shí)間表穩步執行，正是由于科學(xué)的項目進(jìn)度管理，才能確保該項目的順利實(shí)施。把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室，以便大家時(shí)時(shí)能把握。根據上述原則，結合SGM IT項目流程，GDM項目組制定了嚴格的Tollgate項目節點(diǎn)，主要分為準備階段和計劃階段、定義階段、構建階段、測試階段、實(shí)施階段;根據每個(gè)階段確定該里程碑需要提供的交付文件。該交付文件清單不但確保項目實(shí)施質(zhì)量，更為下一階段項目的進(jìn)行提供了寶貴的經(jīng)驗。
項目范圍管理失敗的案列 2
xx軟件開(kāi)發(fā)公司接受了一個(gè)大型企業(yè)的定制化軟件開(kāi)發(fā)項目。在項目開(kāi)始階段，由于雙方對項目的需求理解不夠深入，且沒(méi)有進(jìn)行有效的范圍定義和規劃，導致項目范圍模糊不清。隨著(zhù)項目的進(jìn)行，客戶(hù)不斷提出新的需求和變更，而開(kāi)發(fā)團隊也為了迎合客戶(hù)，不斷地增加開(kāi)發(fā)內容。
由于缺乏有效的范圍變更管理機制，每次變更都沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格的評估和決策，導致項目范圍不斷擴大，最終遠遠超出了最初的預期。同時(shí)，由于項目目標和范圍的不斷調整，團隊成員之間的溝通和協(xié)作也受到了嚴重影響，項目進(jìn)度嚴重滯后，成本也大幅超支。
更糟糕的是，在項目后期，開(kāi)發(fā)團隊發(fā)現許多新增的功能與最初的設計存在沖突，需要進(jìn)行大量的修改和調整。這不僅增加了項目的技術(shù)難度和風(fēng)險，也進(jìn)一步加大了項目的成本和時(shí)間壓力。
最終，這個(gè)項目以失敗告終，不僅給客戶(hù)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟損失，也嚴重影響了軟件開(kāi)發(fā)公司的聲譽(yù)和業(yè)務(wù)發(fā)展。
從這個(gè)案例中，我們可以吸取一些教訓：首先，在項目開(kāi)始階段，必須明確項目的目標和范圍，并進(jìn)行詳細的需求分析和規劃；其次，要建立有效的范圍變更管理機制，確保所有的變更都經(jīng)過(guò)嚴格的評估和決策；最后，要加強團隊成員之間的溝通和協(xié)作，確保項目的順利進(jìn)行。
為了避免類(lèi)似的項目范圍管理失敗，項目管理團隊需要在項目開(kāi)始前就明確項目的目標、范圍、資源和時(shí)間安排，并進(jìn)行有效的風(fēng)險評估和監控。同時(shí)，還需要保持與客戶(hù)的良好溝通，確保雙方對項目需求有清晰的認識和理解。在項目實(shí)施過(guò)程中，要嚴格控制范圍變更，避免項目范圍的不斷擴大和成本的超支。
項目范圍管理失敗的案列 3
一個(gè)項目范圍管理失敗的案例可以表現為一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項目。
在這個(gè)項目中，最初確定的目標是為一家小型企業(yè)開(kāi)發(fā)一套客戶(hù)關(guān)系管理系統（CRM）。項目團隊在項目開(kāi)始時(shí)進(jìn)行了初步的需求收集，并制定了項目范圍。然而，隨著(zhù)項目的進(jìn)行，客戶(hù)開(kāi)始提出更多的需求，希望系統能夠包含更多的功能，如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化、銷(xiāo)售預測分析等。
項目團隊在沒(méi)有對新的需求進(jìn)行充分評估和與客戶(hù)進(jìn)行深入溝通的情況下，便接受了這些變更。他們試圖將這些新功能納入原有的項目范圍中，而沒(méi)有對項目的目標、資源、時(shí)間和成本進(jìn)行重新規劃。結果，項目的進(jìn)度被嚴重延誤，成本也超出了預算。同時(shí)，由于新增的功能與原有系統的集成問(wèn)題，導致軟件在測試階段出現了大量的錯誤和不穩定的情況。
在這個(gè)案例中，項目范圍管理失敗的主要原因包括：
缺乏明確的變更管理機制：項目團隊沒(méi)有制定明確的變更管理流程，導致在面對客戶(hù)的新需求時(shí)，無(wú)法有效地評估和管理這些變更對項目的影響。
缺乏有效的溝通：項目團隊與客戶(hù)之間的溝通不夠充分，沒(méi)有深入了解客戶(hù)的真實(shí)需求，也沒(méi)有向客戶(hù)解釋項目范圍變更可能帶來(lái)的風(fēng)險和后果。
未能及時(shí)調整項目計劃：在面對范圍變更時(shí)，項目團隊沒(méi)有及時(shí)調整項目的目標、資源、時(shí)間和成本計劃，導致項目失控。
為了避免類(lèi)似的項目范圍管理失敗，項目團隊應該采取以下措施：
制定明確的變更管理流程，確保所有變更都經(jīng)過(guò)評估、決策和記錄。
加強與客戶(hù)之間的溝通，深入了解客戶(hù)的真實(shí)需求，并解釋項目范圍變更可能帶來(lái)的風(fēng)險和后果。
在面對范圍變更時(shí)，及時(shí)調整項目的目標、資源、時(shí)間和成本計劃，確保項目能夠按照新的范圍順利進(jìn)行。
總之，項目范圍管理是項目管理中至關(guān)重要的一環(huán)。項目團隊需要密切關(guān)注范圍的變化，并及時(shí)采取應對措施，以確保項目的成功實(shí)施。
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