企業(yè)員工激勵方案案列

　　員工激勵是指通過(guò)各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿(mǎn)足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動(dòng)機、欲望，從而使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態(tài)，充分挖掘潛力，全力達到預期目標的過(guò)程。下面為大家整理了一些企業(yè)員工激勵方案案列，歡迎閱讀!

　　索尼公司的內部招聘制度

　　有一天晚上，索尼董事長(cháng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著(zhù)這個(gè)習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現一位年輕職工郁郁寡歡，滿(mǎn)腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時(shí)，我認為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發(fā)現，我不是在為索尼工作，而是為課長(cháng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(cháng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(cháng)批準。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(cháng)不僅不支持，不解釋?zhuān)�還挖苦我賴(lài)**想吃天鵝肉，有野心。對我來(lái)說(shuō)，這名課長(cháng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方!”這番話(huà)令盛田昭夫十分震驚，他想，類(lèi)似的問(wèn)題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門(mén)的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無(wú)權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機會(huì )。在索尼公司實(shí)行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門(mén)可以發(fā)現那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。

　　優(yōu)先從內部提拔要求組織建立一個(gè)良好的制度與規劃�？梢圆扇∫韵碌某绦颍�

　　(1)發(fā)布工作公告。通過(guò)一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門(mén)的所有人員。信息包括職位名稱(chēng)、所屬部門(mén)、薪資等級、該職位上司姓名、工作場(chǎng)所、工作內容的簡(jiǎn)單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門(mén)咨詢(xún)，詢(xún)問(wèn)該職位以后的發(fā)展機會(huì )。

　　(2)建立人事記錄�？梢詫忛喴酝�的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過(guò)審查這些人事記錄，可以發(fā)現哪些候選人現在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現哪些人具有發(fā)展潛力，人才需要哪些方面的培訓;可以發(fā)現哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。

　　(3)建立人才技能庫。例如，在醫院“藥劑分析師”庫中，醫院將所有接受過(guò)這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來(lái)。如果門(mén)診部門(mén)急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門(mén)直接去找趙小姐，征求她對到門(mén)診部做藥劑師的意見(jiàn)。

　　在無(wú)法晉升的時(shí)候，授權也是一種有效的激勵方式。

　　真正的老板懂授權

　　一個(gè)人去買(mǎi)鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會(huì )兩門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會(huì )四門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)四百元。該買(mǎi)哪只呢?兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛(ài)。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發(fā)現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì )說(shuō)八門(mén)語(yǔ)言?店主說(shuō)：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì )值這個(gè)數呢?店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

　　這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強的人卻因為過(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷(xiāo)售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導人。

　　江鈴汽車(chē)集團近年實(shí)施“項目經(jīng)理制”，集團根據市場(chǎng)發(fā)展趨勢選好項目和項目經(jīng)理后，賦予項目經(jīng)理一個(gè)項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。這一機制極大地激發(fā)了集團的科技創(chuàng )新能力，營(yíng)造出1998年以來(lái)“每季度出個(gè)新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷(xiāo)量、企業(yè)效益持續快速增長(cháng)的鮮活局面。

　　競爭激勵

　　我們來(lái)看看這個(gè)案例：日本松下公司每季度都要召開(kāi)一次各部門(mén)經(jīng)理參加的討論會(huì )，以便了解彼此的經(jīng)營(yíng)成果。開(kāi)會(huì )以前，把所有部門(mén)按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會(huì )上，**部門(mén)首先報告，然后依次是B、C、D部門(mén)。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰(shuí)也不愿意排在最后。

　　案例分析：美國西南航空的內部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務(wù)處針對準時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。并將當月和前一個(gè)月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時(shí)比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關(guān)。當某一家同行的排名連續高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內部會(huì )在短短幾天內散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì )加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線(xiàn)員工的消息之靈通是許多同行無(wú)法相比的。

　　對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司全權負責。這些外部人力資源專(zhuān)家與企業(yè)干部既不認識，也沒(méi)有關(guān)系，整個(gè)操作程序完全是在公開(kāi)的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績(jì)和測評數據說(shuō)話(huà)，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名干部實(shí)行競聘上崗，委托了北京一家咨詢(xún)公司來(lái)主持負責。

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