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激勵機制與留住人才
引導語(yǔ)：抓住機遇，調動(dòng)資源進(jìn)行運作，可以創(chuàng )造一時(shí)的最大化效益，但是從一個(gè)企業(yè)的長(cháng)遠穩定發(fā)展的角度來(lái)看，只有一個(gè)成熟的員工隊伍才是企業(yè)生存的保障。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的激勵機制與留住人才，希望對你有所幫助。
能不能發(fā)現人才，留住人才，任用人才，制定出一整套完整有效的用人機制是判斷一個(gè)企業(yè)是否有光明前景的標準。而能否留住人才，發(fā)揮每個(gè)人的潛力，關(guān)鍵在于企業(yè)內部有效的激勵機制的建立和運作。成功的激勵機制能激勵員工努力工作，充分發(fā)揮自身的潛能;失敗的激勵機制將會(huì )使員工喪失工作積極性，甚至造成人才流失。有這樣一個(gè)例子： A君大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家中外合資公司做銷(xiāo)售工作。他很滿(mǎn)意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì )丟面子。這樣倒好，沒(méi)有壓力，可以好好過(guò)一陣清閑日子了。
剛上班的頭兩年，A君的工作平平淡淡，銷(xiāo)售成績(jì)一般.隨著(zhù)年齡增長(cháng),孩子出生,家庭經(jīng)濟壓力的增大,他有了一種成就事業(yè)的緊迫感.他努力工作改變現狀.隨著(zhù)對業(yè)務(wù)的熟悉和與客戶(hù)關(guān)系的加強，銷(xiāo)售額也漸漸上升了,他漸漸感到工作的得心應手。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷(xiāo)售員中前列。對下一年，他很有信心，自己當屬推銷(xiāo)員中的冠軍了。不過(guò)該公司的政策，是不公布每人的銷(xiāo)售額，也不鼓勵互相比較。去年，A君干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個(gè)定額。根據他的觀(guān)察，同事中間還沒(méi)有人完成定額。今年，公司又把他的定額提高了25%，他仍是一路領(lǐng)先，比預計干得還好。他根據經(jīng)驗估計，九月前他準能完成自己的定額。
可是他覺(jué)得自己的心情并不舒暢。自己拼死干活，工資卻沒(méi)有比以前多多少，也沒(méi)有得到公司的表?yè)P。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家中外合資化妝品制造企業(yè)都搞銷(xiāo)售競賽和有獎活動(dòng)，業(yè)績(jì)優(yōu)秀者可以拿到高額的傭金。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷(xiāo)員到大酒店吃一頓飯;而且還有內部通訊小報，公告每人的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，還評選季度、年度最佳銷(xiāo)售員。而最令他煩惱的事，是自己在公司呆了這么長(cháng)時(shí)間,一直沒(méi)有得到提升,同時(shí)進(jìn)公司的同事也大多保持現狀,只有與總經(jīng)理關(guān)系最好的一位同事平步青云.幾年中已經(jīng)有好幾位同事辭職他就了.他感到在公司的前景特別暗淡。
想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開(kāi)頭他并不關(guān)心表?yè)P什么的，現在卻重視起來(lái)了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得公司對推銷(xiāo)員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應該按勞付酬。
不久前，他主動(dòng)去找了公司經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績(jì)給獎金制。不料經(jīng)理說(shuō)這是既定政策，拒絕了他的建議。沒(méi)過(guò)幾天，令公司領(lǐng)導吃驚的是，A君辭職而去，到另一家公司了。 在這個(gè)案例中，A君的辭職就是因為公司激勵機制不當所致，該公司的用人機制顯然有問(wèn)題：
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1. 首先，公司沒(méi)有形成一套有效的績(jì)效考核體系。A君從入職開(kāi)始一直到離職前的幾年時(shí)間里,在公司中的待遇基本上處于一成不變的狀態(tài),這種狀態(tài)導致他入職時(shí)滿(mǎn)足于相對的高薪,缺乏進(jìn)取的動(dòng)力和壓力,成長(cháng)后所取得的成績(jì)又不被認可和激勵,從而失去進(jìn)一步進(jìn)取的推動(dòng)力,最后離開(kāi)公司。這就是因為公司沒(méi)有建立起與薪酬、提升掛鉤的有效績(jì)效考核制度。
2. 其次，公司的薪資體系缺乏激勵作用。銷(xiāo)售是一種很具挑戰性的職業(yè)，為了成功地達到銷(xiāo)售目的，銷(xiāo)售人員要付出很多的心血，同時(shí)銷(xiāo)售職業(yè)也是多變的，能力和付出的不同，其取得的業(yè)績(jì)可以說(shuō)是天壤之別，采用固定工資制顯然不能體現分配公平性，無(wú)法達到激勵效果。
3. 第三，公司缺乏對員工的職業(yè)規劃。員工的提升全憑上級的主觀(guān)臆斷，沒(méi)有相應的合理提升機制，這導致人才任用的不合理現象發(fā)生，使真正有用的人才得不到重用。
基于上述原因，可以說(shuō)A君的離職是必然的，而且如果公司不汲取前車(chē)之鑒的話(huà)，還會(huì )有B君、C君、D君的相繼離去„„由此可見(jiàn)，在企業(yè)里建立健全一套有效的激勵機制并合理運用，是保證企業(yè)正確任用人才，留住人才的關(guān)鍵。按量化管理思想的要求，建立激勵機制要遵循嚴格規范的原則，制定一系列的標準工作流程，界定相關(guān)的權責劃分。一般由四個(gè)部分組成：績(jì)效考核，薪酬體系，提升機制，員工培訓。
一、激勵機制要建立在績(jì)效考核制度基礎上
績(jì)效考核是組織對員工工作質(zhì)量評估的一種方式，是對員工進(jìn)行獎罰的主要依據，是激勵機制的重要組成部分�？�(jì)效考核結果一定要與員工薪資，員工提升和培訓機會(huì )掛鉤，才能真正發(fā)揮其應有的激勵作用。建立績(jì)效考核制度要考慮以下幾條原則：
原則一：最大限度地提高人員積極性
原則二：促進(jìn)人員的行為
原則三：獎勵應基于可測量或觀(guān)察的數據和事實(shí)，而不能主觀(guān)臆斷
原則四：激勵機制應易于理解，操作和監督
原則五：激勵組合每年應視公司業(yè)務(wù)戰略的需要而改變以平衡激勵所產(chǎn)生的效益和激勵所需的成本。
二、合理的薪酬制度是激勵機制另一個(gè)重要組成
案例中公司實(shí)行的是固定工資制，這種薪酬制度在某些行業(yè)中實(shí)行是比較合理的，比如政府、行政部門(mén)、科研機構。但是在銷(xiāo)售和其他與利潤直接掛鉤的行業(yè)中，這種“大鍋飯”式的制度就不能發(fā)揮應有的激勵作用，滿(mǎn)足不了員工對按勞分配的要求。一般來(lái)說(shuō)，在銷(xiāo)售和其他與利潤直接掛鉤的行業(yè)中，采用業(yè)績(jì)工資制比較合適。按量化管理思想，將員工所得薪酬分為幾個(gè)部份，在充分反應員工職業(yè)素養綜合能力的基礎上，重點(diǎn)突出其業(yè)績(jì)部份，激勵所取得的成就，促其更進(jìn)一步的進(jìn)取。
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三、員工職業(yè)規劃與薪酬制度緊密結合
員工的成長(cháng)是伴隨組織共同成長(cháng)的，提升機制為員工設立了一條在組織發(fā)展的基準線(xiàn)，讓其看清自己的發(fā)展目標，激勵其不斷為目標努力。
四、要不斷為員工提供各種培訓機會(huì )
員工的成長(cháng)一方面是靠自己平時(shí)經(jīng)驗的累積，另一方面還要依靠外在的培訓。把培訓機會(huì )與績(jì)效考核緊密聯(lián)系起來(lái)，將會(huì )起到很好的激勵效果，同時(shí)能提升員工整體能力，進(jìn)而提高整個(gè)組織的運作效率。 只有把績(jì)效考核、薪酬體系、提升機制、員工培訓按量化標準緊密結合起來(lái)運用，這一整套的激勵機制才能真正有效地發(fā)揮激勵作用。同時(shí)，如果我們能充分利用組織行為學(xué)中的需求層次理論、公平理論、強化理論、雙因素理論和情景因素等相關(guān)理論，創(chuàng )造性地運用這一套激勵機制，將會(huì )有更加顯著(zhù)的效果。
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