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留住中層管理關(guān)鍵人才
企業(yè)要留住的關(guān)鍵人才是那些優(yōu)秀的中層管理人員和專(zhuān)業(yè)人才。那么如何留住中層關(guān)鍵人才呢?
在許多人看來(lái)，中層管理者僅僅是信息傳遞者、聯(lián)絡(luò )人、分配任務(wù)者，也是公司資源的浪費者;在大肆裁員的今天，在信息技術(shù)推動(dòng)組織日益扁平化的情況下，中層體系是首先應該削減的。然而麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績(jì)，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專(zhuān)業(yè)人才。這些人把高層主管的意愿、工作動(dòng)能及生產(chǎn)率與市場(chǎng)現實(shí)這三股企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力連接在一起。這些人也是產(chǎn)生未來(lái)公司高層領(lǐng)導者的候選人。
全美最佳經(jīng)理人、通用電器公司首席執行官杰克·韋爾奇便是這樣的人。在1980年杰克·韋爾奇繼任GE總裁前，杰克·韋爾奇的大部分職業(yè)生涯是在營(yíng)業(yè)額超過(guò)10億美元、遠離GE總部的GE塑料企業(yè)。那時(shí)韋爾奇即毫無(wú)忌憚地表達著(zhù)他對那些紙上談兵的企業(yè)官僚的不滿(mǎn)，其中包括許多GE總公司的高層人員。沒(méi)有忠于傳統的包袱，對低效率工作的難以容忍，他“在必須變革之前就變革”的哲學(xué)，使問(wèn)題處于萌芽時(shí)期就能夠得到妥善解決。韋爾奇相信GE過(guò)去的成功為現在及未來(lái)種下了困難的種子，在不斷變化的環(huán)境中很少有哪一種經(jīng)營(yíng)理念能長(cháng)期奏效。當時(shí)GE總裁雷金納德.瓊斯是個(gè)擅長(cháng)于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家，做事總是一絲不茍的瓊斯堅持挑選繼任總裁必須經(jīng)過(guò)對每個(gè)候選人長(cháng)期仔細的考察過(guò)程，然后再非常理性地選出最其資格的人選。瓊斯花了9年的時(shí)間才將當時(shí)被稱(chēng)為“離經(jīng)叛道”的韋爾奇挑選出來(lái)，可以說(shuō)這是企業(yè)史上繼承策劃的最佳典范。
移動(dòng)通信業(yè)著(zhù)名企業(yè)諾基亞公司董事長(cháng)兼首席執行官喬瑪·奧利拉遠沒(méi)有他經(jīng)營(yíng)的企業(yè)知名度高，但諾基亞近幾年的快速發(fā)展，卻得益于這位諾基亞靈魂人物的遠見(jiàn)卓識。1988年諾基雙公司遇到美國和日本公司前所未有的挑戰，奧利拉開(kāi)始負責當時(shí)還很小的移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)部，憑著(zhù)他對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的敏銳意識使公司資源逐步集中到移動(dòng)通信領(lǐng)域，為公司后來(lái)迎上潮流而快速增長(cháng)奠定了戰略基礎。1992年諾基亞公司董事會(huì )任命進(jìn)公司僅8年、當年才41歲的奧利拉擔任公司的首席執行官，盡管奧利拉當，時(shí)對這一職位并沒(méi)有思想準備，但這一機會(huì )卻使他對諾基亞公司未來(lái)的宏偉構想有了實(shí)現的空間。
如果說(shuō)諾基亞公司獲得奧利拉這樣的關(guān)鍵人才是它事業(yè)成功的福份，那么奧利拉得以擔任公司GEO的職位則源于他的執著(zhù)、勤奮、敏銳的判斷力及管理才能。在工作和生活中，奧利拉都是一位好走極端的偏執狂，他在生活中總是雷厲風(fēng)行說(shuō)干就干。諾基亞公司現在的成功同奧利拉的潛心努力是分不開(kāi)的，他并非科班出身也沒(méi)有管理大企業(yè)的經(jīng)驗，但他卻為高科技企業(yè)樹(shù)立了全新的管理風(fēng)格。
我們不能想象當初要是韋爾奇離開(kāi)GE、奧利拉離開(kāi)NOKIA后，GE和NOKIA今天會(huì )是個(gè)什么樣子?但現在的年輕人正變得越來(lái)越挑剔，要求也越來(lái)越高，獵頭公司也在其中興風(fēng)作浪，公司如果留不住那些優(yōu)秀的中層管理人才就需要付出令人難以想象的高昂代價(jià)。光替換雇員的物質(zhì)成本就高達辭職者工資的150%，而存在于公司知識雇員腦子里的知識資本就更沒(méi)法衡量。但是許多公司仍然沒(méi)有認識到知識是一種有形資產(chǎn)。
要留住的關(guān)鍵人才是那些優(yōu)秀的中層管理人員和專(zhuān)業(yè)人才。他們存在于產(chǎn)品研發(fā)小組、策略規劃部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、人力資源部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)一線(xiàn)等各崗位;他們任職時(shí)間可能在3年以?xún)?他們永遠在尋求更好的做法、尋求更大的挑戰，他們保持低姿態(tài)善于同他人合作，他們有永無(wú)止境的創(chuàng )新精神，他們面對困難會(huì )激勵自己和他人。具有這些優(yōu)秀素質(zhì)的員工就是我們廳留住的人才。
那么怎樣才能未雨綢繆留住這些優(yōu)秀的具有改革才能的人才呢?
人們往往以為留住人才的最好辦法是加薪，其實(shí)并非如此，這種手段其他公司也想得到。也許員工在一段時(shí)間內會(huì )關(guān)注薪水，但如果對工作、對公司、對自已的前景失去了興趣和信心，那他(她)遲早都會(huì )離開(kāi)公司。留住關(guān)鍵人才戰略是一個(gè)重要而全新的課題，以下列舉一些優(yōu)秀公司的成功做法。
1.職業(yè)生涯規劃。雖然一些留住關(guān)鍵人才的計劃主要包括增加工資、獎金、股權和公司提供特殊的福利待遇等，但更加重要的措施則以職業(yè)生涯規劃為核心，對于新員工尤其重要。職業(yè)生涯規劃注重相應的職業(yè)培訓與指導。波士頓的SHL集團(SHLGroup)總裁布賴(lài)恩.斯特恩(BrianStem)說(shuō)：“我們向員工提供發(fā)展和提高的途徑，我們將就地開(kāi)辦課程，使他們能更加容易地跟上時(shí)代的發(fā)展，我們還將提供一些顧問(wèn)和一系列資料”道-康寧公司制定發(fā)一項“職業(yè)適應”計劃，幫助雇員在公司內部找機會(huì )。公司顧問(wèn)貝弗利·凱說(shuō)：“我們的想法是教會(huì )那些甚至剛進(jìn)公司的新人如何找到不同的工作職責，這樣他們不必要開(kāi)公司就能長(cháng)到更合適的風(fēng)崗位。”
2.職位置換計劃。對于在同一職位上工作多年的員工，職位置換可以全面鍛煉其才能，全面了解公司的業(yè)務(wù)，培訓后備人才。美孚石油公司(Mobil)的管理春?jiǎn)T在公司內部層層篩選，以發(fā)現未來(lái)的超級明星。參加公司新的全球領(lǐng)導才能發(fā)展計劃的每一位新人輪流到公司不同的職能部門(mén)工作，并且每人配有一位發(fā)展聯(lián)絡(luò )人，由一位不是其老板的經(jīng)理?yè)�。這類(lèi)計劃充分發(fā)揮了不同層次雇員的能力——提前給予他們提升的機會(huì )并安排多種工作——以期從公司內培養出未來(lái)的負責人。
3.規模定制計劃。位于前列的公司提供給關(guān)鍵人才這樣的條件：如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。安永會(huì )計師事務(wù)所(Ernst&Young)規模定制計劃已經(jīng)實(shí)施了一年多，該公司設立了挽留人才辦公室，該辦公室助理總監溫迪·希施貝格(WendyHirschberg)說(shuō)：對所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調查表明，如果沒(méi)有這個(gè)有利條件，有65%的人會(huì )跳槽。
4.危險圖。中高層管理人員只有更多地了解屆下員工的精神狀態(tài)，才能更好地為員工提供支持和服務(wù)《財富》雜志前20家公司中有一家公司最近開(kāi)始采取一項新措施，要求部門(mén)經(jīng)理畫(huà)出所謂的滿(mǎn)意坐標：一條軸反映管理人員的工作表現;另一條軸反映他或她離開(kāi)公司的可能性。莫里·哈尼根等顧間正在推廣這種模式。哈尼根的所謂危險圖反映了具體的工作職能和做這項工作的雇員對工作的滿(mǎn)意程度可能下降的點(diǎn)。在到達這些點(diǎn)之前，管理入員可以采取一些旨在幫助雇員度過(guò)危險期的刺激措施，如布置一項有特定目標的工作。哈尼根說(shuō)：“在沒(méi)有空缺職位時(shí)，我們建議布置一項有特定目標的工作，因為雇員在一項引人注目的工作中中途離開(kāi)會(huì )感到內疚。這還可以使公司有幾個(gè)月的喘息時(shí)間，找到這名雇員期盼的晉升機會(huì )。
5.跟蹤計劃。最好的辦法有樹(shù)也會(huì )失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì )離開(kāi)公司，但挽留人才的努力無(wú)須到此結束。我們的企業(yè)有多少是友好地對待離職員工的呢?有多少企業(yè)掌握了員工的去向呢?公司不必將他們當作仇人，你們完全能實(shí)現雙贏(yíng)。
斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布什公司(Anheuser-Busch)在雇員跳槽6個(gè)月以后打電話(huà)給他們，請他們回答“你離開(kāi)公司的真正原因是什么”等問(wèn)題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口(“嗨，新工作怎么樣?”)，盡力爭取跳了槽的人回到公司。
好馬也并非不吃回頭草，也許新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此，所以應該叫他們回來(lái)，告訴他們你多么想念他們。第一次雇用時(shí)也許不會(huì )出現承諾和達到挽留的目標，但在第二次，你就可能發(fā)現金礦，你們就能實(shí)現雙贏(yíng)。
當然不能把重點(diǎn)僅僅放在某個(gè)值得挽留的關(guān)鍵人才，要留住關(guān)鍵人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的讓他們服氣的人去做他們的老板。因為任何留住人才的戰略都必須由各位經(jīng)理和主管來(lái)執行，而不僅僅是依靠人力資源部門(mén)。
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