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企業(yè)用薪留住人才的方法
合理的人員流動(dòng)有利于企業(yè)保持活力，但如果流失率過(guò)高，企業(yè)將蒙受直接損失(包括離職成本、替換成本、培訓成本等)，并影響到工作的連續性、工作質(zhì)量、商業(yè)機密和其他人員的穩定性。美國管理學(xué)會(huì )統計數據顯示：對緊缺的崗位，流失一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。那么，該如何有效降低員工流失率呢?
留人的方法其實(shí)很多，有感情留人、事業(yè)留人、契約留人、制度留人、文化留人等等，但這其中最有效最可靠的方法就是用“薪”留人。當然這個(gè)“薪”不僅指薪酬水平，而是指包括薪酬水平、薪酬結構在內的薪酬體系。
一、為什么要用“薪”留住人才
1. 薪酬是員工離職的首要因素
國內曾有權威機構對企業(yè)員工流失率進(jìn)行調查結果顯示，導致員工離職3大原因是薪酬待遇不理想、缺乏晉升機會(huì )、生活與工作不平衡，分別占27.8%、26.5%和16%�？梢�(jiàn)，薪酬待遇是員工的首要關(guān)注。
這就充分印證了馬云說(shuō)的那句話(huà)：“員工的離職原因林林總總，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：一、錢(qián)，沒(méi)給到位;二、心，委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說(shuō)穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。”
這就告訴我們，企業(yè)管理者不要用過(guò)于理論的、理想的眼光來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，理論一定要聯(lián)系“實(shí)惠”�，F在已經(jīng)不再是那個(gè)無(wú)私奉獻的時(shí)代，不要再癡心妄想員工對企業(yè)無(wú)限忠誠和無(wú)限熱愛(ài)，特別是80、90后，早就不吃這一套。這世界沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)，談感情很傷錢(qián)。俗話(huà)說(shuō)人往高處走，水往低處流，這是自然規律。要留住人才，薪酬福利就得跟上，企業(yè)在員工身上花了多少錢(qián)，員工就會(huì )給企業(yè)多少回報。如果不舍得在員工身上花錢(qián)，員工就舍得離開(kāi)企業(yè)。
2.薪酬是員工最基本的需要
道理很簡(jiǎn)單。老板開(kāi)公司的主要目的是賺錢(qián)，用錢(qián)賺錢(qián)，用人幫自己賺錢(qián);而員工呢，也是賺錢(qián)，用腦力或體力賺錢(qián)。大家的主要目的都是為了錢(qián)。這話(huà)說(shuō)得有點(diǎn)俗氣，但這是事實(shí)。只不過(guò)老板想的是少花錢(qián)多賺錢(qián)，希望用少的工資換來(lái)更多的勞動(dòng)力;而員工希望的是少出力多得工資，所以這就構成了兩者之間存在一個(gè)基本的矛盾。如果這個(gè)問(wèn)題得不到妥善解決，就會(huì )出現員工積極性降低甚至人才流失的現象。
這個(gè)矛盾并非不可調和。所謂錢(qián)散人聚，錢(qián)聚人散，這個(gè)問(wèn)題歸根結底離不開(kāi)錢(qián)的問(wèn)題。發(fā)工資要錢(qián)，改善福利要錢(qián)，培訓要錢(qián)，搞團隊活動(dòng)要錢(qián)。因此，如果想讓員工忠誠企業(yè)，企業(yè)應當多為員工的利益著(zhù)想。只有企業(yè)敞開(kāi)胸懷，為員工謀利益，當員工在企業(yè)能夠感受到企業(yè)的溫暖，感受到企業(yè)的關(guān)懷，員工能不以企業(yè)為家嗎?還愁員工沒(méi)有忠誠度嗎?所以我們說(shuō)，衡量一個(gè)老板是否有大智慧，看他是舍利取義還是與員工爭利。
3. 薪酬是尊重人才的重要體現
有人認為激勵員工最主要的是要靠企業(yè)文化，這句話(huà)沒(méi)有錯，但是如果連薪酬都不愿多付，憑什么說(shuō)你尊重人才呢。如果連薪酬體系都沒(méi)有做好，企業(yè)文化那些都是虛的。因為薪酬也是員工自我實(shí)現、尊重需要的體現，薪酬文化是企業(yè)文化的重要組成部分。松下幸之助認為，高薪帶來(lái)高效率。史玉柱認為，高工資是節省成本最好的方法，離職率超過(guò)30%的公司要考慮隱性成本，它可能比工資這種顯性成本要高很多。格力董事長(cháng)董明珠說(shuō)過(guò)：“不要等員工要求漲工資，而要主動(dòng)給員工加工資，超越員工的期望，讓員工更有干勁。”這就是為什么世界五百強的企業(yè)普遍實(shí)行高薪政策。
薪酬高于業(yè)界平均水平的華為公司近期宣布為其13-14級員工加薪30%，2014年的新招應屆生起薪直接從6000元漲到9000元，碩士生則為10000元起。不單如此，在華為，員工持股比例高達98%以上，作為創(chuàng )始人的任正非持股比例不到2%。從2010年每股2.83的高分紅，到今年年初拿出125億發(fā)獎金，再到本次逆勢漲薪，華為幾乎把每一次公司發(fā)展的利潤都給了自己的員工，從而更加牢牢綁定了那些最有活力的基層員工的心。任正非就曾經(jīng)在內部說(shuō)過(guò)，要把人力增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，華為對人才的重視不言自明。高薪同時(shí)也給公司帶來(lái)了高產(chǎn)出，華為公司十幾年來(lái)一直實(shí)現穩健增長(cháng)，可見(jiàn)激勵員工不僅靠感情、靠事業(yè)，也要靠真金白銀。無(wú)疑，華為是一家懂得經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)，它用高薪來(lái)證明對人才的重視，高薪其實(shí)是一種企業(yè)家精神。
二、如何用“薪”留住員工
當然，企業(yè)管理者在處理員工薪酬問(wèn)題時(shí)也很困惑：企業(yè)用工成本逐年增加，但員工似乎永遠不滿(mǎn)意，關(guān)注個(gè)人收入多寡卻不關(guān)心企業(yè)的效益好壞，諸如工資總額占比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰(shuí)算公平等問(wèn)題時(shí)時(shí)縈繞在管理者心頭。筆者認為，企業(yè)的薪酬應遵循以下幾個(gè)原則：
1. 薪酬要與戰略相匹配
并不是說(shuō)企業(yè)給員工的薪酬一定要有多高，這雖然也很重要，更重要的是薪酬結構要科學(xué)合理，最重要的是與企業(yè)的戰略相匹配。你把企業(yè)做什么樣的定位，就應該付給員工什么樣的薪水。如果企業(yè)還處于發(fā)展階段，迫切需要取得業(yè)績(jì)的突破，應當用額高獎金的方式來(lái)激勵員工，而且這些獎勵要及時(shí)兌現;如果企業(yè)的定位是行業(yè)領(lǐng)跑者，給出的薪酬就應該是行業(yè)的上等水平，如果低于這個(gè)標準，戰略目標就沒(méi)法實(shí)現。
如果企業(yè)的定位是要做百年老店，其薪酬結構就要偏長(cháng)期激勵，比如年終分紅、員工持股等等，還要設置薪酬每年遞增制度，保持同行業(yè)具有競爭力的薪酬福利。如果沒(méi)有明確的薪酬增長(cháng)預期，員工看不到希望，流失率必然是居高不下。
需要注意的是，當員工在公司工作一段時(shí)間后，薪酬要求也會(huì )隨之提高，如果員工僅僅是年資增長(cháng)，而能力沒(méi)有提高，這必定有些棘手。因此，公司必須在員工服務(wù)期間內不斷關(guān)注員工的工作表現，幫助他們制定職業(yè)生涯規劃，并給予適當的培訓，讓員工的能力在工作中不斷得到提高，這樣才可以取得雙贏(yíng)的局面。
2. 薪酬要體現員工價(jià)值
員工因為薪酬問(wèn)題而離職不外乎就是覺(jué)得薪酬不公平。員工在經(jīng)過(guò)與外界相比較、或者與公司內部其他員工相比較后，認為自己的薪酬相對于能力和職責來(lái)說(shuō)是不足的，如果公司不能滿(mǎn)足自己的期望，便產(chǎn)生了跳槽的念頭。
因此，首先公司必須了解市場(chǎng)薪酬水平，可以通過(guò)與顧問(wèn)機構合作進(jìn)行薪酬調查，根據調查結果調整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必須衡量公司不同職位和不同人員之間的薪酬差距，減少因人員偏好而產(chǎn)生的薪酬不公平情形，在每次對員工進(jìn)行薪酬調整時(shí)也必須進(jìn)行縱向和橫向的薪酬水平衡量。三是薪酬要與員工的能力和貢獻相匹配，設置能力薪酬和績(jì)效薪酬，使干與不干不一樣，干得好與干得差也有區別。(采購薪酬數據，請點(diǎn)擊GHR微信主界面菜單“提交需求-購買(mǎi)HR數據”)
總的來(lái)說(shuō)就是既要保證外部競爭性，又要保證內部公平性。一個(gè)受人尊敬的企業(yè)首先要受自己的員工尊敬，受員工尊敬的前提是尊重它的員工，尊重員工的方式是：給他應該得到的。中國人向來(lái)有“不患寡患不均”的傳統，而在勞動(dòng)力高度市場(chǎng)化的今天“寡或不均”都會(huì )誘發(fā)員工用腳投票。
3. 薪酬要保持動(dòng)態(tài)平衡
高薪說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)還是有難度的。畢竟員工的薪酬福利，企業(yè)付出的是真金白銀，直接在利潤表中體現出來(lái)。所以，要建立企業(yè)效益與員工收益的一種動(dòng)態(tài)平衡機制。企業(yè)可以結合自身歷史數據，通過(guò)多維度指標綜合加權，構建一個(gè)較為公正的員工薪酬動(dòng)態(tài)增長(cháng)測算模型。理性的員工收入增長(cháng)率應等于人工效能的提升率。人工效能指標，通常包括：人均產(chǎn)值(銷(xiāo)售收入)、人均凈利潤、單位薪酬銷(xiāo)售收入(凈利潤)、勞動(dòng)分配率、人事費用率等。通過(guò)定期跟蹤人工效能指標，建立企業(yè)效益與員工收入分配之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，才能確保企業(yè)內部運營(yíng)效率提高與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格上漲等因素能夠定期向員工收入分配機制傳導。
4. 薪酬要滿(mǎn)足員工期望
員工入職時(shí)必須了解清楚員工薪酬偏好，并考慮公司的薪酬制度能否滿(mǎn)足他的期望，不能以忽悠的方式把員工騙進(jìn)來(lái)。如果在試用期內給予了低于員工期望的薪酬水平，就必須確信在試用期后能夠略高于員工的要求。否則，他遲早也會(huì )離開(kāi)。
但是在現實(shí)的管理中，許多企業(yè)為了完成業(yè)績(jì)目標，他們喜歡給員工“畫(huà)餅充饑”。表面上給員工定的薪酬很高，動(dòng)不動(dòng)就是年薪多少萬(wàn)，為了刺激出業(yè)績(jì)，說(shuō)完成指標后獎金、提成有多少，但同時(shí)卻把績(jì)效目標定得非常高甚至根本達不到，真到了年底的時(shí)候，總會(huì )想出各種辦法克扣，員工實(shí)際上拿到手的就少得可憐;資金吃緊的時(shí)候不是拖，就是只發(fā)一點(diǎn)基本工資;急需某個(gè)人的才干的時(shí)候，持股、分紅、加薪等掛在嘴邊，到了發(fā)獎金的時(shí)候，大提節約成本、艱苦創(chuàng )業(yè)。
畫(huà)餅充饑的本質(zhì)是忽悠員工，從短期來(lái)看，可能有一定效果，但從長(cháng)期來(lái)看，最終忽悠的是管理者自己。所以說(shuō)，企業(yè)不能隨意給員工“畫(huà)餅”，當你給下屬“畫(huà)餅”時(shí)，要有能力給“餅”，畫(huà)“餅”不給“餅”，屬于空激勵，久而久之激勵的效果會(huì )適得其反。望梅能止渴，但是這個(gè)方法使用的效果非常有限，員工需要看到的是回報和希望，不來(lái)點(diǎn)實(shí)際的，你把前途描繪的再光輝燦爛也沒(méi)有用，夢(mèng)想不能當飯吃。
總之，薪酬不是萬(wàn)能的，但有競爭力的薪酬確定能留下人才。因而，企業(yè)的薪酬設計不僅要做到內部公平公正，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時(shí)薪酬的設計要多種多樣，機動(dòng)的進(jìn)行合適調配，不僅能激勵員工，更能穩固員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分施展潛能，做到人盡其才。
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