一個(gè)失敗的項目管理案例分析

　　引導語(yǔ)：都說(shuō)項目經(jīng)理的時(shí)間分配應該是3-7法則，即30%時(shí)間用于管理，70%時(shí)間用于溝通，可見(jiàn)溝通的重要性，下面是yjbys小編為你帶來(lái)的一個(gè)失敗的項目管理案例分析，希望對大家有所幫助。

　　溝通管理案例

　　某系統集成商B負責某大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個(gè)校園網(wǎng)的建設負總責。關(guān)某、夏某和宋某是系統集成商B的項目經(jīng)理，各負責其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項目進(jìn)行監理。

　　系統集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設項目，計劃從2002年5月8日啟動(dòng)，至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的資金問(wèn)題，整個(gè)大學(xué)城的建設延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪(fǎng)客戶(hù)時(shí)，客戶(hù)對項目狀況非常不滿(mǎn)。和鮑某一起拜訪(fǎng)客戶(hù)的有系統集成商B的主管副總、銷(xiāo)售部總監、銷(xiāo)售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個(gè)項目經(jīng)理�？蛻�(hù)的意見(jiàn)如下：

　　你們負責的校園網(wǎng)項目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

　　你們在實(shí)施自己的項目過(guò)程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。

　　你們在項目現場(chǎng)，不遵守現場(chǎng)的管理規定，造成了現場(chǎng)的混亂。

　　你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢(xún)問(wèn)，總不能提供及時(shí)的答復。

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　　聽(tīng)到客戶(hù)的意見(jiàn)，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場(chǎng)的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶(hù)的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無(wú)辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績(jì)客戶(hù)一概不知，而問(wèn)題卻被擴大甚至扭曲。

　　【問(wèn)題1】

　　請簡(jiǎn)要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些?

　　【問(wèn)題2】

　　針對監理的作用，承建方如何與監理協(xié)同?

　　【問(wèn)題3】

　　簡(jiǎn)要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項目的溝通管理計劃?

　　案例分析

　　【問(wèn)題1】

　　田某是系統集成商B的高級項目經(jīng)理，但后來(lái)離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目經(jīng)理時(shí)，似乎對整個(gè)項目一無(wú)所知，這至少說(shuō)明系統集成商B的內部管理有問(wèn)題，對整個(gè)項目監管缺位或不得力，沒(méi)有及時(shí)把項目經(jīng)驗累積為組織資產(chǎn)。

　　“期間因項目建設方的資金問(wèn)題，整個(gè)大學(xué)城的建設延后5個(gè)月”，這說(shuō)明客戶(hù)自己本身的原因，導致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。

　　“至于客戶(hù)的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無(wú)辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績(jì)客戶(hù)一概不知，而問(wèn)題卻被擴大甚至扭曲”，這則說(shuō)明.系統集成商B沒(méi)有或極少與客戶(hù)進(jìn)行直接溝通，導致客戶(hù)對自己的工作不熟悉�？蛻�(hù)從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來(lái)看，顯然，總承包商報告渲染了問(wèn)題，推卸了責任。

　　“聽(tīng)到客戶(hù)的意見(jiàn)，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場(chǎng)的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們”，這說(shuō)明系統集成商B沒(méi)建立現場(chǎng)管理制度，或者現場(chǎng)管理制度不嚴密不明確，或現場(chǎng)管理制度執行不力。而且，總承包商與分包商(系統集成商B)責任不是十分清楚。

　　最后，因為在這個(gè)項目中，還有第三方(監理方)的參與，監理方是代表建設方對整個(gè)項目進(jìn)行監控的，但在監控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說(shuō)明項目的監理工作沒(méi)有到位。

　　【問(wèn)題2】

　　這是一個(gè)理論性問(wèn)題，與試題的案例描述沒(méi)有關(guān)系。

　　監理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過(guò)程中所出現的問(wèn)題，維護各方利益。監理方與承建方是沒(méi)有合同關(guān)系的，監理方與建設方簽訂監理合同，按照監理合同的要求來(lái)對承建方的建設工作進(jìn)行監控，其監控的依據之一就是承建方和建設方所簽訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要正確認識監理方的作用，要認識到承建方和監理方不是對立關(guān)系，而是有著(zhù)共同的目標，就是完成項目目標。

　　在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監理方都采用項目管理方法來(lái)對項目進(jìn)行管理，監理的主要內容是“四控三管一協(xié)調”，承建方也需要在這些方面進(jìn)行配合，接受監理的監督和協(xié)調，有關(guān)中間成果需要通過(guò)監理的審核或評審。另外，承建方要積極主動(dòng)地與監理方搞好關(guān)系，進(jìn)行周期性的溝通，確保項目“溝通無(wú)障礙”。

　　【問(wèn)題3】

　　這也是一個(gè)理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內容是項目溝通管理計劃的制定。有關(guān)這方面的內容，在第12章中有詳細的介紹，在此不再重復。

　　解答要點(diǎn)

　　【問(wèn)題1】

　　(1)系統集成商B內部管理有問(wèn)題，至少監管缺位或不得力。

　　(2)系統集成商B沒(méi)有或極少與客戶(hù)進(jìn)行直接溝通。

　　(3)沒(méi)建立現場(chǎng)管理制度，或者現場(chǎng)管理制度不嚴密不明確，或現場(chǎng)管理制度執行不力。

　　(4)總承包商與分包商責任不是十分清楚。項目經(jīng)理圈子

　　(5)客戶(hù)從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真�？偝邪�商報告渲染了問(wèn)題，推卸了責任。

　　(6)客戶(hù)自己本身的原因。

　　(7)監理工作做得不好。

　　【問(wèn)題2】

　　(1)承建方要正確認識監理的作用，他們和監理方不是對立關(guān)系，而是有共同的目標，就是把項目做好。

　　(2)雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監理方對項目的“四控三管一協(xié)調”，接受監理方的協(xié)調和監督，中間成果需要通過(guò)監理方的評審。

　　(3)承建方和與監理方要進(jìn)行周期性的溝通。

　　【問(wèn)題3】

　　(1)調研各集成商的溝通需求，進(jìn)行項目干系人分析。

　　(2)發(fā)揮總承包商牽頭作用和監理方的協(xié)調作用。

　　(3)對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

　　(4)解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。

　　(5)建立健全項目管理制度并監管其執行。

　　(6)采用項目管理信息系統。

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