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項目成本管理的案例

時(shí)間:2024-04-03 08:35:24 偲穎 項目管理 我要投稿

項目成本管理的案例

  項目的成本是項目的全過(guò)程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來(lái)說(shuō)非常重要,成本管理并不只是把項目的成本進(jìn)行監控和記錄,而是需要對成本數據進(jìn)行分析。下面是小編整理的項目成本管理的案例,歡迎大家借鑒與參考,希望對大家有所幫助。

  資料1:

  項目成本管理希望節約項目的費用,但并不意味著(zhù)要一味減少成本。例如:在信息系統項目中,減少測試無(wú)疑能夠減少項目的費用,但沒(méi)有測試,如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)的信息系統一樣,把用戶(hù)當做測試者,可能對項目造成災難性的后果,最終,或者使得項目的成本大為提高,或者讓項目走向失敗的邊緣。

  1、案例一:成本估算

  閱讀以下關(guān)于信息系統項目管理過(guò)程中成本估算方面問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。

  1.1案例場(chǎng)景

  希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國內教育提供信息化服務(wù),成立業(yè)內一流的研發(fā)中心,不斷研究和推出深受用戶(hù)歡迎的軟件產(chǎn)品,客戶(hù)遍布中國每個(gè)省/市/自治區。公司創(chuàng )立8年來(lái),通過(guò)不斷加強和改進(jìn)技術(shù)管理來(lái)完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì),已成為

  中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過(guò)CMM3評估項目的公司。

  張工是CSAI的項目經(jīng)理,1個(gè)月前剛接手某高校學(xué)

  生管理系統研發(fā)項目。完成項目需求調研后,張工開(kāi)始

  制定詳細的進(jìn)度和成本計劃。表4-1和表4-2

  分別是張工用兩種方法做的項目成本估算,估算貨幣單位為(元)。

  表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法,表中估算成本A,B各為多少?

  信息系統開(kāi)發(fā)項目中常用的成本估算方法包括自頂向下估算法、自下而上估算法、參數估算法、專(zhuān)家估算法和猜測估算法等,其中自頂向下估算法也稱(chēng)為類(lèi)比估算法。

  下面我們就簡(jiǎn)單介紹一下用得較多的前三種方法:

  (1)自頂向下估算方法(表中方法一)

  自頂向下估算法是從項目的整體出發(fā),進(jìn)行類(lèi)推,

  即估算人員根據以往完成類(lèi)似項目所消耗的總成本或工

  作量,來(lái)推算將要開(kāi)發(fā)的信息系統的總成本或工作量。然后,按比例將它分配到各個(gè)開(kāi)發(fā)任務(wù)單元中,是一種自上而下的估算形式,通常在項目的初期或信息不足時(shí)進(jìn)行。例如,在合同期和市場(chǎng)招標時(shí)等。不是非常精確的時(shí)候或在高層對任務(wù)的總的評估的時(shí)候采用這種方法。該方法的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行和花費少,但具有一定的局限性,準確性差,可能導致項目出現困難。

  (2)自下而上估算方法

  自下而上估算法是利用工作分解結構圖,對各個(gè)具體工作包進(jìn)行詳細的成本估算,然后將結果累加起來(lái)得出項目總成本。用這種方法估算的準確度較好,通常是在項目開(kāi)始以后,或者WBS已經(jīng)確定的開(kāi)發(fā)階段等,需要進(jìn)行準確估算的時(shí)候采用。它的特點(diǎn)是這種方法最為準確。它的準確度來(lái)源于每個(gè)任務(wù)的估算情況,非常費時(shí)費力。估算本身也需要成本支持,而且可能發(fā)生虛報現象。

  (3)參數估算方法(表中方法二)

  參數估算法是一種使用項目特性參數建立數據模型來(lái)估算成本的方法,是一種統計技術(shù),如回歸分析

  和學(xué)習曲線(xiàn)。數學(xué)模型可以簡(jiǎn)單也可以復雜。有的是簡(jiǎn)單的線(xiàn)性關(guān)系模型,有的模型就比較復雜。一般參考歷史信息,重要參數必須量化處理,根據實(shí)際情況,對參數模型按適當比例調整。每個(gè)任務(wù)必須至少有一個(gè)統一的規模單位。一般說(shuō)存在成熟的項目估算模型和具有良好的數據庫數據為基礎時(shí)可以采用。它的特點(diǎn)比較簡(jiǎn)單,而且也比較準確,是常用的估算方法。但是,如果模型選擇不當或者數據不難,也會(huì )導致偏差。

  2、案例二:

  2.1案例場(chǎng)景

  希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗和精湛的技術(shù)優(yōu)勢,堅持沿著(zhù)產(chǎn)品技術(shù)專(zhuān)業(yè)化道路,為銀行、證券、保險等領(lǐng)域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項目經(jīng)理,目前正負責國內B銀行信貸業(yè)務(wù)系統的開(kāi)發(fā)項目。作為項目經(jīng)理,李工必須制定高質(zhì)量的項目管理計劃,以有效實(shí)現范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項目管理目標。

  項目正式立項后,李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量,如表4-4所示。此外,表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設備和網(wǎng)絡(luò )設備等)。

  2.2案例分析:

  甘特圖(Ganttchart)是在20世紀初由亨利·甘特開(kāi)發(fā)的。它基本上是一種線(xiàn)條圖,橫軸表示時(shí)間,縱軸表示要安排的活動(dòng),線(xiàn)條表示在整個(gè)期間上計劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。甘特圖直觀(guān)地表明任務(wù)計劃在什么時(shí)候進(jìn)行,以及實(shí)際進(jìn)展與計劃要求的對比。圖4-2是一個(gè)手工繪制的圖書(shū)出版項目甘特圖。一般的項目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動(dòng)生成工具。時(shí)間以月為單位表示在圖的下方,主要活動(dòng)從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書(shū)的出版包括哪些活動(dòng),這些活動(dòng)的順序,以及每項活動(dòng)持續的時(shí)間。時(shí)間框里的線(xiàn)條表示計劃的活動(dòng)順序,空白的現況表示活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)度。甘特圖作為一種控制工具,幫助管理者發(fā)現實(shí)際進(jìn)度偏離計劃的情況。在本案例中,

  除了打印長(cháng)條校樣以外,其他活動(dòng)都是按計劃完成的。在費用預算方面,如按時(shí)間坐標來(lái)分析,有兩種表現方式:一是費用預算曲線(xiàn)圖,二是費用預算累計曲線(xiàn)圖。圖4-3和圖4-4為Project2000繪制的費用預算曲線(xiàn)圖和費用預算累計成本曲線(xiàn)圖.

  3、案例三:掙值管理

  閱讀以下關(guān)于信息系統項目管理過(guò)程中掙值管理和項目成本管理方面問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題1-問(wèn)題4。

  3.2案例分析

  掙值管理(EarnedValueManagement),是一種綜合了范圍、進(jìn)度計劃、資源和項目績(jì)效度量的方法,它通過(guò)對計劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際花費的成本進(jìn)行比較,以確定成本與進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行,提供分析、決策依據,從而選取不同的應對措施,以保證最終完成項目目標。

  根據圖4-6在測量時(shí)間點(diǎn)上,有必要先了解14個(gè)重要的概念,如表4-6所示。

  (1)應完成多大工作量?

  計劃成本PV(PlannedValue),也稱(chēng)為計劃工作的預算成本(BCWS)。在圖4-6中,PV=1000元。

  (2)“已完成”工作的成本是多少?

  實(shí)際成本AC(ActualCost),也稱(chēng)為已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)。在圖4-6中,AC=1100元。

  (3)已完成多大工作量?

  掙值EV(EarnedValue),也稱(chēng)為已完成工作的預算成本(BCWP)。

  對EV的解釋?zhuān)河幸豁椚蝿?wù)預定在測量時(shí)間點(diǎn)上完工,其計劃成本為1000元。但只完成這項任務(wù)的95%0這樣,就完成了950元的工作量,這就是掙值(EV)。

  (4)成本偏差CV(CostVariance):CV=EV-AC

  CV是項目任務(wù)的掙值與實(shí)際成本之間的差異,已完成了950元的工作量(EV),但為完成這一工作實(shí)際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。

  (5)進(jìn)度偏差SV(ScheduleVariance)SV=EV-PV

  SV是項目或項目任務(wù)的掙值與預算值之間的差異。對于一項工作,原先預計到測量時(shí)間點(diǎn)為止會(huì )完成1000元的工作量(PV)。而實(shí)際上完成了950元的工作量(EV)。這樣,就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

  (6)成本績(jì)效指數CPI(CostPerformanceIndex):CPI=EV÷AC

  CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例,已完成了950元的工作量(EV),而為完成這項工作花了1100元(AC)。實(shí)際花一元完成了0.864元的工作量(成本與績(jì)效之比)。

  (7)進(jìn)度績(jì)效指數SPI(SchedulePerformanceIndex):SPI=EV÷PV

  SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4-6中,已完成了950元的工作量(EV,),而計劃工作的價(jià)值是1000元(PV)。這樣,計劃完成一元工作量,實(shí)際完成了0.95元的工作量(進(jìn)度績(jì)效之比)。

  (8)全部工作假定價(jià)值,即完工預算BAC(BudgetAtCompletion)或稱(chēng)“總預算”。

  BAC=完成時(shí)的預算-項目預計總成本的基線(xiàn)

  在圖4-6中,BAC=2000元。

  (9)尚未完工部分的估算ETC(EstimateToCompletion)價(jià)值,即從開(kāi)始到

  完成項目將還需要花費多少成本。ETC=EAC-AC

  在圖4-6中,ETC為:ETC=2315-1100=1215(元)

  (l0)完工估算EAC(EstimateAtCompletion),反映了根據項目的進(jìn)展總

  成本是多少,如表4-6所示。

  最常用的兩個(gè)公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過(guò)程中,優(yōu)先

  使用第一個(gè)公式,如果有明確的理由說(shuō)明第一個(gè)公式不可用,則采用第二個(gè)公式。在圖4-6中,EAC=2000÷0.864=2315(元)

  (11)完工偏差VAC(VarianceAtCompletion),即全部工作預算價(jià)值(BAC)與全部工作概算價(jià)值(EAC)之差。VAC=BAC-EAC

  正值是項目組追求的目標,表明成本比預計情況要好。

  在圖4-6中,有:VAC=2000-2315=-315(元)

  (12)績(jì)效指數TCPI(ToCompletePerformanceIndex):TCPI=(BAC-EV)÷(BAC-AC)

  在圖4-6中,有:TCPI=(2000-950)÷(2000-1100)=1.7

  從這一點(diǎn)出發(fā),必須取得效益,即每花費一元要完成1.17元的價(jià)值,以便用預計剩下的資金完成余下的工作。

  (13)任務(wù)完成百分比PC(PercentComplete),即已完成的工作占總工作量的比例。PC=EV÷BAC在圖4-6中,有:PC=950÷2000=47.5%

  (14)成本消耗百分比PS(PercentSpent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中,有:PS=1100÷2000=55%

  所有的價(jià)值,無(wú)論是計劃的還是實(shí)際的,都用貨幣值表示偏差。

  這會(huì )使大家認為掙值與貨幣有關(guān),但它反映的是項目績(jì)效(ProjectPerformance).因此,掙值是溝通管理的一個(gè)重要工具,也是項目績(jì)效度量的一個(gè)非常有幫助的工具。

  資料2:

  1、手機終端銷(xiāo)售目前存在的問(wèn)題

  該公司在手機終端類(lèi)銷(xiāo)售渠道質(zhì)量的控制上主要有以下幾個(gè)問(wèn)題:

 。1)社會(huì )銷(xiāo)售渠道的投入與產(chǎn)出的效率偏低。該公司的銷(xiāo)售渠道的數量在經(jīng)歷了初期的快速增長(cháng)以后,手機終端的營(yíng)銷(xiāo)商家基本上穩定在4000家,站到全市行業(yè)的70%以上,但是在每年新增市場(chǎng)的份額中卻不到50%,充分說(shuō)明了該公司銷(xiāo)售質(zhì)量的管理已經(jīng)處于市場(chǎng)落后的狀態(tài);

 。2)對手營(yíng)銷(xiāo)能力的快速擴張,一方面,電信從2010年開(kāi)始了3G渠道網(wǎng)點(diǎn)的飛速建設和升級,另外一方面聯(lián)通與IPHONE手機等移動(dòng)終端展開(kāi)深入的合作,通過(guò)明星移動(dòng)終端來(lái)提高自己的市場(chǎng)核心競爭力;

 。3)手機終端的銷(xiāo)售渠道與用戶(hù)的使用要求并不匹配。該公司的仍是以傳統的銷(xiāo)售終端為主,在全球網(wǎng)上使用套餐、銷(xiāo)售質(zhì)量控制和相關(guān)的服務(wù)功能?chē)乐厝笔А?/p>

 。4)手機終端銷(xiāo)售渠道掌握較弱,違規現象十分的嚴重。

  2、如何使用項目管理的方式來(lái)加強產(chǎn)品銷(xiāo)售質(zhì)量的控制

  筆者針對目前該公司手機終端銷(xiāo)售數量的下降,新增市場(chǎng)不斷下滑的問(wèn)題,該公司的項目管理小組從市場(chǎng)人員管理、市場(chǎng)競爭形勢、銷(xiāo)售渠道管理以及相關(guān)銷(xiāo)售人員的薪酬體系等四個(gè)方面進(jìn)行了相關(guān)的分析。

  2.1手機終端銷(xiāo)售的項目管理的定義與啟動(dòng)

  本項目小組成立的目標分為總體質(zhì)量目標和次級銷(xiāo)售質(zhì)量目標?傮w質(zhì)量目標為確保手機終端銷(xiāo)售總量在新增市場(chǎng)的占有率達到65%以上,并連續穩定至少三個(gè)月以上。所謂的次級銷(xiāo)售目標主要體現在三個(gè)方面,包括渠道酬金優(yōu)化,其中酬金獲取來(lái)源種類(lèi)不低于20%;其次是對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行升級換代;最后通過(guò)銷(xiāo)售渠道管理來(lái)提升網(wǎng)點(diǎn)人員的滿(mǎn)意程度從而防止網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)量被競爭對手搶走。該項目的周期共計6個(gè)月,主要包括銷(xiāo)售渠道資金的優(yōu)化、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)升級、網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化、渠道管理等方面的工作。對于項目的四個(gè)階段采取里程碑的方式來(lái)逐一進(jìn)行。由于手機銷(xiāo)售渠道提升的項目所涉及公司的項目較多,工作量較大,時(shí)間跨度較長(cháng),所以筆者根據該項目的具體特點(diǎn),建議采用矩陣組織結構形式。這種矩陣形式的銷(xiāo)售人員的管理模式充分體現了公司的領(lǐng)導層對銷(xiāo)售質(zhì)量提升的重視。

  2.2制定項目計劃

  項目計劃主要包括兩個(gè)方面,即項目進(jìn)度計劃和項目質(zhì)量控制計劃。在具體的項目進(jìn)度計劃中,對其中的該公司的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行升級、手機銷(xiāo)售渠道的資金優(yōu)化、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的布局調整以及手機移動(dòng)銷(xiāo)售終端的提高四個(gè)方面的工作進(jìn)行具體的細化。只有細致的劃分每個(gè)階段的具體工作內容和工作目標,才能夠確定手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量提升的項目總工期。對于該項目的執行質(zhì)量計劃而言,是通過(guò)對該項目具體實(shí)施的過(guò)程的控制來(lái)實(shí)現的,在項目具體的執行過(guò)程中的每個(gè)階段,要針對這個(gè)階段所要實(shí)現的具體目標編制實(shí)際的質(zhì)量計劃。

  2.3執行該項目所列出的計劃

  在執行該項目的開(kāi)始階段就要建立一支高效的項目團隊。在控制項目進(jìn)度方面主要做兩個(gè)方面的工作,首先對該項目進(jìn)行進(jìn)度檢測,包括關(guān)鍵點(diǎn)檢查,所謂的關(guān)鍵點(diǎn)就是在項目計劃當中的每個(gè)里程碑的時(shí)間點(diǎn);其次撰寫(xiě)每周進(jìn)度報告,在本項目的執行周期內,每周都要制作項目狀態(tài)的進(jìn)度報告,從而報告給項目經(jīng)理,目的是為了更方便的安排下周的具體工作。

  2.4本項目執行的結果進(jìn)行質(zhì)量驗收標準

  對本項目執行結果的質(zhì)量驗收,筆者認為主要從四個(gè)方面進(jìn)行考核。

 。1)對手機移動(dòng)終端在新增市場(chǎng)的占有率方面是否有達到項目的預期目標。

 。2)從手機銷(xiāo)售終端的社會(huì )渠道進(jìn)行產(chǎn)出效能的相關(guān)評估,不僅對社會(huì )銷(xiāo)售渠道整體銷(xiāo)量進(jìn)行評估,還要對具體每個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際銷(xiāo)售能力進(jìn)行考核,從而判斷手機銷(xiāo)售的產(chǎn)出效能是否有所提升。

 。3)對手機銷(xiāo)售渠道的掌控能力,各個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)要達到銷(xiāo)售目的,就必須加快銷(xiāo)售的流轉速度,很多銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)為了提高銷(xiāo)量都采取了降價(jià)的措施,從而進(jìn)一步帶動(dòng)了其它渠道商的降價(jià),很大程度上可以刺激消費者的消費需求。

 。4)從銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)布局的改善進(jìn)行考察,主要包括銷(xiāo)售渠道網(wǎng)點(diǎn)空白區的補點(diǎn),實(shí)行一村一點(diǎn)和一廠(chǎng)一點(diǎn)的銷(xiāo)售模式。其次對銷(xiāo)售渠道的扎堆區進(jìn)行集中清理,銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的扎堆會(huì )直接導致消費者的忠誠度降低。

  3、結語(yǔ)

  隨著(zhù)手機終端類(lèi)3G時(shí)代的來(lái)臨,銷(xiāo)售市場(chǎng)的競爭逐漸激烈。本文通過(guò)大量的參考文獻的調研,主要分析了某公司在手機終端銷(xiāo)售市場(chǎng)目前所存在的問(wèn)題。針對這些問(wèn)題,筆者從項目管理的角度,闡述了如何使用項目管理措施來(lái)實(shí)現對手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量的控制,具體項目的實(shí)施過(guò)程主要包括四個(gè)階段,手機終端銷(xiāo)售的項目管理的定義與啟動(dòng)、制定項目計劃、執行項目計劃、最終對項目的實(shí)際效果進(jìn)行考核。

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