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企業(yè)成功的項目管理案例分析
引導語(yǔ)：成功的項目管理案例的分析是什么樣子的呢，下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)成功的項目管理案例分析的范文，希望能對你有所幫助。
企業(yè)成功的項目管理案例分析 1
上自總公司CEO，下至全球每個(gè)公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實(shí)行著(zhù)一套名為個(gè)人承諾的績(jì)效管理體系。林財安正是依靠這套績(jì)效管理體系管理著(zhù)自己的績(jì)效，他2003年的績(jì)效表現相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當然，更令這位亞太區人力資源總監高興的是，這套特別注重執行力的系統也幫助他輕松地管理著(zhù)摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達12,000多名員工的績(jì)效。
林財安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來(lái)，摩托羅拉整個(gè)績(jì)效管理成功的基礎是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現�？v觀(guān)摩托羅拉績(jì)效管理的績(jì)效目標、評估方法、反饋機制、對話(huà)方式，乃至每一個(gè)項目，每一個(gè)程序，細到每一個(gè)步驟，處處都體現出充分尊重人的企業(yè)文化。
聰明的目標
實(shí)際上，摩托羅拉的績(jì)效管理體系是根據平衡計分卡的原理而設計，并參照美國國家質(zhì)量標準來(lái)制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì )把公司總的戰略目標、部門(mén)的業(yè)務(wù)目標、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標三者相結合來(lái)制定績(jì)效目標。制定目標時(shí)通常都強調SMART(聰明)原則：S(specific)是指目標要具體;M(measurable)是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別;A(attainable)，是指目標是能夠實(shí)現的，不能定得太高而最后實(shí)現不了;R(relevant)，是指目標要跟公司的績(jì)效和戰略相關(guān)聯(lián);T(Time)，是指完成目標要有具體時(shí)間期限。
每個(gè)員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰略方向，包括長(cháng)遠的戰略和優(yōu)先考慮的目標;另一方面是績(jì)效，它可能會(huì )包括員工在財務(wù)、客戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導能力、戰略計劃、客戶(hù)關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。
在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開(kāi)的。大家往往根據公司的整體目標和部門(mén)的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必要的調整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字。在不涉及保密內容的前提下，每個(gè)人的目標都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標大家都可以來(lái)看，我也可以看別人的工作目標，向對方學(xué)習，以便相互促進(jìn)。
摩托羅拉(中國)電子有限公司人力資源總監邢林舉自己為例，她要根據公司的戰略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標以及業(yè)務(wù)評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務(wù)指標、客戶(hù)和市場(chǎng)的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。
一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標，比較直觀(guān)，易于制定。而一些輔助部門(mén)，其目標就比較難以數字化，這時(shí)就需要動(dòng)腦筋去想辦法量化。比如說(shuō)人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標，他們試圖從縮短響應時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門(mén)的員工在業(yè)務(wù)部門(mén)提出服務(wù)要求以后，必須在24小時(shí)之內給予答復，這就變成了一個(gè)可以衡量的指標。如果人家跟你說(shuō)一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒(méi)有給答復，那就沒(méi)有達到要求。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復，那就超額完成了目標。
多維的評估
(要點(diǎn)提示：270度評估、相對績(jì)效評估、抓前后25名、24小時(shí)熱線(xiàn)、4E+1E標準) 除了根據計分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績(jì)效評估客觀(guān)全面、公正公平。
首先是360度評估，說(shuō)得更準確一點(diǎn)是270度評估-他們對此做了調整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說(shuō)，這是因為覺(jué)得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒(méi)有特別實(shí)際的作用。所以最后形成了上司(由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司)、下屬、還有自己的評估。
當然，摩托羅拉不是不讓同事來(lái)參與評估個(gè)人的績(jì)效，而是單獨就此設立了一個(gè)叫做相對績(jì)效評估的方法，請來(lái)和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來(lái)評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內，而是放到了更廣的橫向范圍內進(jìn)行評估，客觀(guān)反應其相對績(jì)效。
另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會(huì )花很多精力在工作表現在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶(hù)，而是怎樣使他的老板滿(mǎn)意。這種情況會(huì )導致評估的誤區，出現兩種不良情況：一是員工績(jì)效比較一般，但是老板很信任他;另一種是后加入團隊的員工，成績(jì)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細致工作就變得很有必要了，對表現前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評估偏差。
2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀(guān)評估的渠道，開(kāi)通了進(jìn)行職業(yè)道德監督的24小時(shí)800熱線(xiàn)電話(huà)，隸屬相當于公司內部紀檢部門(mén)的法律部主管。內部員工如果覺(jué)得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門(mén)反映;外部的客戶(hù)也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。公司聽(tīng)到以后一定會(huì )做反饋，根據不同的內容，安排不同的部門(mén)來(lái)處理。而且，不論反映的情況是否屬實(shí)，人力資源部門(mén)也會(huì )參與解釋和其他跟進(jìn)措施。
與此同時(shí)，摩托羅拉在評估員工的行為表現時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評價(jià)標準。這就是：高瞻遠矚(Envision)，包括戰略思維、對行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng )新意識;激情互動(dòng)(Energize)，即建立與維持關(guān)系、輔導、發(fā)展并領(lǐng)導自己的組織、富有活力;高效貫徹(Execute)，包括計劃與組織、結果導向、客戶(hù)至上;果敢決斷(Edge)，即大膽、決斷、承擔風(fēng)險;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、職業(yè)操守。 2
這樣多維方法和具體標準兩相結合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次，并根據他們目前所處的級別，參照市場(chǎng)的情況，給予相應的薪酬激勵和職位升遷。
及時(shí)的反饋
在摩托羅拉，績(jì)效目標考核的執行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結，摩托羅拉每季度都會(huì )考核員工的目標執行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評估。
摩托羅拉(中國)電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監楊伯寧對季度考評的做法體會(huì )深刻。他曾在幾家跨國大公司工作過(guò)，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間，個(gè)人感覺(jué)其他公司每年年初都需要定目標，但沒(méi)有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此重視。
具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉不是說(shuō)員工年初定好了一個(gè)目標就不管了，到年底的時(shí)候，往成績(jì)單上打一個(gè)鉤或者是叉就完了。而是通過(guò)季度考評，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標有沒(méi)有差距，一個(gè)季度過(guò)后有哪些任務(wù)沒(méi)有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因為客觀(guān)環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀(guān)原因所造成的。這樣有了問(wèn)題之后很快就可以發(fā)現解決，主管和員工都可以及時(shí)反思，業(yè)務(wù)目標是否需要根據環(huán)境的變化來(lái)調整，為了達成目標是否需要進(jìn)一步的技巧培訓，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時(shí)候，反過(guò)來(lái)強調沒(méi)有完成目標的客觀(guān)原因。
雖然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報，溝通后還得研究是否要調整，需要占據各級主管們不少的時(shí)間和精力，但林財安認為是值得的，是摩托羅拉績(jì)效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標執行下去，否則將流為粗放式的管理。他說(shuō)，季度考評還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，到年底總結的時(shí)候，員工會(huì )說(shuō)我以為主管很滿(mǎn)意我的表現，為什么最后評價(jià)這么差。假如按照這個(gè)步驟去做，員工就會(huì )心里有數，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會(huì )遭到下屬過(guò)激的反應�？�(jì)效管理的執行就會(huì )變得更加順利。
為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了關(guān)鍵工作伙伴反饋機制。也就是員工在工作中自己認定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒(méi)有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門(mén)同事和同部門(mén)同事之間彼此反饋，相互推動(dòng)工作進(jìn)步。
這種方式不是特別正式，比如通過(guò)平時(shí)的觀(guān)察告訴對方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好�；蛘哒覀�(gè)機會(huì )兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來(lái)，傾聽(tīng)接受的程度取決于員工自己。
楊伯寧介紹，自己剛來(lái)半年多時(shí)間，就有人給他提出一些誠懇的.反饋意見(jiàn)，以便他更快地適應并融入摩托羅拉企業(yè)文化。
對于績(jì)效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了績(jì)效改進(jìn)計劃。通過(guò)這個(gè)計劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓，幫助他們改進(jìn)績(jì)效。如果有的員工還是達不到標準，發(fā)現他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。
在摩托羅拉中國公司，很多落后員工經(jīng)歷過(guò)績(jì)效改進(jìn)計劃后，績(jì)效表現得到了非常好的提升。
比如有的員工，前半年表現很好，后半年卻像變了一個(gè)人。通過(guò)績(jì)效改進(jìn)計劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問(wèn)題，能力的問(wèn)題，還是興趣的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)溝通和了解，公司發(fā)現他非常適合做項目管理，對程序化的工作興趣不大。后來(lái)就把他調整到項目管理崗位，結果他發(fā)揮得很好;有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jì)平平。通過(guò)績(jì)效改進(jìn)計劃，發(fā)現他很有耐心，善于溝通。經(jīng)過(guò)與其本人交流后公司認為他較適合政府關(guān)系部門(mén)的工作，并給他一些新的培訓，最后做得非常成功;還有一個(gè)員工，在銷(xiāo)售部門(mén)表現并不突出。通過(guò)績(jì)效改進(jìn)計劃發(fā)現他對中國非常了解，對中國的國營(yíng)企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個(gè)合資項目，就把他派過(guò)去后，結果他扮演了很好的橋梁角色。
有技巧的溝通
在摩托羅拉從總部總裁開(kāi)始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。公司里沒(méi)有等級觀(guān)念，沒(méi)有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來(lái)，很輕松地交流，很舒服地討論。林財安說(shuō)：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說(shuō)話(huà)。我們鼓勵員工隨時(shí)都可以面對面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒(méi)有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來(lái)溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。
作為摩托羅拉亞太區人力資源方面最高層的管理者，林財安記憶最為深刻的，普通員工因為績(jì)效管理方面的問(wèn)題直接來(lái)找他的情況，大多是因為主管在談話(huà)時(shí)傷了員工的心。 林財安認為這不是公司績(jì)效管理系統本身的問(wèn)題，而是由于制度的執行者-管理人員的績(jì)效管理水平不是特別整齊。有的經(jīng)理人談話(huà)時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統，對方不了解，就感覺(jué)不舒服。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗，平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說(shuō)，哪些地方做得不好，或者沒(méi)有達到要求。而是等到實(shí)在沒(méi)有辦法的時(shí)候才開(kāi)口，問(wèn)題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說(shuō)出來(lái)，對方一時(shí)就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來(lái)就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣。
邢林也曾遇到過(guò)這種情況。比如有一個(gè)經(jīng)理級的老員工，一直自視績(jì)效良好。他的上司新上任，對他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在聽(tīng)到客戶(hù)對他的一些不好反映后，突然有一天全部說(shuō)了出來(lái)。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績(jì)拿來(lái)給邢林看。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jì)不可抹煞。隨后具體問(wèn)題具體分析，告訴他根據公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開(kāi)了。最后這個(gè)員工心悅誠服地說(shuō)，如果是這樣的話(huà)，就是公平的。
事實(shí)上，管理者在和員工對話(huà)時(shí)，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為三明治對話(huà)。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。別一上來(lái)就把餡兒給露出來(lái)，結果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對話(huà)第一層先要充分肯定對方的成績(jì)，第二層再說(shuō)哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵對方繼續努力，這樣才能積極有效。
為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強培訓。其中有針對準經(jīng)理人的梯隊培訓，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓。培訓內容包括公司政策的宣導，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時(shí)，公司還設立在崗培訓，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過(guò)程中慢慢掌握溝通的技巧。
中西的結合
作為一個(gè)總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開(kāi)始投資起，就開(kāi)始在績(jì)效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結合。中國的特點(diǎn)基本上是以情、理、法為大原則，而美國剛好相反，是以法、理、情主導，好像沒(méi)有什么人情味。我們要在這里執行成功的話(huà)，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合。 于是，摩托羅拉中國公司的績(jì)效管理體系針對中國的傳統文化進(jìn)行了有利于執行的調整。比如中國人比較尊重領(lǐng)導，如果老板要大家參與提供意見(jiàn)，員工一般都不習慣大膽說(shuō)話(huà)-其中心態(tài)不一，或者認為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險，擔心萬(wàn)一提出來(lái)后，老板不同意的話(huà)會(huì )覺(jué)得自己多事。在這種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。又比如在績(jì)效考評上，在中國就不像在美國的做法那么公開(kāi)，以尊重中國員工的習慣。
這些極小的細節都很重要，假如不注意的話(huà)，企業(yè)在實(shí)施戰略和政策的時(shí)候就會(huì )很困難。一個(gè)企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績(jì)效管理真正執行下去。
企業(yè)成功的項目管理案例分析 2
第一部分課程性質(zhì)與設置目的
一、課程性質(zhì)與特點(diǎn)
《工程項目管理案例分析》是高等教育自學(xué)考試項目管理（工程建設項目管理方向）專(zhuān)業(yè)的主干課程。該課程針對工程建設項目的內容構成與特點(diǎn)，通過(guò)典型案例分析，進(jìn)一步闡述了工程建設項目的系統理論與方法，培養考生分析和解決工程實(shí)際問(wèn)題的能力。
本課程的內容大體分為三部分。第一章闡述了案例、案例的特點(diǎn)、以及案例分析的方法和步驟；第二章至第八章結合工程建設項目管理的課程內容，分別就工程建設項目的招投標與合同管理、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制、安全控制與現場(chǎng)管理、信息管理、竣工驗收及評價(jià)等方面的典型案例分析和相關(guān)問(wèn)題給予了系統的闡述；第九章的內容是大型綜合形工程建設項目分析，旨在提高考生綜合運用工程建設項目管理的理論和方法解決實(shí)際問(wèn)題的能力。
二、課程目標與基本要求
設置本課程，目的是使考生通過(guò)學(xué)習掌握工程建設項目案例分析的方法、內容和步驟；具備熟練運用工程建設項目管理理論和方法，對招投標與合同管理、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制與現場(chǎng)管理、信息管理、竣工驗收及評價(jià)等典型案例進(jìn)行分析、研究、論證、決策的能力；掌握對大型、復雜工程建設項目進(jìn)行分析、決策的方法。為日后從事有關(guān)建設項目管理工作奠定堅實(shí)的基礎。
通過(guò)本課程的學(xué)習，要求考生做到：
1、正確理解、掌握工程建設項目管理案例分析的基本原理、方法和步驟。
2、掌握施工項目招投標與合同管理典型案例的特點(diǎn)、分析方法和程序，并具備分析、研究、論證、決策的能力。
3、正確理解工程項目進(jìn)度控制典型案例的內容構成及特征，具備熟練應用網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)解決有關(guān)問(wèn)題的能力。
4、正確理解工程項目質(zhì)量控制典型案例的特點(diǎn)；具備熟練應用其控制程序和方法解決相關(guān)問(wèn)題的能力。
5、正確理解工程項目成本控制典型案例的特點(diǎn)；具備熟練應用其控制程序和方法解決相關(guān)問(wèn)題的能力。
6、正確理解工程項目安全控制與現場(chǎng)管理典型案例的特點(diǎn)；具備熟練應用其控制程序、方法和有關(guān)法律法規解決相關(guān)問(wèn)題的能力。
7、正確理解施工項目信息管理及竣工驗收及評價(jià)典型案例的特點(diǎn)；具備熟練應用其控制程序和方法解決相關(guān)問(wèn)題的能力。
8、掌握大型綜合工程建設項目典型案例的分析方法；具備綜合應用控制和管理方法、解決相關(guān)問(wèn)題的能力。
三、與本專(zhuān)業(yè)其他課程的關(guān)系
本課程是項目管理（工程建設項目管理方向）專(zhuān)業(yè)本科考生的一門(mén)必考課程，其先修課程是：管理數量方法、管理經(jīng)濟學(xué)、工程建設項目管理、工程造價(jià)管理。
第二部分考核內容與考核目標
第一章工程建設項目管理案例分析方法
一、學(xué)習目的與要求
本章主要學(xué)習工程建設項目管理案例分析的基本概念和方法。要求考生正確理解案例分析的基本概念、案例的組成、類(lèi)型與功能；理解案例的特征，以及與實(shí)例及范例的區別；掌握案例分析的內容、原則、步驟和方法。
本章重點(diǎn)是案例分析的步驟和方法。
二、考核知識點(diǎn)與考核目標
�。ㄒ唬┌咐治龅母拍�、目的和意義（次重點(diǎn)）
識記：案例、案例分析的概念；
案例分析的目的與意義；
案例分析的內容和步驟；
�。ǘ┌咐慕M成、類(lèi)型與功能（次重點(diǎn)）
識記：案例的組成要素；
案例的分類(lèi)方法和類(lèi)型；
領(lǐng)會(huì )：案例的功能；
以及與實(shí)例及范例的區別；
�。ㄈ┕こ探ㄔO項目管理案例與分析方法（重點(diǎn)）
領(lǐng)會(huì )：案例閱讀、分析、歸納、總結，并整理出中心議題的方法；
應用：案例分析步驟及案例分析步驟的內容；
制定決策準則的方法；
工程建設項目管理典型案例分析的內容和方法步驟；
第二章工程項目招投標與合同管理案例分析
一、學(xué)習目的與要求
本章主要闡述了工程項目招投標與合同管理案例說(shuō)明、需要分析和研究的問(wèn)題、涉及的知識要點(diǎn)，并對于解題思路給予了提示。要求考生讀懂、正確理解各典型案例，能夠在應用工程建設項目管理理論和方法、以及案例分析方法和程序對其進(jìn)行系統分析的基礎上，概括問(wèn)題、提出多種決策方案和決策標準、做出決策、提出建議。
通過(guò)工程項目招投標與合同管理案例分析的教學(xué)訓練，使考生進(jìn)一步深入理解施工項目招投標的概念程序和有關(guān)法律責任，合同法原理和合同的訂立、履行、終止及合同爭議解決的方式、要件和程序。同時(shí)，提高案例分析原理和方法的應用能力。
本章重點(diǎn)是工程項目招投標與合同管理案例分析的內容和方法。
二、考核知識點(diǎn)與考核目標
�。ㄒ唬┕こ添椖空袠税咐治�。（重點(diǎn)）
領(lǐng)會(huì )：工程項目招標案例的議題，以及有關(guān)因素的相互聯(lián)系；
工程項目招標方式、程序，以及招標資格預審與評標方法；
應用：案例議題的判別準則；
對比分析與解決方案。
�。ǘ┕こ添椖客稑税咐治�。（次重點(diǎn)）
領(lǐng)會(huì )：工程項目投標案例的議題及有關(guān)因素的相互聯(lián)系；
工程項目投標人應具條件、投標程序、文件內容、及其法律責任。
應用：案例議題的歸納與判別準則；
對比分析與解決方案。
�。ㄈ┕こ添椖亢贤芾戆咐治�。（次重點(diǎn)）
領(lǐng)會(huì )：工程項目合同管理案例的'議題及有關(guān)因素的相互聯(lián)系；
合同文件的內容，及其成立的要件、標準和規范；
應用：判別準則的歸納；
分析方法與解決方案。
第三章工程項目進(jìn)度控制案例分析
一、學(xué)習目的與要求
本章主要闡述了工程項目進(jìn)度控制典型案例說(shuō)明、需要分析和研究的問(wèn)題、以及涉及到的知識要點(diǎn)，并對于解題思路給予了提示。要求考生讀懂、正確理解案例，能夠在應用工程建設項目工程項目控制理論和方法、以及案例分析方法和程序對其進(jìn)行系統分析的基礎上，概括歸納問(wèn)題、提出多種決策方案和決策標準、做出決策、提出建議。
通過(guò)工程項目進(jìn)度控制案例分析的教學(xué)訓練，使考生進(jìn)一步深入理解影響和干擾施工項目進(jìn)度的因素，掌握網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)在實(shí)際管理中的應用方法。熟悉運用合同措施、組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施等多種方法，跟蹤、檢查、對比項目進(jìn)度計劃的實(shí)施情況的基本原理和方法，以及發(fā)現偏差，及時(shí)對進(jìn)度進(jìn)行調整修改的方法。同時(shí)，提高解決實(shí)際工程項目進(jìn)度控制問(wèn)題的能力。
本章重點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)在進(jìn)度控制中的應用。
二、考核知識點(diǎn)與考核目標
�。ㄒ唬┦┕みM(jìn)度安排案例分析。（次重點(diǎn)）
識記：施工進(jìn)度安排案例的特點(diǎn)；
影響因素間的相互聯(lián)系。
領(lǐng)會(huì )：描述施工進(jìn)度計劃的指標、影響因素、施工組織方式、及流水施工參
數的確定；
應用：案例議題的判別準則及解題思路的歸納；
施工進(jìn)度安排案例分析。
�。ǘ┐_定關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵工作案例分析。（重點(diǎn)）
識記：確定關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵工作案例的特點(diǎn)，
影響因素間的相互聯(lián)系。
領(lǐng)會(huì )：關(guān)鍵路徑的概念及其確定方法；
工作總時(shí)差、自由時(shí)差、時(shí)間間隔等概念的涵義；
網(wǎng)絡(luò )分析技術(shù)的應用。
應用：案例議題的分析方法和判別準則的歸納；
確定關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵工作案例的分析方法。
�。ㄈ┚W(wǎng)絡(luò )計劃工期優(yōu)化及計劃調整案例分析。（重點(diǎn)）
識記：網(wǎng)絡(luò )計劃工期優(yōu)化及計劃調整案例的特點(diǎn)；
影響因素間的相互聯(lián)系。
領(lǐng)會(huì )：網(wǎng)絡(luò )計劃工期優(yōu)化和計劃調整的方法；
網(wǎng)絡(luò )圖的繪制及各項指標的計算方法。
應用：解題思路、以及判別準則的歸納和總結；
網(wǎng)絡(luò )計劃工期優(yōu)化及計劃調整案例分析方法。
�。ㄋ模┐_定工程延期時(shí)間案例分析。（次重點(diǎn)）
識記：確定工程延期時(shí)間案例的中心議題、以及有關(guān)因素的相互聯(lián)系；
領(lǐng)會(huì )：網(wǎng)絡(luò )分析、橫道圖、S型曲線(xiàn)、前鋒線(xiàn)等比較分析方法；
應用：解題思路，以及判別準則的確定方法；
確定工程延期時(shí)間案例分析方法。
第四章工程項目質(zhì)量控制案例分析
一、學(xué)習目的與要求
本章主要闡述了工程項目質(zhì)量控制典型案例說(shuō)明、需要分析和研究的問(wèn)題、以及涉及到的知識要點(diǎn)，并對解題思路給予了提示。要求考生讀懂、正確理解各典型案例，能夠在應用工程建設項目質(zhì)量控制理論和方法、以及案例分析方法和程序對其進(jìn)行系統分析的基礎上，概括問(wèn)題、提出多種決策方案和決策標準、做出決策、提出建議。
通過(guò)工程項目質(zhì)量控制案例分析的教學(xué)訓練，使考生進(jìn)一步深入理解質(zhì)量和質(zhì)量控制的概念，以及影響和干擾施工項目質(zhì)量的因素；掌握質(zhì)量控制的內容、程序和方法；掌握用于質(zhì)量控制的各種數理統計方法和施工項目質(zhì)量的策劃和計劃。
本章重點(diǎn)是施工項目質(zhì)量控制的方法及應用
二、考核知識點(diǎn)與考核目標
�。ㄒ唬┕こ添椖繀⒔ǜ鞣降馁|(zhì)量責任案例分析（重點(diǎn)）
識記：工程項目參建各方的質(zhì)量責任案例的特點(diǎn)，以及影響因素
領(lǐng)會(huì )：建設單位、勘察設計單位、施工單位和監理單位的質(zhì)量責任
應用：解題思路、及案例各方責任的判別方法；
案例分析
�。ǘ┦┕蕚渑c施工過(guò)程的質(zhì)量控制案例分析（次重點(diǎn)）
識記：施工準備與施工過(guò)程的質(zhì)量控制案例的特點(diǎn)及其影響因素；
領(lǐng)會(huì )：施工質(zhì)量控制的系統過(guò)程，資質(zhì)審查、質(zhì)量控制施工組織設計審查、隱蔽工程檢查、中間檢查驗收等環(huán)節
的方法和要求
應用：解題思路及案例議題的判別方法和準則；
具案例分析方法
�。ㄈ┦┕るA段質(zhì)量控制案例分析（次重點(diǎn)）
識記：施工階段質(zhì)量控制案例的特點(diǎn)及有關(guān)因素間的相互聯(lián)系；
領(lǐng)會(huì )：施工準備、施工過(guò)程、工程變更等過(guò)程中的質(zhì)量控制方法、程序、及有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的處理規定；
應用：解題思路的確定、以及案例議題的分析方法和鑒別準則；
案例分析的方法和步驟
�。ㄋ模┕こ添椖抠|(zhì)量驗收案例分析（次重點(diǎn)）
識記：質(zhì)量驗收案例的中心議題，以及施工驗收的基本規定和要求；
領(lǐng)會(huì )：施工質(zhì)量驗收的組織和程序，竣工驗收的條件以及排列圖、因果分析圖和直方圖的應用方法；
應用：解題思路、以及案例議題的分析方法和判別準則；
案例分析與解決方案
第五章工程建設項目費用控制案例分析
一、學(xué)習目的與要求
本章主要闡述了工程項目成本控制典型案例說(shuō)明、需要分析和研究的問(wèn)題、以及涉及到的知識要點(diǎn)，并對解題思路給予了提示。要求考生讀懂、正確理解各典型案例，能夠在應用工程建設項目費用控制理論和方法、以及案例分析方法和程序對其進(jìn)行系統分析的基礎上，概括問(wèn)題、提出多種決策方案和決策標準、做出決策、提出建議。
通過(guò)工程項目費用控制案例分析的教學(xué)訓練，使考生進(jìn)一步掌握施工項目成本計劃的概念、內容及作用，掌握其編制程序與方法；理解施工項目成本控制運行的概念、原則、內容與方法；理解施工項目成本核算的概念、對象、原則、任務(wù)、要求和內容，掌握項目月度成本報告的編制方法；理解施工項目成本分析與考核的概念、原則。提高綜合運用工程項目費用控制理論和方法，解決實(shí)際問(wèn)題的能力。
本章重點(diǎn)是施工項目成本分析與相關(guān)指標計量方法的應用
二、考核知識點(diǎn)與考核要求
�。ㄒ唬┕こ添椖砍杀緲嫵杉坝嬎惆咐治觯ㄖ攸c(diǎn)）
識記：工程項目成本構成與計算案例的中心議題，以及影響因素
領(lǐng)會(huì )：費用項目組成及計算方法
應用：解題思路，判別指標和計量方法；
工程項目成本構成及計算案例的分析步驟
�。ǘ┕こ添椖吭O計概算及施工預算案例分析（次重點(diǎn)）
識記：工程項目設計概算及施工預算案例的中心議題以及因素間的相互聯(lián)系
領(lǐng)會(huì )：項目經(jīng)理部責任目標成本和計劃目標成本的確定方法
應用：解題思路及案例議題的判別方法；
工程項目設計概算及施工預算案例的分析步驟
�。ㄈ┐_定工程變更款案例分析（次重點(diǎn)）
識記：確定工程變更款案例的中心議題，以及影響因素；
領(lǐng)會(huì )：工程變更的管理、及其價(jià)款的確定原則與方法；
應用：解題思路及案例議題的分析方法和鑒別準則；
確定工程變更款案例分析步驟
�。ㄋ模┕こ探Y算案例分析（次重點(diǎn)）
識記：工程結算案例的中心議題，以及工程結算的項目構成；
領(lǐng)會(huì )：工程預付款的計算與扣回、工程進(jìn)度款計算方法的應用
應用：解題思路及案例議題的歸納、以及判別準則方法；
工程結算案例的分析步驟
�。ㄎ澹┩顿Y偏差分析的應用案例分析（重點(diǎn)）
識記：投資偏差分析的應用案例的中心議題、以及影響因素；
領(lǐng)會(huì )：施工項目成本控制運行、以及應用S形曲線(xiàn)法、橫道圖法的原理及其應用
應用：案例議題的歸納與解題思路；
投資偏差分析的應用案例分析步驟
第六章工程建設項目安全控制與現場(chǎng)管理案例分析
一、學(xué)習目的與要求
本章主要闡述了工程建設項目安全控制與現場(chǎng)管理典型案例說(shuō)明、需要分析和研究的問(wèn)題、以及涉及到的知識要點(diǎn)，并對解題思路給予了提示。要求考生讀懂、正確理解各典型案例，能夠在應用工程建設項目安全控制與現場(chǎng)管理理論和方法、以及案例分析方法對其進(jìn)行系統分析的基礎上，概括問(wèn)題、提出多種決策方案和決策標準、做出決策、提出建議。
通過(guò)安全控制與現場(chǎng)管理案例分析的教學(xué)訓練，使考生進(jìn)一步掌握工程建設項目安全控制的理論和方法的應用；掌握安全管理的概念、要素、安全生產(chǎn)責任制、現場(chǎng)安全保證體系、安全技術(shù)措施，安全事故處理等內容；深入理解施工項目現場(chǎng)管理的內容、意義，施工調度、施工總平面圖設計及管理，文明施工管理，現場(chǎng)環(huán)境保護和衛生管理的內容和規定。提高綜合運用工程建設項目安全控制與現場(chǎng)管理理論和方法，解決實(shí)際問(wèn)題的能力。
本章重點(diǎn)是施工項目安全生產(chǎn)保證體系的構成要素和管理規定的運用。
二、考核知識點(diǎn)與考核要求
�。ㄒ唬┕こ探ㄔO項目安全控制案例分析。（次重點(diǎn)）
識記：工程建設項目安全控制案例的中心議題，以及相關(guān)因素。
領(lǐng)會(huì )：安全管理體制與安全事故的類(lèi)型和處理原則、程序。
應用：解題思路、判別方法與依據；
工程建設項目安全控制案例分析的步驟。
�。ǘ┕こ探ㄔO項目現場(chǎng)管理案例分析。（次重點(diǎn)）
識記：工程建設項目現場(chǎng)管理案例的中心議題，以及相關(guān)因素。
領(lǐng)會(huì )：工程建設項目現場(chǎng)管理的內容和要求。
應用：解題思路、判別方法與依據；
工程建設項目現場(chǎng)管理案例分析步驟。
第七章工程建設項目信息管理案例分析
一、學(xué)習目的與要求
本章主要闡述了工程建設項目信息管理典型案例說(shuō)明、需要分析和研究的問(wèn)題、以及涉及到的知識要點(diǎn)，并對解題思路給予了提示。要求考生讀懂、正確理解各典型案例，能夠在應用工程建設項目信息管理理論和方法、案例分析方法對其進(jìn)行系統分析的基礎上，概括問(wèn)題、提出多種決策方案和決策標準、做出決策、提出建議。
通過(guò)信息管理案例分析的教學(xué)訓練，使考生進(jìn)一步掌握工程建設項目信息管理理論和方法的應用；掌握公共信息、工程概況信息、工程施工信息、工程管理信息等施工項目信息的構成。掌握在信息的收集、加工整理、存儲、傳遞、應用等的基礎上，通過(guò)系統規劃、系統分析、系統設計、系統實(shí)施和系統運行等建立和開(kāi)發(fā)施工項目信息管理系統的方法，同時(shí)還應了解各類(lèi)施工項目管理軟件的功能。提高綜合運用工程建設項目安全控制與現場(chǎng)管理理論和方法，解決實(shí)際問(wèn)題的能力。
本章重點(diǎn)是信息管理內容及方法的運用：
二、考核知識點(diǎn)與考核要求
�。ㄒ唬┕こ涛募䴔n案資料管理案例分析（次重點(diǎn)）
識記：工程文件檔案資料管理案例的特點(diǎn)，及相關(guān)因素分析
領(lǐng)會(huì )：檔案管理的內容和規定，以及信息處理方法的運用
應用：解題思路及中心議題的分析、判別方法；
工程文件檔案資料管理案例分析步驟
�。ǘ┕こ踢M(jìn)度與資源計劃案例分析（次重點(diǎn)）
企業(yè)成功的項目管理案例分析 3
【摘 要】 隨著(zhù)手機終端類(lèi)3G時(shí)代的來(lái)臨，銷(xiāo)售市場(chǎng)的競爭逐漸激烈。本文通過(guò)大量的參考文獻的調研，主要分析了某公司在手機終端銷(xiāo)售市場(chǎng)目前所存在的問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，筆者從項目管理的角度，闡述了如何使用項目管理措施來(lái)實(shí)現對手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量的控制，具體項目的實(shí)施過(guò)程主要包括四個(gè)階段，手機終端銷(xiāo)售的項目管理的定義與啟動(dòng)、制定項目計劃、執行項目計劃、最終對項目的實(shí)際效果進(jìn)行考核。
【關(guān)鍵詞】 手機終端銷(xiāo)售項目管理
目前個(gè)人手機終端設備已經(jīng)邁入了網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，在3G時(shí)代，各種移動(dòng)電子設備也開(kāi)通了上網(wǎng)的功能。銷(xiāo)售管理系統本身就是作為企業(yè)信息管理系統的一個(gè)重要分支。因此對于移動(dòng)公司而言，建立智能手機銷(xiāo)售項目管理系統已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的措施之一。由于現有的移動(dòng)通信市場(chǎng)已經(jīng)處于一種高度飽和的狀態(tài)，手機終端市場(chǎng)的競爭很大程度上就是取決于客戶(hù)保有量以及新增用戶(hù)之間的拉鋸戰。由于在手機終端銷(xiāo)售的質(zhì)量管理方面涉及到企業(yè)多方面的而工作崗位，市場(chǎng)人員在具體執行銷(xiāo)售目標的過(guò)程中經(jīng)常不能做到顧全大局，所以本文嘗試使用項目管理的方法。來(lái)實(shí)現企業(yè)手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量的控制，為拓展手機終端類(lèi)的銷(xiāo)售渠道盡可能的提供一種標準化以及可執行的項目管理的方式。
1 手機終端銷(xiāo)售目前存在的問(wèn)題
該公司在手機終端類(lèi)銷(xiāo)售渠道質(zhì)量的控制上主要有以下幾個(gè)問(wèn)題：
�。�1）社會(huì )銷(xiāo)售渠道的投入與產(chǎn)出的效率偏低。該公司的銷(xiāo)售渠道的數量在經(jīng)歷了初期的快速增長(cháng)以后，手機終端的營(yíng)銷(xiāo)商家基本上穩定在4000家，站到全市行業(yè)的70%以上，但是在每年新增市場(chǎng)的份額中卻不到50%，充分說(shuō)明了該公司銷(xiāo)售質(zhì)量的管理已經(jīng)處于市場(chǎng)落后的狀態(tài)；（2）對手營(yíng)銷(xiāo)能力的快速擴張，一方面，電信從2010年開(kāi)始了3G渠道網(wǎng)點(diǎn)的飛速建設和升級，另外一方面聯(lián)通與IPHONE手機等移動(dòng)終端展開(kāi)深入的合作，通過(guò)明星移動(dòng)終端來(lái)提高自己的市場(chǎng)核心競爭力；（3）手機終端的銷(xiāo)售渠道與用戶(hù)的使用要求并不匹配。該公司的仍是以傳統的銷(xiāo)售終端為主，在全球網(wǎng)上使用套餐、銷(xiāo)售質(zhì)量控制和相關(guān)的服務(wù)功能?chē)乐厝笔�。�?）手機終端銷(xiāo)售渠道掌握較弱，違規現象十分的嚴重。
2 如何使用項目管理的方式來(lái)加強產(chǎn)品銷(xiāo)售質(zhì)量的控制
筆者針對目前該公司手機終端銷(xiāo)售數量的下降，新增市場(chǎng)不斷下滑的問(wèn)題，該公司的項目管理小組從市場(chǎng)人員管理、市場(chǎng)競爭形勢、銷(xiāo)售渠道管理以及相關(guān)銷(xiāo)售人員的薪酬體系等四個(gè)方面進(jìn)行了相關(guān)的分析。
2.1 手機終端銷(xiāo)售的項目管理的定義與啟動(dòng)
本項目小組成立的目標分為總體質(zhì)量目標和次級銷(xiāo)售質(zhì)量目標�？傮w質(zhì)量目標為確保手機終端銷(xiāo)售總量在新增市場(chǎng)的占有率達到65%以上，并連續穩定至少三個(gè)月以上。所謂的次級銷(xiāo)售目標主要體現在三個(gè)方面，包括渠道酬金優(yōu)化，其中酬金獲取來(lái)源種類(lèi)不低于20%；其次是對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行升級換代；最后通過(guò)銷(xiāo)售渠道管理來(lái)提升網(wǎng)點(diǎn)人員的滿(mǎn)意程度從而防止網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)量被競爭對手搶走。該項目的周期共計6個(gè)月，主要包括銷(xiāo)售渠道資金的優(yōu)化、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)升級、網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化、渠道管理等方面的工作。對于項目的四個(gè)階段采取里程碑的.方式來(lái)逐一進(jìn)行。由于手機銷(xiāo)售渠道提升的項目所涉及公司的項目較多，工作量較大，時(shí)間跨度較長(cháng)，所以筆者根據該項目的具體特點(diǎn)，建議采用矩陣組織結構形式。這種矩陣形式的銷(xiāo)售人員的管理模式充分體現了公司的領(lǐng)導層對銷(xiāo)售質(zhì)量提升的重視。
2.2 制定項目計劃
項目計劃主要包括兩個(gè)方面，即項目進(jìn)度計劃和項目質(zhì)量控制計劃。在具體的項目進(jìn)度計劃中，對其中的該公司的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行升級、手機銷(xiāo)售渠道的資金優(yōu)化、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的布局調整以及手機移動(dòng)銷(xiāo)售終端的提高四個(gè)方面的工作進(jìn)行具體的細化。只有細致的劃分每個(gè)階段的具體工作內容和工作目標，才能夠確定手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量提升的項目總工期。對于該項目的執行質(zhì)量計劃而言，是通過(guò)對該項目具體實(shí)施的過(guò)程的控制來(lái)實(shí)現的，在項目具體的執行過(guò)程中的每個(gè)階段，要針對這個(gè)階段所要實(shí)現的具體目標編制實(shí)際的質(zhì)量計劃。
2.3 執行該項目所列出的計劃
在執行該項目的開(kāi)始階段就要建立一支高效的項目團隊。在控制項目進(jìn)度方面主要做兩個(gè)方面的工作，首先對該項目進(jìn)行進(jìn)度檢測，包括關(guān)鍵點(diǎn)檢查，所謂的關(guān)鍵點(diǎn)就是在項目計劃當中的每個(gè)里程碑的時(shí)間點(diǎn)；其次撰寫(xiě)每周進(jìn)度報告，在本項目的執行周期內，每周都要制作項目狀態(tài)的進(jìn)度報告，從而報告給項目經(jīng)理，目的是為了更方便的安排下周的具體工作。
2.4 本項目執行的結果進(jìn)行質(zhì)量驗收標準
對本項目執行結果的質(zhì)量驗收，筆者認為主要從四個(gè)方面進(jìn)行考核。
�。�1）對手機移動(dòng)終端在新增市場(chǎng)的占有率方面是否有達到項目的預期目標。
�。�2）從手機銷(xiāo)售終端的社會(huì )渠道進(jìn)行產(chǎn)出效能的相關(guān)評估，不僅對社會(huì )銷(xiāo)售渠道整體銷(xiāo)量進(jìn)行評估，還要對具體每個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際銷(xiāo)售能力進(jìn)行考核，從而判斷手機銷(xiāo)售的產(chǎn)出效能是否有所提升。
�。�3）對手機銷(xiāo)售渠道的掌控能力，各個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)要達到銷(xiāo)售目的，就必須加快銷(xiāo)售的流轉速度，很多銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)為了提高銷(xiāo)量都采取了降價(jià)的措施，從而進(jìn)一步帶動(dòng)了其它渠道商的降價(jià)，很大程度上可以刺激消費者的消費需求。
�。�4）從銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)布局的改善進(jìn)行考察，主要包括銷(xiāo)售渠道網(wǎng)點(diǎn)空白區的補點(diǎn)，實(shí)行一村一點(diǎn)和一廠(chǎng)一點(diǎn)的銷(xiāo)售模式。其次對銷(xiāo)售渠道的扎堆區進(jìn)行集中清理，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的扎堆會(huì )直接導致消費者的忠誠度降低。
3 結語(yǔ)
隨著(zhù)手機終端類(lèi)3G時(shí)代的來(lái)臨，銷(xiāo)售市場(chǎng)的競爭逐漸激烈。本文通過(guò)大量的參考文獻的調研，主要分析了某公司在手機終端銷(xiāo)售市場(chǎng)目前所存在的問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，筆者從項目管理的角度，闡述了如何使用項目管理措施來(lái)實(shí)現對手機終端銷(xiāo)售質(zhì)量的控制，具體項目的實(shí)施過(guò)程主要包括四個(gè)階段，手機終端銷(xiāo)售的項目管理的定義與啟動(dòng)、制定項目計劃、執行項目計劃、最終對項目的實(shí)際效果進(jìn)行考核。
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