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企業(yè)戰略管理案例分析
引導語(yǔ)：企業(yè)戰略管理案例分析，由應屆畢業(yè)生培訓網(wǎng)整理而成，謝謝您的閱讀。
一、 格蘭仕成本領(lǐng)先戰略
1、 格蘭仕成本領(lǐng)先戰略主要特點(diǎn)是什么? 縱觀(guān)“格蘭仕”的成長(cháng)過(guò)程可以發(fā)現, 它在微波爐市場(chǎng)獲得成功, 實(shí)際競爭優(yōu)勢的法寶就是實(shí)施總成本領(lǐng)先的競爭戰略, 為實(shí)施總成本領(lǐng)先的競爭戰略,“格蘭仕”一直拼命擴大生產(chǎn)規模, 以攤薄各種成本, 追求規模經(jīng)濟效益, 并在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈中, 采取各種策略來(lái)降低微波爐的單位成本, 從而樹(shù)立其在行業(yè)、市場(chǎng)中的成本(價(jià)格)優(yōu)勢, 通過(guò)不斷降價(jià)來(lái)排擠競爭對手, 搶占市場(chǎng)份額, 使企業(yè)的市場(chǎng)銷(xiāo)售量、市場(chǎng)占有率不斷提高。
2、 格蘭仕采取的是哪種競爭戰略?這種戰略有幾種方式? 答：格蘭仕采取的是低成本戰略，是所有戰略中最容易理解和接受的，它的目標就是使企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者，讓企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢與他人競爭。
它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格，同樣的價(jià)格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價(jià)格。
3、 格蘭仕是如何降低成本的? 經(jīng)過(guò)反復研究、比較分析, 他們決定集中力量投資生產(chǎn)微波爐。1998年和1999年兩次變相降價(jià)一一即增加微波爐產(chǎn)品的附加值, 提高贈品分量, 實(shí)施“買(mǎi)一贈多”(根據產(chǎn)品型號分別附贈七、九、十一件相關(guān)產(chǎn)品)的價(jià)格策略, 當年市場(chǎng)占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我們從幾個(gè)方面來(lái)看一下“格蘭仕”是如何實(shí)施其成本領(lǐng)先戰略的。 在營(yíng)銷(xiāo)宣傳方面,在生產(chǎn)運作領(lǐng)域, 最后, 由于具有了成本優(yōu)勢, 格蘭仕在產(chǎn)品定價(jià)上, 運用量一一本一一利分析技術(shù)確定其產(chǎn)品價(jià)格及歷次降價(jià)幅度。
二、 從珠三角到長(cháng)三角
(一) 長(cháng)三角和珠三角的環(huán)境差異主要表現在哪些方面，原因何在?
市場(chǎng)：沒(méi)有長(cháng)三角遼闊
1.從市場(chǎng)角度來(lái)說(shuō)，
從城市化發(fā)展水平來(lái)看，
由于地理上的區隔，
再從整體經(jīng)濟實(shí)力來(lái)考察，
張漢文說(shuō)：“海關(guān)的問(wèn)題，其實(shí)在全國的政策都一樣的，但是這邊的海關(guān)似乎特別嚴厲�！迸c此相比較，長(cháng)江三角洲的一些地方很重視臺商的這塊心病。
2.人力資源：遭遇制約 而談到管理人才乃至高級人才，那更是珠江三角洲的弱項。
不少珠江三角洲企業(yè)在招聘人員時(shí)，動(dòng)輒非碩士，博士學(xué)位不要，但人員招聘進(jìn)來(lái)后，只能做普通的文員工作。這種人不能盡其才的現象本身就說(shuō)明，當地消化吸收人才的能力不強。
人力資源對珠江三角洲經(jīng)濟發(fā)展的制約不僅表現在人才的缺乏和人力素質(zhì)的低下：
3.政府服務(wù)：稍遜一籌
談起政府服務(wù)的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“過(guò)度發(fā)展”問(wèn)題。 外來(lái)務(wù)工的暫住人口極大地超過(guò)本地戶(hù)籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。長(cháng)期困擾東莞等地外資企業(yè)的社會(huì )治安、城市交通問(wèn)題，就是這種城市“過(guò)度發(fā)展”的后果。 但是據張漢文反映：有些公安執行公務(wù)不講策略，有影響臺商經(jīng)營(yíng)的現象。 根據記者的長(cháng)期觀(guān)察，長(cháng)江三角洲地區政府吸引外商(特別是臺商)最厲害的招數是：關(guān)照和規范。 長(cháng)江三角洲地區政府以不同的辦法對付不同的外商，并且常常兩手并用，獲得了外商的普遍好感。 城市分工與產(chǎn)業(yè)整合：仍處于“戰國時(shí)代” 近來(lái)在長(cháng)江三角洲地區經(jīng)濟發(fā)展中有一個(gè)引人注目的現象，那就是：長(cháng)江三角洲地區正在逐步形成經(jīng)濟一體化，各地自覺(jué)地認識到上海的龍頭老大地位，開(kāi)始進(jìn)行各自資源的整合和調配，形成了不同的城市定位和分工。 在政府層面，兩省一市政府空前加強了彼此之間的溝通和協(xié)調。從宏觀(guān)經(jīng)濟角度來(lái)看，這中間無(wú)疑有著(zhù)資源的浪費，同時(shí)也暴露出一個(gè)問(wèn)題：珠江三角洲的主要城市各有企圖，彼此間無(wú)法協(xié)調和溝通，特別是，珠江三角洲地區缺乏一個(gè)大家公認的領(lǐng)頭羊城市。 再以城市功能和定位而言，據介紹，廣東省原來(lái)明確支持以“中心城市”定位的城市只有廣州和深圳，而今年上半年?yáng)|莞市委的書(shū)記佟星高調向媒體宣布“東莞要建成現代化中心城市”。據說(shuō)，有更高層的領(lǐng)導支持這一新定位。再從產(chǎn)業(yè)來(lái)看，深圳有一年一度的“高交會(huì )”，東莞就來(lái)一個(gè)“電博會(huì )”，順德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家電制造業(yè)，產(chǎn)業(yè)趨同性十分明顯。 社會(huì )保障 這種戰國紛爭的結果，造成資源的浪費，無(wú)法形成整體力量，其區域經(jīng)濟的競爭優(yōu)勢自然大打折扣了。
(二) 長(cháng)三角和珠三角的環(huán)境差異對企業(yè)的影響表現在哪些方面?
企業(yè)搬遷
三、 華為的技術(shù)之門(mén)
1、 在技術(shù)研發(fā)管理過(guò)程中，華為主要做了那些工作? 高效率和高質(zhì)量：化干戈為玉帛 高效產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程，至少可以帶來(lái)如下收益：
研發(fā)出更適合市場(chǎng)的產(chǎn)品 一 增加產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透力 第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市場(chǎng)上建立領(lǐng)導地位的潛力，這種潛力有三個(gè)來(lái)源：一是對新的市場(chǎng)機遇做出的快速反應;二是所采用新技術(shù);三是對市場(chǎng)變化的反應更加迅速。 減少資源/人力的浪費 合理利用資源 高效產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程：如何來(lái)做 明確產(chǎn)品戰略：產(chǎn)品研發(fā)的方向盤(pán) 正確的決策：產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的助推器 高效研發(fā)管理過(guò)程：一個(gè)值得探討的話(huà)題
2、 對照核心競爭力的標準，分析華為核心競爭力的來(lái)源? 普遍客戶(hù)關(guān)系 低成本研發(fā) 一是把握機會(huì )的能力。二是勇于技術(shù)創(chuàng )新。三是市場(chǎng)化之路。
四、 星巴克體驗的咖啡奇跡
1、 如果我不在辦公室，就在星巴克;不在星巴克，就在去星巴克的路上。這句話(huà)體現星巴克怎么樣的獨特的咖啡文化? 家的文化 文化經(jīng)營(yíng) 雖然星巴克從誕生那天起，就要求堅持提供最好的咖啡，即使在原料上漲、企業(yè)利潤減少的情況下，也絕不損害顧客的利益。但是一開(kāi)始，舒爾茨并沒(méi)有刻意建立品牌。只是想建立一個(gè)與眾不同的公司——不但重視產(chǎn)品的正統口味，更重視職員的咖啡熱情。他只雇傭懷有“咖啡熱情”的人，通過(guò)他們的熱忱和咖啡專(zhuān)業(yè)知識，教育顧客認識重烘焙咖啡，并和客人建立很好的互動(dòng)關(guān)系。舒爾茨堅信，只有通過(guò)親切的互動(dòng)關(guān)系，才能建立廣泛的品牌忠誠度。 漸漸地，舒爾茨發(fā)現，吸引客人光顧的不僅僅是上好的咖啡，客人愿意在星巴克逗留，還因為星巴克可以給他們更多的感受：在這里可以品味異國情調的咖啡，暫時(shí)逃離塵間瑣事，為乏味的日子平添幾分浪漫;在這里花很少的錢(qián)，得到品味世界級咖啡的享受;這里也是一個(gè)可以靜思的環(huán)境，一個(gè)可以療傷的綠洲;這里也洋溢著(zhù)一股友誼的氣氛，可以一種感受到和美的人際互動(dòng)。如果說(shuō)美國文化的典型特征是自由、舒適、隨意、實(shí)效，那么星巴克式的“咖啡文化”正是它的最好體現：親切、輕松和休閑。 或許正是因為這些原因，星巴克漸漸成為了家庭和公司之外，人們的“第三個(gè)好去處”。難怪連AOL華納時(shí)代的列文都認為：星巴克也是新經(jīng)濟，因為它在傳播一種經(jīng)驗、文化，提供新的交流氛圍。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要它勇于求變，都會(huì )成為新經(jīng)濟，而不只是網(wǎng)絡(luò )公司、高新技術(shù)。
2、 星巴克如何塑造與眾不同的差異化戰略的特色?
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五、 海爾的國際化戰略
1、 海爾的國際化戰略的主要特點(diǎn)有哪些?
目標市場(chǎng)(先難后易)市場(chǎng)進(jìn)入方式(先易后難) 三位一體的經(jīng)營(yíng)格局。當地化戰略，結合全球資源。 海爾的企業(yè)戰略由三部分構成：競爭戰略、多元化戰略、國際化戰略。 競爭戰略 一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭可以分為四個(gè)層次：價(jià)格競爭、質(zhì)量競爭、創(chuàng )新競爭、品牌競爭 多元化戰略 海爾原來(lái)是一個(gè)單一化冰箱企業(yè)，但是現在已經(jīng)在發(fā)展成為一個(gè)綜合性的冷柜、空調、洗衣機、彩電等多元領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域中取得了少有成功。 國際化戰略 不妨先看看海爾是如何將產(chǎn)品打入各地市場(chǎng)的。 海爾大膽采用了逆向思維，決定先打開(kāi)歐洲、北美、日本等發(fā)達國家或地區的市場(chǎng)，然后再進(jìn)入東南亞等這些相對較容易打開(kāi)的市場(chǎng)。 從現有資料來(lái)分析，海爾集團的國際化經(jīng)營(yíng)策略主要表現在以下幾方面：
1. 三個(gè)三分之一 所謂三個(gè)1/3，是指國內生產(chǎn)、國內銷(xiāo)售1/3;國內生產(chǎn)、國外銷(xiāo)售1/3;國外生產(chǎn)、國外銷(xiāo)售1/3。這里的“三分之一”不是指銷(xiāo)售量，而是三種不同的經(jīng)營(yíng)形式。目前海爾外銷(xiāo)產(chǎn)品占到總產(chǎn)量的20%，所有產(chǎn)品都用海爾的商標。為什么這樣呢?因為在目前國際市場(chǎng)的發(fā)展中，有一個(gè)非常顯著(zhù)的趨勢，就是國界消失，完全形成區域經(jīng)濟一體化�，F在世界上比較大的有影響力的共同體一共有10個(gè)。海爾采取的 措施，就是在每個(gè)共同體中設一個(gè)工廠(chǎng)，如果國產(chǎn)化率達到60%的話(huà)，就可以以零關(guān)稅或者低關(guān)稅從這個(gè)國家輸送到共同體的其他國家。
2. 區域選擇上的“先難后易”和“先易后難”相結合
3. 本土化經(jīng)營(yíng)
4.整合全球科研資源
2、 海爾對國際市場(chǎng)進(jìn)入策略的主要考慮具體有哪些?為什么?
好處 一、海爾國際化戰略的構成(參考)
1.市場(chǎng)進(jìn)入戰略
目標市場(chǎng)選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤(pán)棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見(jiàn)，是海爾在歐美市場(chǎng)遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進(jìn)入歐洲時(shí)，還沒(méi)有一個(gè)客戶(hù)，同時(shí)海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產(chǎn)品的準入機制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場(chǎng)的當地人。亞默瑞認為，海爾產(chǎn)品先后獲得過(guò)美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質(zhì)量認證，質(zhì)量不存在問(wèn)題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專(zhuān)門(mén)進(jìn)行設計。在歐洲，一個(gè)新產(chǎn)品從設計到制造一般需要一年的時(shí)間，但海爾僅用一個(gè)月時(shí)間就可以推出一個(gè)新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設計上滿(mǎn)足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無(wú)法做到的快速反應。 市場(chǎng)進(jìn)入方式——先易后難。通常一個(gè)公司進(jìn)入國外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式可以分為全球啟動(dòng)模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實(shí)證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過(guò)簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場(chǎng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括設立海外銷(xiāo)售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗、積累資源(包括人力資源和物質(zhì)資源)，增加企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能力，減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設計一設立貿易公司一當地生產(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場(chǎng)，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來(lái)是擴大戰果，銷(xiāo)售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開(kāi)始展示和推銷(xiāo)海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。
2.當地化戰略
實(shí)施國際化戰略面臨的兩個(gè)最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場(chǎng)的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售三位一體的經(jīng)營(yíng)格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場(chǎng)，更快地針對市場(chǎng)變化做出反應。海爾在美國銷(xiāo)售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專(zhuān)門(mén)針對美國市場(chǎng)設計和生產(chǎn)的。海爾美國貿易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經(jīng)理人對其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司(ACA)的合資企業(yè)，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業(yè)管理完全交給當地雇傭的具有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和開(kāi)拓能力的美國經(jīng)理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷(xiāo)品牌，爭取新的客戶(hù)。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個(gè)中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。
3.整合全球資源 從全球市場(chǎng)獲取收入和利潤并不是全球化經(jīng)營(yíng)的全部目標。邁出國門(mén)除了給企業(yè)帶來(lái)了給企業(yè)帶來(lái)巨大的市場(chǎng)機遇之外，更重要的是給予了企業(yè)利用全球資源的機會(huì )。80年代以來(lái)，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場(chǎng)的信息和從全球范圍得到資源。事實(shí)上，國際化戰略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶(hù)資源，在世界范圍內形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰略的實(shí)施過(guò)程中，海爾用二三年的時(shí)間，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟區建起了有競爭力的貿易網(wǎng)絡(luò )、設計網(wǎng)絡(luò )、制造網(wǎng)絡(luò )、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個(gè)、設計中心15個(gè)(其中海外8個(gè))、工業(yè)園7個(gè)(包括生產(chǎn)3種以上產(chǎn)品，占地600畝以上)、工廠(chǎng)46個(gè)(其中海外10個(gè))、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)(其中海外38000個(gè))。海爾分布世界的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)網(wǎng)絡(luò )，初步形成了利用全球資源，開(kāi)拓全球市場(chǎng)的跨國公司雛形。 二、海爾國際化戰略的成功之道
海爾的市場(chǎng)進(jìn)入戰略和當地化戰略并不是實(shí)現國際化經(jīng)營(yíng)的唯一戰略選擇，但如果我們將它的國際化戰略和它的企業(yè)整體戰略相聯(lián)系時(shí)，就發(fā)現這種選擇正是其獲得成功的必由之路。
1.品牌戰略與先難后易
海爾在進(jìn)入歐洲和美國之前，產(chǎn)品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無(wú)法在這里創(chuàng )造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區，因此“先難后易”就成為海爾在全球范圍實(shí)施其品牌戰略的必然選擇。 海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營(yíng)商，創(chuàng )國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務(wù)。過(guò)去海爾在美國市場(chǎng)上的宣傳比較低調，除了在幾個(gè)主要機場(chǎng)的手推車(chē)上打上“Haier”商標外，基本沒(méi)有什么廣告宣傳。但近來(lái)海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車(chē)站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯(lián)系在一起的電視廣告已經(jīng)在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿易公司的售后服務(wù)中心開(kāi)通的免費熱線(xiàn)電話(huà)服務(wù)已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進(jìn)口家電最多的國家，世界所有家電名牌無(wú)不在這個(gè)市場(chǎng)上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業(yè)在世界上都非常有名。能在素以艱難著(zhù)稱(chēng)的美國市場(chǎng)上占據一席之地，等于向世界其他市場(chǎng)發(fā)出了一個(gè)強有力的信號——海爾已經(jīng)是世界上最具競爭力的家電廠(chǎng)商之一。
2.企業(yè)文化的移植與當地化戰略
如何使海爾特有的企業(yè)文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個(gè)跨國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不但要回答如何跨越文化差異進(jìn)行管理的問(wèn)題，還要結合所在國的具體情況進(jìn)行管理，進(jìn)而解決如何進(jìn)行創(chuàng )新和企業(yè)內的知識共享問(wèn)題。從一些企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，不同市場(chǎng)的文化差異，經(jīng)常困擾著(zhù)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的決策及其執行。即使企業(yè)奔赴海外開(kāi)拓業(yè)務(wù)的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經(jīng)營(yíng)結果。海爾一向是個(gè)重視企業(yè)文化的企業(yè)，而正是由于將企業(yè)文化成功地移植到海爾的海外企業(yè)，海爾的當地化戰略才取得了成功。
三、海爾的國際化經(jīng)營(yíng)戰略給中國其他企業(yè)的啟示
對于中國的大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發(fā)達的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠遠超過(guò)中國這樣的發(fā)展中國家。一個(gè)相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場(chǎng)取得成功的還不多。當然，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)反而相對容易一些。 與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達等企業(yè)是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著(zhù)手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達國家擴張和滲透。TCL彩電經(jīng)過(guò)3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(cháng)也很快。但是，這種模式也存在著(zhù)較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品占據著(zhù)其高端市場(chǎng)，國內企業(yè)只能占據中、低端市場(chǎng)，而這些國家里中、低端市場(chǎng)的利潤空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達還是在這些市場(chǎng)所占據的位置來(lái)說(shuō)，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達國家。 仔細研究這些企業(yè)的國際化之路，結合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉移的戰略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類(lèi)似，都是先入主發(fā)達國家市場(chǎng)，而一些處于成長(cháng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類(lèi)似。也就是說(shuō)，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業(yè)。 通過(guò)海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰略選擇的比較說(shuō)明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時(shí)企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學(xué)家常說(shuō)的“路徑依賴(lài)”，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰略遠見(jiàn)。
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