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電信企業(yè)戰略管理實(shí)戰分析
進(jìn)入21世紀后，我國電信企業(yè)進(jìn)入加速發(fā)展的時(shí)期，各大電信運營(yíng)商逐步進(jìn)入企業(yè)成熟階段，時(shí)值世界經(jīng)濟大變革、大的戰略機遇期，電信企業(yè)要想實(shí)現持續的盈利性增長(cháng)，就必須開(kāi)創(chuàng )全新的市場(chǎng)空間。
一、前言
X公司是隸屬于S市電信分公司的控股企業(yè)，成立于1987年，是由Z集團與S市分公司聯(lián)合投資的公司，負責S市A區域的商業(yè)及住宅用戶(hù)電信業(yè)務(wù)服務(wù)，主營(yíng)業(yè)務(wù)包含傳統固定電話(huà)、寬帶、數據電路、電信增值類(lèi)業(yè)務(wù)。目前X公司主要收入來(lái)源來(lái)自于固定電話(huà)業(yè)務(wù)及數據電路和寬帶業(yè)務(wù)。自2005年以來(lái)，由于網(wǎng)絡(luò )即時(shí)通訊技術(shù)的日漸成熟以及移動(dòng)電話(huà)資費的不斷下降，加之市場(chǎng)競爭的逐步加劇，X公司的固定電話(huà)業(yè)務(wù)受到了極大的沖擊，盡管寬帶和數據業(yè)務(wù)呈穩步上升趨勢，但仍無(wú)法遏制營(yíng)業(yè)額和利潤逐步下滑，2005年X公司7萬(wàn)用戶(hù)實(shí)現年收入0.95億，稅前利潤4900萬(wàn)，但2008年近10萬(wàn)用戶(hù)僅實(shí)現年收入1.1億，稅前利潤6000萬(wàn)，市場(chǎng)規模擴大的同時(shí)單值收入和利潤率貢獻明顯下滑。2008年年末開(kāi)始，用戶(hù)規模已經(jīng)開(kāi)始出現0增長(cháng)甚至負增長(cháng)。
二. 戰略制定的方法和步驟
每個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境、自身的特性是不同的，企業(yè)必須結合外部環(huán)境和企業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)制定屬于自己的戰略。本文選擇白思迪教授(Prof.Steven White)的戰略管理模型理論，做為X公司戰略制定和實(shí)施的模型，如圖1：
該模型從戰略的分析制定，選擇及執行的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行概要性的描述。本文重點(diǎn)是戰略分析制定和選擇，對執行部分不做過(guò)多說(shuō)明。
戰略分析制定的過(guò)程首先會(huì )從外部環(huán)境、企業(yè)自身所處的態(tài)勢進(jìn)行分析，包括戰略管理7S分析模型、外部環(huán)境分析(PEST分析模型)、行業(yè)生命周期分析模型及企業(yè)態(tài)勢分析(SWOT分析模型)。根據分析的結果結合企業(yè)的使命、愿景或起目標指標，進(jìn)行戰略方案的選擇，戰略的設定也需要符合SMART原則等一些基本原則。
三. X公司戰略管理實(shí)例研究
(一)、企業(yè)發(fā)展問(wèn)題診斷
1、財務(wù)SGR-EVA分析：
SGR(可持續增長(cháng)率)，是指在不增發(fā)新股并保持目前經(jīng)營(yíng)效率和財務(wù)政策條件下公司銷(xiāo)售所能增長(cháng)的最大比率。
EVA(經(jīng)濟附加值)，等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤減去債務(wù)和股本成本，是衡量業(yè)績(jì)最準確的尺度。
從圖表看,X公司近五年EVA>0，2004年和2005年實(shí)際增長(cháng)率低于可持續增長(cháng)率，主要是資源的利用率較低，僅產(chǎn)出單一的話(huà)音收入，未能充分發(fā)揮效能;而2006年---2008年寬帶及數據業(yè)務(wù)得到迅猛發(fā)展，拓展了收入的內涵的同時(shí)，以其極高的邊際收益拉升了銷(xiāo)售利潤率，因而實(shí)際增長(cháng)率高于可持續增長(cháng)率。但企業(yè)資源相對短缺已經(jīng)不足以支持其未來(lái)的長(cháng)期發(fā)展。如果按照現在的發(fā)展模式繼續開(kāi)展，幾年后，資源殆盡或行情下滑，其利潤率也會(huì )隨之下降，并且開(kāi)始出現萎縮的局面。另一方面，X公司其產(chǎn)品毛利率高達40%左右，而對于整個(gè)電信行業(yè)，毛利率只有30%，說(shuō)明X公司的運營(yíng)能力在同行業(yè)中處于前列，生產(chǎn)成本也相對同行業(yè)低，X公司在生產(chǎn)運營(yíng)方面不存在嚴重的短板。根據運營(yíng)邊界理論，X公司的發(fā)展問(wèn)題可能需要通過(guò)轉型戰略的方式來(lái)解決。
2、外部環(huán)境分析
從上表可預測，今后幾年，傳統電信業(yè)務(wù)將加速萎縮，移動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò )化，IP化的趨勢加大，并且市場(chǎng)會(huì )出現更明顯的競爭格局，新興的年輕人對網(wǎng)絡(luò )的要求會(huì )逐步個(gè)性化而智能化。外部環(huán)境對X公司目前只經(jīng)營(yíng)傳統電信業(yè)務(wù)帶來(lái)了很大的風(fēng)險，同時(shí)也孕育著(zhù)在新興電信業(yè)務(wù)方面的巨大商機。
3、SWOT分析
通過(guò)SWOT分析看到，X公司在A(yíng)區內的優(yōu)勢非常明顯，且信息應用類(lèi)的業(yè)務(wù)的機會(huì )也非常大，然而X公司并沒(méi)有此方面的技術(shù)和人才儲備，相對比較被動(dòng)。這就明確了X公司的轉型戰略基調：強化自身優(yōu)勢，抓住可能到來(lái)的新業(yè)務(wù)機會(huì )。
4、行業(yè)環(huán)境分析
(1)行業(yè)生命周期理論與企業(yè)戰略
生命周期理論認為，任何一個(gè)行業(yè)都要經(jīng)歷開(kāi)發(fā)、成長(cháng)、成熟和衰退四個(gè)階段。在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)階段，企業(yè)通常采用集約性成長(cháng)戰略，即將企業(yè)資源高度集中，增加其主要業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售量，提高市場(chǎng)占有率，培育用戶(hù)對企業(yè)的感情，建立企業(yè)的市場(chǎng)地位和競爭優(yōu)勢。當企業(yè)認為其最初業(yè)務(wù)的擴展到了一定的規模，集聚了相當的資源，或是在滿(mǎn)足現有業(yè)務(wù)的發(fā)展之外還有剩余的資源，或是企業(yè)不滿(mǎn)足于單業(yè)務(wù)的結構時(shí)，會(huì )首選一體化戰略，延長(cháng)企業(yè)的價(jià)值鏈或擴大企業(yè)的規模。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在成長(cháng)階段末期和成熟階段初期，利潤最大化的驅動(dòng)和競爭壓力的增加，使企業(yè)試圖通過(guò)橫向一體化兼并來(lái)擴大生產(chǎn)規模，奪取更大的市場(chǎng)份額。而在成熟階段末期和衰退階段初期，企業(yè)為了保存實(shí)力，需要進(jìn)一步降低成本，縱向一體化并購便會(huì )發(fā)生。在衰退階段，在成熟時(shí)期積累了大量資金的企業(yè)會(huì )考慮從現有產(chǎn)品中退出，試圖進(jìn)行多樣化的經(jīng)營(yíng)或進(jìn)入一個(gè)更有前途的行業(yè)。為了避免企業(yè)資本和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部集中于一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險，及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段后企業(yè)發(fā)展速度的約束，有實(shí)力的大型企業(yè)一般在一項業(yè)務(wù)發(fā)展到了一定規模后會(huì )采取多樣化戰略，進(jìn)入新的行業(yè)。
(2)電信企業(yè)的行業(yè)生命周期
應用行業(yè)周期理論的觀(guān)點(diǎn)，電信市場(chǎng)從80年代后開(kāi)始發(fā)展，進(jìn)入90年代快速成長(cháng)，在2000年到達頂峰進(jìn)入行業(yè)的成熟期。而自進(jìn)入二十一世紀后，電信行業(yè)發(fā)展到成熟階段后期，并開(kāi)始進(jìn)入衰退的階段。具體表現在，大量的頂尖的IT巨頭也將進(jìn)入電信市場(chǎng)，整個(gè)行業(yè)將重新洗牌。在2010到2015年期間，電信運營(yíng)行業(yè)將進(jìn)入下一個(gè)輪回。
大量新興運營(yíng)主體從基礎設施領(lǐng)域、轉售領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、家庭及設備領(lǐng)域等四大環(huán)節向傳統電信運營(yíng)業(yè)進(jìn)行滲透，他們在帶來(lái)業(yè)務(wù)和服務(wù)創(chuàng )新的同時(shí)，也對傳統電信運營(yíng)業(yè)的商業(yè)模式和市場(chǎng)競爭格局形成了巨大的挑戰。這些新興運營(yíng)主體在商業(yè)模式、業(yè)務(wù)提供等諸多方面所具有的創(chuàng )新能力，將無(wú)疑會(huì )為電信運營(yíng)業(yè)的傳統經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)新的理念，并在中長(cháng)期對整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生深遠影響。
基于上述行業(yè)周期理論的分析，電信運營(yíng)商需要通過(guò)規模經(jīng)濟進(jìn)一步降低成本需求，發(fā)展新的戰略以適應變化。
5、 競爭五力分析
五力分析可以看出，X公司在現有傳統電信業(yè)務(wù)方面仍存在著(zhù)市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢地位，資源的相對壟斷、客戶(hù)及市場(chǎng)占有率的絕對地位以及傳統電信業(yè)務(wù)(話(huà)音、寬帶)較高的進(jìn)入壁壘給X公司帶來(lái)了很好的保護作用，但替代品的逐步威脅以及消費者使用習慣的更替，致使X公司在傳統電信方面的競爭優(yōu)勢顯得不足以支持其未來(lái)的發(fā)展;此外，數據電路業(yè)務(wù)和其他電信集成、增值類(lèi)業(yè)務(wù)方面，X公司并沒(méi)有占據絕對的優(yōu)勢。
綜上五大方面的分析，X公司占據絕對競爭優(yōu)勢及資源優(yōu)勢的傳統電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)，從外部環(huán)境方面及行業(yè)發(fā)展情況來(lái)判斷，已經(jīng)進(jìn)入衰退期，收入及利潤會(huì )隨之迅速衰減;另外，電信集成類(lèi)業(yè)務(wù)及增值類(lèi)業(yè)務(wù)，X公司在此方面沒(méi)有絕對的資源優(yōu)勢，必須依靠集中自身優(yōu)勢資源或合作的方式迅速搶占區域類(lèi)的這一市場(chǎng)，以達到創(chuàng )造新的贏(yíng)利點(diǎn)的目的。然而，這一市場(chǎng)的競爭開(kāi)放度較之傳統電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)大的多，且X公司在此方面屬于后進(jìn)入市場(chǎng)的角色，因此，走市場(chǎng)領(lǐng)先或技術(shù)領(lǐng)先戰略顯然是沒(méi)有可能了，需要選擇符合自身資源優(yōu)勢的競爭策略。
(二) 企業(yè)戰略選擇
對于競爭性戰略選擇方面，通�？梢允褂名溈�・波特提出的“一般競爭性戰略模型”。
1、低成本領(lǐng)先戰略
指成本領(lǐng)先的企業(yè)實(shí)施更為靈活的定價(jià)策略，以取得一定的領(lǐng)導地位，實(shí)現較高的盈利水平。如2004年英國電信(BT)在寬帶業(yè)務(wù)發(fā)展方面的策略是直接降價(jià)、免費使用業(yè)務(wù)和推出低價(jià)優(yōu)惠套餐，刺激用戶(hù)對寬帶業(yè)務(wù)的需求，以最大限度地發(fā)掘市場(chǎng)。然而，中國電信市場(chǎng)的價(jià)格管控比較封閉，這使得運營(yíng)商開(kāi)展低成本戰略很難實(shí)施，同樣，X公司因為是S電信的下屬企業(yè)，無(wú)法采取低成本戰略。
2、差異化戰略
指企業(yè)設法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內樹(shù)起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，從而在競爭中獲取有利的地位。目前的各大運營(yíng)商在差異化也很難開(kāi)展，其原因之一是由于電信的再次重組讓各大運營(yíng)商得以全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，其二是多年的國企體制，很難做到內部運營(yíng)方面的重大調整，而差異化的本身是企業(yè)所有管理配稱(chēng)的統一協(xié)調，單單產(chǎn)品或市場(chǎng)的差異是不足以支持差異化戰略的。
3、集中戰略
指企業(yè)將經(jīng)營(yíng)范圍集中于某個(gè)特殊的顧客群、某個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的一個(gè)細分市場(chǎng)或地區市場(chǎng)。X公司目前就是占據著(zhù)A區域的狹縫市場(chǎng)，但電信行業(yè)的趨勢性下滑，也讓其集中的優(yōu)勢逐漸消退，因此，集中化戰略必須建立在X公司能找到新的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的基礎上。
上述3種戰略模型都不能完全適合X公司的現狀，波特的一般性競爭戰略比較適用于競爭相對完全的企業(yè)或市場(chǎng)，且該市場(chǎng)的未來(lái)可分析或可控制，而電信的市場(chǎng)相對壟斷，競爭只集中在各大運營(yíng)商之間，且存在很多的競爭潛規則。此外，電信企業(yè)由于是國有體制改制后的企業(yè)，因此，受到國家政策的管控較多，其發(fā)展的未來(lái)很大部分受限于信息產(chǎn)業(yè)部的政策管控，比如3G牌照的發(fā)放，各大運營(yíng)商之間的拆分和重組等，每次重大的政策決定會(huì )對市場(chǎng)帶來(lái)巨大的變革。因此，在這種無(wú)法預測市場(chǎng)未來(lái)的企業(yè)，波特的戰略模型也很難適用。
電信企業(yè)的戰略應該首先取決于其資源的優(yōu)勢，也就是“優(yōu)勢資源戰略”，以X公司為例，其優(yōu)勢資源來(lái)自與區域內的相對壟斷，以及區域政策的扶持，其弱勢是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的衰退，而新的商業(yè)產(chǎn)品和商業(yè)機會(huì )隨時(shí)可能出現，其戰略應該是首先穩固其區域資源優(yōu)勢，首先穩定傳統業(yè)務(wù)，以達到降低生產(chǎn)成本，提高運營(yíng)效能，穩固其收入，另外，通過(guò)對外合作的方式改善其產(chǎn)品衰退的局面，并逐步發(fā)展其明星產(chǎn)品，彌補現有業(yè)務(wù)的下滑，并最終達到可持續盈利的目的。
這種戰略模型，我們可稱(chēng)之為融合戰略。一類(lèi)是產(chǎn)業(yè)間的融合：電信與電子的融合，產(chǎn)生了包括家庭網(wǎng)絡(luò )數字電視這種業(yè)務(wù);電信與與娛樂(lè )業(yè)的融合形成了網(wǎng)絡(luò )游戲;電信與商業(yè)的融合形成了電子商務(wù)。
另一類(lèi)是產(chǎn)業(yè)內的融合，目前主要有兩類(lèi)產(chǎn)業(yè)內的網(wǎng)絡(luò )融合問(wèn)題：一類(lèi)是固網(wǎng)和移動(dòng)網(wǎng)的融合，簡(jiǎn)稱(chēng)FMC;另一類(lèi)是電信網(wǎng)、計算機網(wǎng)(因特網(wǎng))和有線(xiàn)電視網(wǎng)的融合，即通常所說(shuō)的“三網(wǎng)融合”。電信網(wǎng)和有線(xiàn)電視網(wǎng)融合包括電視業(yè)務(wù)網(wǎng)與移動(dòng)通信業(yè)務(wù)網(wǎng)的融合，這種融合將以手機電視為代表業(yè)務(wù);固定通信網(wǎng)業(yè)務(wù)與有線(xiàn)電視網(wǎng)業(yè)務(wù)的融合，代表業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò )電視娛樂(lè )業(yè)務(wù);電信網(wǎng)與計算機網(wǎng)的融合表現為大量的VOIP業(yè)務(wù)的出現。這就要求電信運營(yíng)商采取更加開(kāi)放的態(tài)度，在網(wǎng)絡(luò )融合時(shí)代聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節，開(kāi)展廣泛合作，謀求共贏(yíng)�；诖�，我們針對X公司提出這樣的戰略構思：
『業(yè)務(wù)發(fā)展戰略』：近兩年的時(shí)間內，首先盡量確保傳統業(yè)務(wù)收入來(lái)源，穩固客戶(hù)關(guān)系基礎，為客戶(hù)提供通訊接入服務(wù)的基礎上，分析和挖掘客戶(hù)在信息化應用方面的需求，并且做到快速相應、友好服務(wù)、專(zhuān)業(yè)形象方面，增強客戶(hù)黏性的同時(shí)，通過(guò)各種技術(shù)運用，產(chǎn)品合作的方式滿(mǎn)足客戶(hù)的通訊需求，并在實(shí)施中發(fā)掘可以作為我們長(cháng)期發(fā)展的信息化產(chǎn)品。
『企業(yè)價(jià)值戰略』：為了更好的適應融合戰略，必須不斷提升現有業(yè)務(wù)價(jià)值及客戶(hù)價(jià)值，這就需要X公司能夠突破現在的銷(xiāo)售服務(wù)模式，提高客戶(hù)相應速度及專(zhuān)業(yè)化程度。這就要求一部分優(yōu)勢資源，包括人力資源和物力資源都能向這個(gè)戰略方面傾斜，并且通過(guò)培訓及實(shí)踐提高資源的效能。
『企業(yè)愿景』：成為業(yè)內具備影響力的專(zhuān)業(yè)信息化服務(wù)商。
『企業(yè)使命』：我們不僅為客戶(hù)構筑通訊的橋梁，還為客戶(hù)解決信息化應用需求，我們重視客戶(hù)的每次訴求，并為之提供快捷，友好，專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。
『客戶(hù)價(jià)值訴求』：一流的網(wǎng)絡(luò )資源 + 一對一貼身服務(wù) + 一攬子信息化解決方案 + 快捷、友好、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)品質(zhì) = 為您創(chuàng )造價(jià)值。
『核心價(jià)值觀(guān)』：思考，行動(dòng)，共創(chuàng )新價(jià)值
『戰略口號』：您的信息伙伴
根據白思迪戰略模型，首先需要對企業(yè)組織進(jìn)行一致性匹配(7S戰略匹配模型)。
在對于X公司經(jīng)營(yíng)傳統電信業(yè)務(wù)運營(yíng)方面，戰略規劃前的7S架構基本符合這種要求：基于相對壟斷的電信資源及客戶(hù)占有率，以服務(wù)為主導思路的經(jīng)營(yíng)模式，以及較低的組織結構，幾乎為0的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，一方面可以保證最低成本運作，另一方面也可以保持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩定性。
為了在電信集成及增值類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)中具備強有力的競爭能力，讓企業(yè)能呈現給客戶(hù)以快速響應、友好、專(zhuān)業(yè)的競爭特色，除了要充分利用好現有的電信管線(xiàn)資源外，還需要建立一支適合項目管理的團隊，這支團隊需要具備年輕、熱情、勇于創(chuàng )新、樂(lè )于接受市場(chǎng)挑戰等品質(zhì)，并且需要充分以客戶(hù)需求為導向的管理方式，以及大膽的以項目創(chuàng )新和創(chuàng )收為績(jì)效的考核傾向。
在戰略執行的過(guò)程中，首先要根據上述7S架構進(jìn)行相應的調整，并且需要爭取股東方最多的支持，引進(jìn)技術(shù)人才及營(yíng)銷(xiāo)人才，與有經(jīng)驗，有實(shí)力的企業(yè)展開(kāi)充分的合作、聯(lián)盟或收購的形式彌補自身在電信集成和增值類(lèi)業(yè)務(wù)方面的不足，循序漸進(jìn)，這樣才能最終實(shí)現企業(yè)的持續盈利。
四.結論語(yǔ)
傳統電信運營(yíng)商轉型戰略的實(shí)施，其目的在于拯救經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的下滑、重塑核心競爭力并繼續保持產(chǎn)業(yè)的主導者地位;其意義在于使傳統電信運營(yíng)商能夠以一種更加開(kāi)放和發(fā)散的思維來(lái)看待整個(gè)產(chǎn)業(yè)，使其能夠接納新進(jìn)入者，并通過(guò)與之合作將其優(yōu)勢資源為自己所用，以一種共贏(yíng)的方式推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的繁榮，而這種共贏(yíng)局面的塑成，是基于電信企業(yè)資源與外部資源整合的基礎之上。
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