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企業(yè)戰略成本管理的分析
我國企業(yè)基本上還停留在傳統成本管理階段，這種基于單一會(huì )計信息，只著(zhù)眼于企業(yè)內部，特別是生產(chǎn)過(guò)程，片面追求成本節約的成本管理模式已經(jīng)越來(lái)越不適應急劇變化著(zhù)的新環(huán)境。為此，我們必須對企業(yè)現行的成本管理方法進(jìn)行改革，樹(shù)立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
一、傳統成本管理在新環(huán)境下的巨大缺陷
經(jīng)濟的飛速發(fā)展帶來(lái)企業(yè)外部環(huán)境的巨大變化。自1990年以來(lái)，我國逐漸步入買(mǎi)方市場(chǎng)，而本世紀初加入WTO后，市場(chǎng)競爭更是殘酷。新的企業(yè)外部環(huán)境具有以下特征：(1)國內外市場(chǎng)上大多數產(chǎn)品供過(guò)于求，市場(chǎng)競爭十分激烈;(2)產(chǎn)品需求個(gè)性化和多樣化，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量也日益苛求;(3)新技術(shù)、新工藝的創(chuàng )新蔚然成風(fēng);(4)產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，產(chǎn)品壽命周期縮短;(5)在競爭中企業(yè)間的合作也在發(fā)展，企業(yè)戰略聯(lián)盟紛紛建立。在企業(yè)生存發(fā)展變得越來(lái)越困難的形勢下，為了應對險惡復雜的競爭局勢，20世紀九十年代以來(lái)企業(yè)掀起了“戰略管理熱”，許多大公司大集團都在研究制定自己的企業(yè)戰略。企業(yè)戰略管理客觀(guān)上要求企業(yè)成本管理應在戰略的基礎上展開(kāi)，但傳統的成本管理顯然是戰術(shù)性的，并且與戰略相脫節，傳統成本管理在新的環(huán)境下暴露出了巨大缺陷，主要表現在以下幾個(gè)方面：
1、傳統成本管理未能與企業(yè)競爭戰略相聯(lián)系。為適應瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境以取得持久競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須把重點(diǎn)放在制定與貫徹競爭戰略上。而傳統成本管理只注重短期效益，片面追求成本節約，甚至為降低成本而降低成本，這往往會(huì )削弱企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展能力，損害企業(yè)的競爭戰略。實(shí)際上，有時(shí)降低成本需要先增加成本，有時(shí)增加成本能增加更多的收入。
2、傳統成本管理的對象多局限于企業(yè)內部的生產(chǎn)過(guò)程。較少考慮產(chǎn)品的研發(fā)設計和企業(yè)管理過(guò)程，對供應與銷(xiāo)售服務(wù)環(huán)節也關(guān)注不多，對企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是相對忽視。但對處于開(kāi)放型、競爭型市場(chǎng)環(huán)境中的企業(yè)而言，通過(guò)了解整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈來(lái)進(jìn)行成本管理，更有助于企業(yè)戰略目標的實(shí)現。因此，成本管理的對象應是產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本。
3、傳統成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，而忽視無(wú)形的成本動(dòng)因。然而一些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業(yè)規模、地理位置、企業(yè)文化等，往往對產(chǎn)品成本產(chǎn)生更大影響。這些動(dòng)因需要長(cháng)期的積累才能形成，但一經(jīng)形成就難以改變，必須從戰略上予以綜合考慮。據研究，企業(yè)在生產(chǎn)開(kāi)始之前，產(chǎn)品中就已有85%的成本因戰略性動(dòng)因而成為約束成本，而傳統成本管理能產(chǎn)生影響的部分，僅占總成本的15%。
4、傳統成本管理忽視對競爭對手的成本進(jìn)行必要的研究。而對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)來(lái)講，要保持持久的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過(guò)分析市場(chǎng)競爭態(tài)勢來(lái)確定企業(yè)的競爭戰略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，甚至還要關(guān)注合作伙伴的成本。
二、戰略成本管理的基本內容體系
(一)戰略成本管理的內涵。戰略成本管理是為了適應戰略管理的需要，對傳統成本管理進(jìn)行改造升級而提出來(lái)的。戰略成本管理是指企業(yè)為有效適應外部持續變化的環(huán)境，獲得和保持持久競爭優(yōu)勢，以實(shí)施企業(yè)戰略為目標而進(jìn)行的根本性、長(cháng)遠性的成本謀劃與管理活動(dòng)。與傳統成本管理主要面向過(guò)去的事后核算管理相比，它更面向于未來(lái)發(fā)展的全局性謀劃和決策，注重監控外部環(huán)境的變化，及時(shí)制定有效的戰略計劃，體現“現時(shí)決策的未來(lái)性”。
(二)戰略成本管理的主要特點(diǎn)
1、外向性。戰略成本管理特別重視對影響企業(yè)成本的外部環(huán)境的分析，包括政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會(huì )文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及供應商、顧客和競爭對手的狀況等，以確定和實(shí)施正確的管理戰略。
2、戰略性。戰略成本管理的目標在于支持企業(yè)取得持久競爭優(yōu)勢，一方面成本管理應有助于幫助企業(yè)確立競爭戰略，另一方面要采取與企業(yè)競爭戰略相配合的成本管理制度。
3、長(cháng)遠性。戰略成本管理追求長(cháng)遠的成本優(yōu)勢，成本管理的視野超越了一個(gè)會(huì )計期間的界限，分析較長(cháng)時(shí)期競爭地位的變化，爭取較長(cháng)時(shí)期的競爭優(yōu)勢，立足于長(cháng)遠的戰略目標。
4、全面性。戰略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰略規劃而運作。它把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來(lái)，既研究企業(yè)內部的價(jià)值鏈，也研究整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈;既對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，還對產(chǎn)品研發(fā)、設計、試制以及售后服務(wù)等進(jìn)行控制;還要全面考慮各種潛在機會(huì )，分析各種機會(huì )成本，實(shí)施綜合統籌管理。
(三)戰略成本管理的基本框架
1、價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的一系列相互關(guān)聯(lián)的創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)集合。價(jià)值鏈分析主要是分析從原材料供應商起直至最終產(chǎn)品消費者的相關(guān)活動(dòng)的整合。包括行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析三種分析。(1)行業(yè)價(jià)值鏈分析。行業(yè)價(jià)值鏈分析是指分析企業(yè)價(jià)值鏈與上游供應商價(jià)值鏈和下游購買(mǎi)商價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，借以尋求長(cháng)期降低成本的途徑。如尋求更有利的供應商或客戶(hù)、談判降低采購價(jià)格或提高銷(xiāo)售價(jià)格、改進(jìn)聯(lián)系以達成價(jià)值鏈之間的合理對接、兼并，以節約交易費用等等。(2)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析。企業(yè)內部過(guò)程也是由許多價(jià)值鏈構成的，每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì )產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行價(jià)值鏈分析首先應找出基本的價(jià)值鏈，然后將其分解為單獨的價(jià)值作業(yè)，再比較各個(gè)作業(yè)的成本與效益。通過(guò)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析，以發(fā)現和消除不增值作業(yè)，推進(jìn)作業(yè)的優(yōu)化和相互協(xié)調，甚至重構新的價(jià)值鏈，謀求成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。(3)競爭對手價(jià)值鏈分析。通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析，找出與競爭對手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，測算出競爭對手的成本并與之比較，明確企業(yè)的相對成本地位，從而選擇適合本企業(yè)的競爭戰略，采取戰略行動(dòng)，消除成本劣勢，創(chuàng )造成本優(yōu)勢。
2、戰略定位分析。戰略定位是指企業(yè)在市場(chǎng)上如何選擇競爭武器以對抗競爭者，企業(yè)的一般競爭戰略有成本領(lǐng)先戰略、產(chǎn)品差異化戰略和目標聚集戰略。戰略定位分析就是要將成本管理與企業(yè)戰略結合起來(lái)，在不同的戰略下選擇不同的成本控制思路與方法。
(1)成本領(lǐng)先戰略。該戰略要求企業(yè)成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠(chǎng)商，即對于同質(zhì)化產(chǎn)品，通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)，以成本優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢。在這種戰略下，企業(yè)應嚴格控制和削減各項成本費用，積極利用規模優(yōu)勢，追求學(xué)習曲線(xiàn)效應。
(2)產(chǎn)品差異化戰略。該戰略要求企業(yè)開(kāi)發(fā)并制造出具有獨特質(zhì)量和性能的產(chǎn)品，以獲取較高售價(jià)和吸引顧客，創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。在這種戰略下，企業(yè)不應過(guò)分計較成本的降低，適當地增加成本可以改善產(chǎn)品性能，提高服務(wù)質(zhì)量，最終有利于競爭優(yōu)勢。
(3)目標聚集戰略。該戰略是指將目標瞄準某一特定消費領(lǐng)域，使產(chǎn)品滿(mǎn)足該領(lǐng)域消費者的特定需要，從而排斥其他的競爭者，使企業(yè)在該特定領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢。目標聚集戰略有兩種形式：成本聚集和差異聚集。前者是在細分市場(chǎng)的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢;后者是開(kāi)發(fā)細分市場(chǎng)上客戶(hù)的特殊需要，追求目標市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢。
3、成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是指引起成本發(fā)生的原因。戰略層面的成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因和執行性成本動(dòng)因兩大類(lèi)。結構性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構的成本動(dòng)因，主要包括：企業(yè)規模、業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類(lèi)、技術(shù)、經(jīng)驗、廠(chǎng)址等。執行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執行作業(yè)程序相關(guān)的成本動(dòng)因。主要包括：?jiǎn)T工積極性、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用率、工廠(chǎng)布局、作業(yè)鏈與供應鏈的協(xié)調性等。
與戰術(shù)層面的作業(yè)性成本動(dòng)因(材料、人工等)相比，結構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因是更高層次上的成本動(dòng)因，而且很多是非量化的動(dòng)因，但其對企業(yè)成本的影響更大、更持久，因而也更應予以重視。在企業(yè)基礎經(jīng)濟結構既定的條件下，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析，可以提高各種執行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最佳效果。而對于結構性成本動(dòng)因，有個(gè)最佳程度選擇問(wèn)題，并非愈多愈好，如單純擴大企業(yè)規模，或盲目增加產(chǎn)品種類(lèi)，對于管理水平有限或資源不夠的企業(yè)而言，未必是好事。
三、推行戰略成本管理的幾點(diǎn)建議
1、更新觀(guān)念，轉變思想�？朔婀澕s的傳統意識，樹(shù)立正確的成本效益觀(guān)，強調從整體、全局、外部聯(lián)系和長(cháng)遠來(lái)考慮企業(yè)的成本優(yōu)勢，強調與競爭戰略的配合，強調從決定企業(yè)成本基本框架的價(jià)值鏈和戰略成本動(dòng)因來(lái)謀劃降低成本的根本途徑。而這些與領(lǐng)導人的作為息息相關(guān)，可以說(shuō)，領(lǐng)導人的每一項決策都關(guān)系著(zhù)企業(yè)成本，決定著(zhù)企業(yè)可能成本的高低，戰略成本管理的關(guān)鍵在于領(lǐng)導人的成本素質(zhì)。成本管理首先要從領(lǐng)導人搞好自身的各項決策特別是戰略性決策開(kāi)始。
2、加強企業(yè)文化建設，實(shí)現成本管理的全員參與�，F代成本管理是一種全面、全過(guò)程和全員的管理，成本是在員工的作業(yè)中發(fā)生的，實(shí)際成本的高低取決于每一個(gè)員工的努力，因此成本管理同時(shí)也是對人的管理。由于人是有感情、有智慧和有價(jià)值觀(guān)的生命，要發(fā)揮員工降低成本的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，首先要使員工產(chǎn)生歸屬感和認同心，這就要求企業(yè)在管理上要以人為本，注重企業(yè)文化建設，增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化建設不能光喊口號，企業(yè)不能只對員工壓任務(wù)、定指標、重處罰，甚至通過(guò)降低勞動(dòng)條件和勞動(dòng)保護、削減工資福利等來(lái)降低人工成本。這是一種短視和注定要失敗的成本管理。長(cháng)遠的成本管理要求企業(yè)關(guān)心員工、尊重員工，重視員工的物質(zhì)與精神需要，把企業(yè)的發(fā)展建立在員工的發(fā)展之上。
3、堅持發(fā)展自主先進(jìn)技術(shù)，打造企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獨具的難以被模仿的能力。在所有戰略成本動(dòng)因中，其他動(dòng)因都能夠模仿，唯有技術(shù)難以模仿，它需要長(cháng)期的積累和持續的投入。自主先進(jìn)技術(shù)一方面可使企業(yè)獲得差異化優(yōu)勢，另一方面能大幅度降低成本，是企業(yè)核心競爭力的基本來(lái)源。在激烈的全球化競爭中，我國企業(yè)顯示出了善于做本土市場(chǎng)的優(yōu)勢，但由于技術(shù)落后而始終受制于人。由于生產(chǎn)依賴(lài)進(jìn)口高昂的設備和零部件，還要支付不菲的專(zhuān)利費，占據了全部成本的大頭，使得企業(yè)成本降低很難，只有依靠規模生產(chǎn)。但在技術(shù)和市場(chǎng)需求迅速變化的時(shí)代，大規模很可能帶給企業(yè)以災難性的損失。我國家電業(yè)發(fā)生的同質(zhì)化惡性競爭就是因為缺乏技術(shù)，目前步履維艱;相反，像華為、中興等少數堅持技術(shù)路線(xiàn)的企業(yè)卻能獲得成本優(yōu)勢而迅速成長(cháng)�，F實(shí)表明，只有擁有自主先進(jìn)技術(shù)和技術(shù)研發(fā)能力的企業(yè)才能獲得持續降低成本的不竭源泉。
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