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企業(yè)戰略管理經(jīng)典案例分析
引導語(yǔ)：企業(yè)戰略管理相信大家都有聽(tīng)過(guò)，關(guān)于企業(yè)戰略管理有什么具體的案例來(lái)分析嗎?來(lái)看看yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)戰略管理經(jīng)典案例分析吧，看完你就明白了!
篇一：企業(yè)戰略管理經(jīng)典案例分析
摘 要：戰略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授是企業(yè)戰略傳統定義的典型代表。他認為，“戰略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業(yè)戰略的普遍認識，它強調企業(yè)戰略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰略;5P戰略;戰略分析
一、明茨伯格的5P戰略
1.戰略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動(dòng)或一套準則來(lái)處理各種情況。戰略的這個(gè)定義具有兩個(gè)特點(diǎn)：(1)戰略是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，戰略先于行動(dòng);(2)戰略是有意識、有目的地開(kāi)發(fā)和制訂的計劃。例如，因為政府已經(jīng)提出將在某市的經(jīng)濟崛起地區興建房屋，一家超市購買(mǎi)了這地區附近的一塊土地用于開(kāi)發(fā)新店，為其帶來(lái)商機。此戰略是一種計劃。
2.戰略是一種計謀，是要在競爭中贏(yíng)得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商A要通過(guò)媒體發(fā)表一份報告，報告上稱(chēng)政府已經(jīng)授予了土地使用權，允許它在開(kāi)發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開(kāi)發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀(guān)，而這也是其公寓的一大賣(mài)點(diǎn)。這種戰略的目的就是要打亂開(kāi)發(fā)商B的未來(lái)開(kāi)發(fā)計劃，是一種計謀。
3.戰略是一種模式，是一系列行動(dòng)的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式。“一系列行動(dòng)”是指企業(yè)為實(shí)現基本目的而進(jìn)行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執行活動(dòng)。計劃是有意圖的戰略，而模式則是已經(jīng)實(shí)現的戰略。從這個(gè)角度看，戰略可以區分經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰略和應急戰略。在經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰略中，先前的意圖得以實(shí)現;在應急戰略中，模式的發(fā)展與意圖無(wú)關(guān)。例如，某公司自成立以來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式都是進(jìn)行集團化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)購買(mǎi)成熟的企業(yè)并轉手將他們出售來(lái)獲利。因此，戰略是一種模式。
4.戰略是一種定位。戰略的定位觀(guān)認為，一個(gè)事物是否屬于戰略，取決于它所處的時(shí)間和情況。今天的戰術(shù)問(wèn)題，明天就可能成為戰略問(wèn)題。在細節可以決定成敗的時(shí)候，細節就成為戰略問(wèn)題。戰略問(wèn)題是確定自己在市場(chǎng)中的位置，并據此正確配置資源，形成可以持續的競爭優(yōu)勢。因此，戰略是協(xié)調企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的力量。例如，達意公司通過(guò)繞過(guò)傳統的零售渠道，采用電子商貿的方式來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售，成為中國第一家網(wǎng)上購物商城。此戰略是一種定位。
5.戰略是一種觀(guān)念。從這個(gè)角度看，戰略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個(gè)角度指出了戰略觀(guān)念通過(guò)個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個(gè)體通過(guò)共同的思考方式或行動(dòng)團結起來(lái)。例如，一個(gè)以魔法世界為主題的樂(lè )園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無(wú)害，因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無(wú)害，從而購買(mǎi)其產(chǎn)品。此戰略是一種觀(guān)念。
案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機。東星是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬(wàn)套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區市場(chǎng)。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷(xiāo)售數量持續下滑、計時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷(xiāo)售收入和利潤仍能穩中有升，訂單連續不斷，工廠(chǎng)滿(mǎn)負荷生產(chǎn)，比較好地防范了國際金融危機的危害。
優(yōu)化產(chǎn)品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開(kāi)始影響歐美、日本等一些發(fā)達國家和地區市場(chǎng)的時(shí)候，東星決策層敏銳地察覺(jué)到國際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能會(huì )影響到國際手表市場(chǎng)的消費能力。他們從手表銷(xiāo)售景氣報告中看到，低檔表的銷(xiāo)量持續下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷(xiāo)售狀況一直保持平穩狀態(tài)。因此，東星果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對產(chǎn)品結構進(jìn)行調整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調整到80%。目前，盡管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。
加大技術(shù)革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內罩。而東星通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內罩。由于大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩定性，所以贏(yíng)得了穩定的市場(chǎng)。
降低原材料生產(chǎn)成本：歐洲市場(chǎng)的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以?xún)�。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了�，F在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節省的原材料費用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。專(zhuān)家評價(jià)：事實(shí)上，企業(yè)大部分戰略是事先的計劃和突發(fā)應變的`組合。“戰略是預先性的(預謀戰略)，又是反應性的(適應性戰略)”。
東星表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹(shù)立“應機”的戰略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機中能夠及時(shí)調整產(chǎn)品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開(kāi)發(fā)適應市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營(yíng)范圍等舉措的自然延續，是公司長(cháng)期樹(shù)立“應機”戰略思維、不斷應對環(huán)境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰略的核心競爭力。“應機”戰略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應國際市場(chǎng)變化莫測的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技術(shù)革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業(yè)文化建設等。通過(guò)不斷的創(chuàng )造、學(xué)習和磨煉，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠(chǎng)家望而卻步的客戶(hù)需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成任務(wù)。
戰略問(wèn)題管理。戰略問(wèn)題是指那些對企業(yè)實(shí)現戰略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內部或外部即將出現的問(wèn)題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現的機會(huì )或威脅;也可以是企業(yè)內部可以開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績(jì)效以至生存的劣勢。 戰略問(wèn)題管理可以較好地處理好企業(yè)戰略?xún)芍貙傩?mdash;—計劃性、長(cháng)期性、全局性和應變性、風(fēng)險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時(shí)性的重大戰略問(wèn)題從企業(yè)的長(cháng)期戰略規劃中分離出來(lái)，單獨進(jìn)行分析與管理。這樣，既可以避免對長(cháng)期戰略規劃進(jìn)行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對戰略問(wèn)題迅速做出反應。
二、企業(yè)戰略的結構層次
戰略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導者的任務(wù)，不同區域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰略的制定過(guò)程中來(lái)。企業(yè)戰略可以劃分為三個(gè)層次：(1)公司戰略;(2)業(yè)務(wù)單位戰略;(3)職能戰略。
公司戰略覆蓋企業(yè)整體。業(yè)務(wù)單位戰略是為公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)制定的戰略，職能戰略則是針對企業(yè)內部的每項職能制定的戰略，職能戰略必須符合企業(yè)整體戰略。
1.公司戰略。處于最廣泛的層面，又稱(chēng)為企業(yè)整體戰略，一般由公司最高管理層制定。公司戰略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標，以及實(shí)現目標的計劃和行動(dòng)。公司戰略規定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策。例如，是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴張生產(chǎn)線(xiàn)、進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術(shù)基礎設施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(如股東、政府和其他監管機構)之間的關(guān)系。公司戰略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會(huì )是公司戰略的設計者，承擔公司戰略的終極責任。
2.業(yè)務(wù)單元戰略。關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，所屬業(yè)務(wù)部門(mén)數量龐大，首席執行官很難適當地控制所有部門(mén)。因此，企業(yè)通常會(huì )設立戰略業(yè)務(wù)單位，賦予戰略業(yè)務(wù)部門(mén)在公司總體戰略的指導下做出相應戰略決策的權力，包括對特定產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶(hù)或地理區域做出戰略決策。戰略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位，由于其服務(wù)于特定的外部市場(chǎng)而與其他業(yè)務(wù)單位相區別。競爭戰略是在戰略業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次決定的，包括如何實(shí)現競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場(chǎng)份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷(xiāo)手段和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道等。
3.職能戰略。在更細節的層面上運行，它側重于企業(yè)內部特定職能部門(mén)的運營(yíng)效率。例如，研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源、財務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售等。職能戰略在促進(jìn)公司戰略成功方面具有關(guān)鍵性作用。由于各部門(mén)可能只關(guān)注自己的目標和行為，因此，可能會(huì )導致各部門(mén)之間產(chǎn)生利益沖突，降低公司業(yè)績(jì)。
三、確定戰略目標
戰略目標是企業(yè)制定戰略的基本依據和出發(fā)點(diǎn)，是戰略實(shí)施的指導方針和戰略控制的評價(jià)標準。在確定戰略目標的時(shí)候，通常使用一套被稱(chēng)作SMART的基本原則。它是5個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫(xiě)，具體含義包括具體、可計量、可行、相關(guān)和定時(shí)。
案例：北京北方尼奧普蘭客車(chē)股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車(chē)股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績(jì)實(shí)現對社會(huì )的承諾，為出行者營(yíng)造豪華、舒適、安全之環(huán)境，為城市交通增添現代、華麗、清新之風(fēng)采。公司曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng )了中國豪華大客車(chē)生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國客車(chē)發(fā)展的前沿，繼續保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，努力成為中國客車(chē)制造業(yè)的中堅力量。
公司使命：公司將堅定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰略，加大品牌建設力度;依據國家與北京市發(fā)展規劃進(jìn)一步拓展國內市場(chǎng);積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈;在適當時(shí)機進(jìn)軍國際市場(chǎng)。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權結構、組織體制和內部管理系統，構建開(kāi)拓、進(jìn)取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時(shí)間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車(chē)為龍頭，以中高檔系列客車(chē)及低地板公交客車(chē)為兩輪，建造多種車(chē)輛制造平臺，形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區，集資本運營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、高科技投資于一體的、充分適應市場(chǎng)競爭的企業(yè)集團。
公司戰略目標：(1)2003—2005年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車(chē)為主打產(chǎn)品，做精現有業(yè)務(wù)，打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌，進(jìn)一步開(kāi)拓國內市場(chǎng);同時(shí)，借辦奧契機，充分運用區位優(yōu)勢，開(kāi)發(fā)北京高檔公交客車(chē)市場(chǎng)。(2)2006—2008年，發(fā)展創(chuàng )新階段，在高速公路豪華大客車(chē)業(yè)務(wù)的基礎上，確立“一業(yè)(高速公路豪華大客車(chē)業(yè)務(wù))為主，兩輪(低地板公交客車(chē)、中高檔系列客車(chē))并進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車(chē)龍頭企業(yè)。
參考文獻：
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篇二：企業(yè)戰略管理經(jīng)典案例分析
案例介紹：除了核心技術(shù)，“設計經(jīng)營(yíng)”正在成為全球消費電子市場(chǎng)競爭的一個(gè)方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開(kāi)始在世界范圍內掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰原有日系企業(yè)索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術(shù)和設計經(jīng)營(yíng)方面無(wú)疑都具有明顯的優(yōu)勢，作為一個(gè)國際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢，開(kāi)創(chuàng )引領(lǐng)全球時(shí)尚的設計，并要將更高端、更前沿的產(chǎn)品提供給中國消費者。” LG在韓國的地位，相當于海爾之于中國，尤其在這個(gè)民族性非常強的國家，國產(chǎn)品牌的受歡迎程度還要更高。不過(guò)，就像海爾的國際化道路探索充滿(mǎn)艱難一樣，LG公司也曾經(jīng)面臨著(zhù)同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場(chǎng)。
在兩年以前，當歐美消費者聽(tīng)到LG的名字時(shí)，還十有八九會(huì )把它與品質(zhì)不高的產(chǎn)品聯(lián)系在一起。但是，僅僅兩年的時(shí)間，LG就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規模宏大的世界消費電子產(chǎn)品博覽會(huì )上出盡了風(fēng)頭。不僅是它琳瑯滿(mǎn)目的產(chǎn)品吸引了人們的眼光：從售價(jià)180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價(jià)格高達7.7萬(wàn)美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會(huì )上LG公司一舉奪得了16項創(chuàng )新獎，超過(guò)了其它任何一家參展公司。
能在兩年內“翻身”，是與LG公司在亞洲金融危機后堅持走設計經(jīng)營(yíng)化道路分不開(kāi)的。LG最早被人們所認識，還是最初的品牌“樂(lè )
喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年創(chuàng )辦時(shí)它還只是一家小小的電扇生產(chǎn)商，一年后開(kāi)始生產(chǎn)收音機，成為韓國有史以來(lái)第一家從事電子產(chǎn)品制造的企業(yè)，1995年以后它正式更名為L(cháng)G公司�，F在，LG公司的營(yíng)銷(xiāo)人員更希望人們徹底忘掉這個(gè)品牌原來(lái)的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為L(cháng)G這個(gè)名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(Life's Good)，并希望強化這個(gè)概念。
現在，LG的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機、監控系統、化妝品、電池、塑料制品等各個(gè)方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是LG的擴張道路并非一帆風(fēng)順，并在亞洲金融危機時(shí)遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產(chǎn)品制造商頭把交椅而相互較量，那時(shí)他們也難分伯仲。但此后雙方共同經(jīng)歷了金融危機，而三星很快便進(jìn)行了痛苦的結構調整，并投入巨資進(jìn)行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業(yè)領(lǐng)導者的行業(yè)。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產(chǎn)業(yè)上，包括有線(xiàn)通信、移動(dòng)電話(huà)服務(wù)和交換機系統等，這些后來(lái)一路滑坡的行業(yè)，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見(jiàn)絀，雖然三星約有一半的.收益來(lái)自芯片生產(chǎn)部門(mén)。
如今，LG公司那一度不切實(shí)際的電信戰略已經(jīng)成為了歷史，取而代之的是對“設計”的理解與堅持。此后它不僅迅速恢復了元氣，并由此完成了從制造型企業(yè)向設計創(chuàng )新型企業(yè)的轉型。
思考題：
1、戰略管理的要素包括哪些?
2、LG的戰略類(lèi)型是什么?
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什么?
1、戰略管理的要素包括哪些?
一、成本管理的基本理論
(一)成本管理的對象
(二)成本管理的目標
(三)成本管理環(huán)節
(四)成本管理的功能
二、我國企業(yè)成本管理的現實(shí)分析
(一)成本管理的理論研究滯后
(二)成本管理觀(guān)念落后
(三)成本管理方法陳舊
(四)企業(yè)內部成本管理主體的確立失誤
(五)不良利益動(dòng)機驅動(dòng)導致成本信息失真
(六)分工過(guò)細，人力資源浪費嚴重
三、強化企業(yè)成本管理的對策
(一)樹(shù)立企業(yè)成本管理的系統觀(guān)念
(二)在成本管理中引入戰略成本管理思想
(三)引入先進(jìn)的成本管理方法和手段
(四)企業(yè)根據自身特點(diǎn)選擇適當的成本控制方法
(五)增強成本觀(guān)念，實(shí)行全員成本管理
(六)充分發(fā)揮計算機技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用
(七)采取措施保證成本信息有效
(八)建立成本管理保障措施
(九)進(jìn)行工作流程的整合減少不必要的分工
(十)加強市場(chǎng)調查和信息反饋在成本管理中的應用
2、LG的戰略類(lèi)型是什么?
LG 的戰略類(lèi)型主要是從經(jīng)營(yíng)方面和在管理方面
LG在核心技術(shù)和設計經(jīng)營(yíng)方面無(wú)疑都具有明顯的優(yōu)勢.
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什么?
要想創(chuàng )業(yè)就要有自己的戰略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術(shù)、自己的管理方案、自己的經(jīng)營(yíng)方式等。要想創(chuàng )業(yè)還有很多啊!
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