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企業(yè)戰略管理經(jīng)典案例（通用10篇）
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企業(yè)戰略管理案例 1
一、 戴爾公司簡(jiǎn)介
戴爾計算機公司于1984年由企業(yè)家邁克爾·戴爾創(chuàng )立，他是目前計算機業(yè)內任期最長(cháng)的首席執行官。他的 理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶(hù)要求制造計算機，并向客戶(hù)直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶(hù)需求，繼而迅速地作出回應。 這種革命性的舉措已經(jīng)使戴爾公司成為全球領(lǐng)先的計算機系統直銷(xiāo)商，躋身業(yè)內主要制造商之列。目前戴爾是全球名列第一、增長(cháng)最快的計算機公司，全球有超過(guò)40,000名雇員。在美國,戴爾是商業(yè)用戶(hù)、政府部門(mén)、教育機構和消費者市場(chǎng)名列第一的主要個(gè)人計算機供應商及最大的服務(wù)器供應商。 戴爾公司設計、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計算機系統。每一個(gè) 系統都是根據客戶(hù)的個(gè)別要求量身訂制的。 戴爾公司通過(guò)首創(chuàng )的革命性"直線(xiàn)訂購模式"，與大型跨國企業(yè)、政府部門(mén)、教育機構、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費者建立直接聯(lián)系。戴爾公司是首個(gè)向客戶(hù)提供免費直撥電話(huà)技術(shù)支持，以及第二個(gè)工作日到場(chǎng)服務(wù)的計算機供應商。這些服務(wù)形式現在已成為全行業(yè)的標準。 戴爾公司與技術(shù)開(kāi)發(fā)和締造者建立的一對一直接關(guān)系，為顧客帶來(lái)更多好處。直線(xiàn)訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價(jià)值的技術(shù)方案：系統配置強大而豐富，性能表現絕對是物超所值。同時(shí)，也使戴爾公司能以更富 競爭力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。
二、 戴爾公司的外部環(huán)境
1. 宏觀(guān)環(huán)境因素分析
(1) 政治-法律環(huán)境因素分析
進(jìn)入新世紀后，我們從全球總體和未來(lái)發(fā)展趨勢上來(lái)看，國際間局勢相對和平穩定。這對經(jīng)濟的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于戴爾公司的發(fā)展。 各種保護合理競爭及正規產(chǎn)品的法律在全球各國及國際貿易中發(fā)揮巨大作用，這無(wú)疑于對戴爾進(jìn)行全球銷(xiāo)售有著(zhù)巨大的保證。
(2) 經(jīng)濟環(huán)境分析
對于中國，得益于中央為應對全球金融危機所采取的一攬子經(jīng)濟刺激計劃 ，2009年中國經(jīng)濟快速企穩回升 ，發(fā)展勢頭趨好，這不僅對國內企業(yè)有著(zhù)刺激作用，也對戴爾這般國際企業(yè)穩固在中國的市場(chǎng)份額創(chuàng )造了條件。
(3) 社會(huì )文化環(huán)境分析
隨著(zhù)全球化的大勢所在，全球各地區人們的生活方式越來(lái)越相似，價(jià)值觀(guān)也越來(lái)越貼近。由于互聯(lián)網(wǎng)的普及與廣泛應用，人們能夠更加方便地了解世界各地的信息，有利于這樣的國際企業(yè)(如戴爾)了解目標市場(chǎng)的文化，消費觀(guān)念等，可以根據不同的消費市場(chǎng)需求進(jìn)行必要的策略選擇。
(4) 科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析
隨著(zhù)科技水平的不斷發(fā)展，電腦等產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率越來(lái)越高，技術(shù)周期越來(lái)越短。
科技水平的提高使制造業(yè)的自動(dòng)化程度進(jìn)一步提高，加上不斷提高的科學(xué)管理方法，企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本，提高了利潤空間。
戴爾公司要應對宏觀(guān)環(huán)境的不確定性，應該做到：主動(dòng)把握趨勢，使企業(yè)戰略順應趨勢;積極尋找商機，準確判斷經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，為企業(yè)制定戰略目標和措施提供依據。
2. 競爭分析：波特的五力模型
(1) 現有企業(yè)間的競爭
電腦行業(yè)如今競爭無(wú)比激勵，無(wú)論是戴爾，惠普，蘋(píng)果還是聯(lián)想，華碩等品牌電腦都在“爭搶”這中國這個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)。據20xx年xx月xx日媒體報道，市場(chǎng)研究機構Gartner和IDC發(fā)布的最新報告稱(chēng)，全球PC市場(chǎng)再次重現強勁增長(cháng)勢頭。在亞洲市場(chǎng)中，中國本土品牌電腦其市場(chǎng)份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場(chǎng)份額的趨勢。另一方面，據《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯(lián)想和宏基等競爭對手通過(guò)對戴爾直銷(xiāo)模式的模仿，采取了更靈活的銷(xiāo)售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到了威脅�？梢�(jiàn)，現有電腦企業(yè)間的競爭實(shí)在是太激勵了。
1) 潛在替代品的開(kāi)發(fā)
現在電腦行業(yè)(臺式機和筆記本電腦為主)的潛在替代品主要是平板電腦，最新的即是蘋(píng)果的ipad。比之筆記本電腦，平板電腦除了擁有其所有功能外，還支持手寫(xiě)輸入或者語(yǔ)音輸入，移動(dòng)性和便攜性都更勝一籌。
據國外媒體報道，一項針對iPad用戶(hù)的調查顯示，44%的iPad用戶(hù)購買(mǎi)iPad作為筆記本電腦的替代品，41%的用戶(hù)由于購買(mǎi)了iPad將不再購買(mǎi)iPod touch。而中國的華碩也在策劃著(zhù)推出自己的平板電腦，暫名為Eee Pad，與蘋(píng)果的平板電腦極為相似。
2) 潛在競爭者的進(jìn)入
對于戴爾直銷(xiāo)的模式，很大的潛在競爭者莫過(guò)于組裝機營(yíng)銷(xiāo)，特別是在各大賣(mài)場(chǎng)的組裝機商鋪，給消費者提供各種詳盡的電腦配件指導，這無(wú)疑與戴爾網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)在某種程度上有異曲同工之妙，且更適合與喜歡DIY的青年們，對戴爾的網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)產(chǎn)生一定的威脅。
(2) 供應商的討價(jià)還價(jià)能力
戴爾最受矚目的是其網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)模式，從1999年起，戴爾從在華直銷(xiāo)范圍13個(gè)城市到2004年的100多個(gè)城市，惠及廣大的中國消費者。之所以采取網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)模式，直銷(xiāo)拋棄了中間渠道，采取點(diǎn)對點(diǎn)的銷(xiāo)售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本，據稱(chēng)，直銷(xiāo)產(chǎn)品要比同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格低15%--20%,這給戴爾帶來(lái)了較好的效益。直銷(xiāo)是廠(chǎng)家直接面對客戶(hù)，從而獲得對供應商的控制，與供應商的談判中達成較多的有利條款。
(3) 顧客的討價(jià)還價(jià)能力
由于在中國PC行業(yè)有著(zhù)太多的電腦品牌，因而顧客也有著(zhù)眾多的選擇，有著(zhù)較強的討價(jià)還價(jià)能力。對于較強的顧客討價(jià)還價(jià)能力，戴爾遂選擇較好的售后服務(wù)和親民的價(jià)格等方式贏(yíng)得顧客。
三、 DELL內部環(huán)境分析
1. 管理
計劃—最大化的投資回報
組織----規�；�，完備化，優(yōu)化
激勵---獎勵，學(xué)習發(fā)展
用人---多樣性
2. 營(yíng)銷(xiāo)
直銷(xiāo)模式：經(jīng)過(guò)任何代理商、經(jīng)銷(xiāo)商或終端零售商，實(shí)現了廠(chǎng)家和消費者之間無(wú)縫“虛擬整合”
大規模定制：①能夠充分利用最先進(jìn)的技術(shù);②能夠最大限度地滿(mǎn)足顧客的要求，真正實(shí)現個(gè)性化服務(wù)
客戶(hù)關(guān)系管理:據客戶(hù)的狀況，把客戶(hù)分成：T型、R型、及R型中的大客戶(hù)
3. 財務(wù)會(huì )計
20xx財年第一季度財報。報告中稱(chēng)，戴爾第一季度銷(xiāo)售額為203.9億美元，比去年同期的185.4億美元增長(cháng)16%。2009財年第一季度，戴爾的凈利潤為14.31億美元，每股收益28 美分。截至4月29日這一財季，戴爾有15.34億美元的凈利潤，每股收益37美分。其中戴爾的筆記本電腦業(yè)務(wù)營(yíng)收為50億美元，比去年同期的38億美元增長(cháng)22.2%
4. 生產(chǎn)作業(yè)
生產(chǎn)能力：主要在亞洲市場(chǎng)方面
庫存及庫存管理模式：戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天
四、 戴爾公司戰略選擇
1 組織結構
直銷(xiāo)模式是戴爾企業(yè)運營(yíng)成功的一大專(zhuān)注點(diǎn)，戴爾的市場(chǎng)聚焦在目標客戶(hù)方面，戴爾根據客戶(hù)人員數量、用戶(hù)的行業(yè)、用戶(hù)區域等情況的'不同，進(jìn)行分類(lèi)配備相應的市場(chǎng)部門(mén)和直銷(xiāo)人員——戴爾建立了一個(gè)以客戶(hù)為中心的組織結構，而不是以產(chǎn)品為中心來(lái)組織企業(yè)內部的“事業(yè)部”。戴爾的銷(xiāo)售部門(mén)是戴爾最龐大、最重要的部門(mén)，也是員工人數增長(cháng)最快、數量最多的部門(mén)。戴爾根據直銷(xiāo)模式及目標市場(chǎng)的細分程度將簡(jiǎn)單的“事業(yè)部”調整為按照不同的目標客戶(hù)的不同特點(diǎn)、喜好、采購習慣等建立了三個(gè)大銷(xiāo)售部門(mén)：大客戶(hù)部(LCA)、重要客戶(hù)部(PAD)、小型企業(yè)及家庭用戶(hù)部。
2 市場(chǎng)細分
根據不同標準對客戶(hù)群體進(jìn)行細分，針對其不同的需求和行為進(jìn)行銷(xiāo)售和服務(wù)，這是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)基本策略，這是因為“物以類(lèi)聚，人以群分”，根據消費者在年齡、性別、收入、職業(yè)、居住、受教育程度、心理、行為等細分變量可以將消費者劃分成有一定共同特征的不同小分著(zhù)群體，最終得到細分市場(chǎng)，這樣有助于是企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)針對不同的客戶(hù)群體集中力量有的放矢的收到良好的效果，并發(fā)現和掌握更多的商機。 在用戶(hù)需求呈現多樣化、電腦市場(chǎng)走入細分或超細分的時(shí)代，對PC廠(chǎng)商提出了更為“精細”的要求，市場(chǎng)細分的變量有許多，一般認為主要細分依據是地理因素、人口因素、心理因素和行為因素等四大類(lèi)。下面我們根據這些細分變量對戴爾公司消費者進(jìn)行市場(chǎng)細分。
1) 地理細分
城市消費者：城市消費者講究時(shí)代感，跟得上時(shí)代潮流，并且注重產(chǎn)品多功能
鄉村消費者：看重的是實(shí)在、樸實(shí)，他們對電腦的外觀(guān)和多功能不是很重視。
2)人口細分
性別，男性和女性對產(chǎn)品的需求是不同的，對PC產(chǎn)品一樣也不會(huì )例外。女性對于產(chǎn)品的外觀(guān)要求比較高，如顏色，形狀，體積等有較高的要求。而男性則不是很注重產(chǎn)品的顏色，他們注重的是實(shí)用功能，比如游戲。
年齡，由于不同年齡斷的人所處的環(huán)境和所從事的職業(yè)不同，因此對PC產(chǎn)品的需求也存在差異化。將消費者按照年齡劃分為低年級學(xué)生，高年級學(xué)生，專(zhuān)業(yè)人士、一般私人用戶(hù)、家庭用戶(hù)和年長(cháng)消費者。
1)低年級學(xué)生 ，由于兒童對于電腦產(chǎn)品的購買(mǎi)可以歸因于父母親的購買(mǎi)，他們主要是為了讓兒童能夠很好的學(xué)習，所以?xún)和娔X主要是在學(xué)習方面的功能對其他的功能要求較低，并且對于筆記本電腦要求質(zhì)量較輕。
2)高年級學(xué)生 ，高年級學(xué)生一般在18到25歲，他們之中購買(mǎi)電腦有的是父母出錢(qián)還有一部分是自己花錢(qián)購買(mǎi)，他們對電腦產(chǎn)品的需求很大，由于大學(xué)生所處的環(huán)境和大學(xué)生消費特點(diǎn)，大多數大學(xué)生是喜歡追隨潮流，并且產(chǎn)品的多功能要求較高，更新?lián)Q代較快，另外，由于大學(xué)生的專(zhuān)業(yè)要求，對某些與專(zhuān)業(yè)有關(guān)的功能有所要求，例如工程制圖，軟件開(kāi)發(fā)
3)專(zhuān)業(yè)人士 ，他們購買(mǎi)電腦等產(chǎn)品主要是用于工作需要，大多數是偏愛(ài)筆記本電腦，而且他們一般不會(huì )很在意價(jià)格，主要注重的是性能和質(zhì)量。
4)家庭用戶(hù) ，家庭用戶(hù)一般比較喜歡臺式機，而且會(huì )比較在意性?xún)r(jià)比，另外，家庭用戶(hù)對產(chǎn)品的服務(wù)要求較高而且產(chǎn)品的更新?lián)Q代較慢。
3產(chǎn)品定位
以上是對戴爾電腦市場(chǎng)進(jìn)行的市場(chǎng)細分，在細分中我們了解了不同消費者群體對產(chǎn)品的不同的需求,在進(jìn)行市場(chǎng)細分后接下來(lái)我們要對戴爾產(chǎn)品進(jìn)行定位。在進(jìn)行產(chǎn)品定位時(shí)要考慮到其主要競爭者，戴爾在中國的主要競爭者暫定為：聯(lián)想、惠普、宏基、華碩。
戴爾由于其特殊的直銷(xiāo)方式，并且低庫存，大大降低了成本，因此在產(chǎn)品價(jià)格上和其競爭對手相比有一定的競爭優(yōu)勢，然而在品牌知名度方面卻不敵主要競爭對手，在中國聯(lián)想，惠普的知名度要遠遠超過(guò)戴爾的知名度，因此我們認為戴爾應當通過(guò)大力宣傳，提高質(zhì)量等方面來(lái)提高其品牌知名度，這樣在我們根據消費者行為的品牌忠誠度這一因子細分的市場(chǎng)上就可以吸引許多潛在的消費者(中度品牌忠誠者、轉移型品牌忠誠者)，即使得戴爾的市場(chǎng)占有率進(jìn)一步加大大。高品牌知名度再加上較低的價(jià)格，那么戴爾的產(chǎn)品競爭了就會(huì )大大增加。在服務(wù)質(zhì)量方面，戴爾一直奉行著(zhù)以“客戶(hù)為老師”的生產(chǎn)和服務(wù)理念，因此在服務(wù)方面戴爾公司做的還不錯。在前面的市場(chǎng)細分中，我們根據規模分出了大型客戶(hù)中的政府這一細分市場(chǎng)，他他們一般不重視價(jià)格，而更多的關(guān)注產(chǎn)品的可靠性，他們通過(guò)通過(guò)產(chǎn)品分析、測試等手段檢測產(chǎn)品質(zhì)量，購置比較專(zhuān)業(yè)化。因此戴爾公司可以將產(chǎn)品定位到高質(zhì)量和幼稚的服務(wù)，以此來(lái)吸引一般會(huì )大量訂購的政府機構，由于他們對價(jià)格并不是很敏感，戴爾可以適當的加大投入來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)一步完善服務(wù)。這樣那些政府部門(mén)就會(huì )將戴爾產(chǎn)品作為其購買(mǎi)時(shí)的首選，再加上政府部門(mén)有一定的權威性，政府部門(mén)在該公司購買(mǎi)產(chǎn)品，就從側面顯示了該產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性，在一定程度上做了廣告宣傳，這樣從多方面加大了市場(chǎng)滲透力，增加了市場(chǎng)占有率。
五、 戴爾公司戰略評價(jià)
1、深入加強與大型零售商的合作，使之與“網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)”并駕齊驅?zhuān)焊鶕妒澜缃?jīng)理人情報》消息，從2007年，戴爾開(kāi)始在北美沃爾瑪銷(xiāo)售某些型號的PC，打破了23年來(lái)只通過(guò)直銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品的歷史。據分析，在零售店中銷(xiāo)售PC使戴爾更有機會(huì )展示其先進(jìn)的PC機型，同時(shí)有利于塑造良好的企業(yè)形象。雖然現在在大陸各大賣(mài)場(chǎng)的確有戴爾專(zhuān)營(yíng)賣(mài)場(chǎng)，但并沒(méi)有搶盡先機，并沒(méi)有占到優(yōu)勢，所以根據我們的矩陣分析以及加權得分，我們希望戴爾要深入加強與大型零售商的長(cháng)期合作。
2、PC以及服務(wù)器的專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)滲透戰略。隨著(zhù)工作越來(lái)越依賴(lài)于網(wǎng)絡(luò )與計算機，在商務(wù)環(huán)境中，電腦的作用愈發(fā)明顯。家里可以沒(méi)有電腦，但是辦公室中則至少得有一臺電腦是用來(lái)協(xié)助工作的，所以在關(guān)注家用電腦的同時(shí)，我們戴爾可以更加關(guān)注商用電腦。以往戴爾商務(wù)電腦只是它PC業(yè)務(wù)中一部分，但通過(guò)分析我們可知，戴爾的PC業(yè)務(wù)是其龍頭業(yè)務(wù)之一，那么可以借助此優(yōu)勢加強其在商用電腦業(yè)的地位。
我們提議，戴爾為了能夠更好的滿(mǎn)足商用環(huán)境的需要，可以專(zhuān)門(mén)設計通話(huà)軟件，通過(guò)和VOIP適配器還有Skype等軟件的合作，實(shí)現在線(xiàn)通話(huà)功能，這無(wú)疑可以提升其現有商用電腦的競爭地位。
企業(yè)戰略管理案例 2
經(jīng)過(guò)12年的艱苦創(chuàng )業(yè)，李先生的恒達集團已具備了堅實(shí)的競爭實(shí)力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷(xiāo)售收入3億元，年凈利潤1000萬(wàn)元，（優(yōu)勢1：實(shí)力強）并且銷(xiāo)售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。（市場(chǎng)增長(cháng)率快，為金牛企業(yè)）制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設備先進(jìn)并擁有數個(gè)基本類(lèi)藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩定。輕工方面市場(chǎng)需求增長(cháng)很快，產(chǎn)品嚴重供不應求，但該行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入壁壘較低，生產(chǎn)廠(chǎng)商眾多，競爭激烈。（多元化經(jīng)營(yíng)，但發(fā)展不平衡）公司目前的困難直接體現在：融資困難，公司有非常具市場(chǎng)前景的項目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎，但作為民營(yíng)企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問(wèn)題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問(wèn)題，公司中隨同李先生創(chuàng )業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問(wèn)題一時(shí)內難以突破。（劣勢：融資困難、人員問(wèn)題）李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內完成企業(yè)向現代企業(yè)的轉型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規模，為此他希望在以下幾方面著(zhù)手進(jìn)行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進(jìn)一步的`發(fā)展。
1、公司戰略的制定：方法和框架
2、公司高層的平穩順利調整和人力資源系統的構建
3、符合公司實(shí)情的資本運作思路
請你對上面三個(gè)問(wèn)題提出你的看法。
分析：
1、公司戰略的制定包括戰略分析、戰略制定、戰略實(shí)施三個(gè)環(huán)節。三個(gè)環(huán)節是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。其中，戰略分析主要包括內外部環(huán)境分析、戰略目標的設定；戰略制定主要包括公司戰略、競爭戰略、職能戰略及戰略方案的評價(jià)與選擇；戰略實(shí)施主要包括戰略實(shí)施、戰略控制。
2、民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。在創(chuàng )業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著(zhù)不可比擬的優(yōu)勢。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權、論資排輩等。因此，用人機制有待進(jìn)一步健全和規范：
�。�1）營(yíng)造現代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。
�。�2）人力資源管理機構設置與提高人員配備專(zhuān)業(yè)化程度。
�。�3）加強人力資本的投入。
�。�4）建立健全制度和長(cháng)期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當的人力資源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場(chǎng)反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì )極大地改善企業(yè)的人力資源管理現狀，成為企業(yè)贏(yíng)取競爭力的重要來(lái)源。在人事制度上由任人唯親轉變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進(jìn)的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。
3、如果公司高層要平穩順利調整，
�。�1）平衡好與元老們利益關(guān)系，對元老們在一次創(chuàng )業(yè)過(guò)程所做的貢獻予以充分的肯定。
�。�2）做好溝通。二次創(chuàng )業(yè)，需要具有現代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過(guò)了他們。
�。�3）以老帶新，采用權利委讓使用戰略，逐步過(guò)度，使人才具備忠誠度。
4、符合公司實(shí)情的資本運作思路
�。�1）及時(shí)地由家族制向現代公司制企業(yè)制度的轉換。使經(jīng)營(yíng)權與所有權的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權單—的模式。
�。�2）借助資本市場(chǎng)實(shí)現產(chǎn)權多元化和流動(dòng)化。產(chǎn)權多元化和流動(dòng)化可構成相互監督又相互支持的風(fēng)險共擔的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴張。
�。�3）上市。增加融資手段。
�。�4）實(shí)施財務(wù)戰略，合理進(jìn)行資源分配，降低運作成本，實(shí)現資金收益最大化。
�。ㄟ\用戰略管理、人力資源、財務(wù)戰略的知識進(jìn)行分析，彈性大）
企業(yè)戰略管理案例 3
一、公司概況
成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)于一體的專(zhuān)業(yè)化空調企業(yè)，2008年實(shí)現銷(xiāo)售收入420.32億元，凈利潤19.67億元，2010年營(yíng)業(yè)額608.07億，利潤42.76億，2011年上半年營(yíng)業(yè)收入402.39億。連續八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國家和地區。1995年至今，格力空調連續14年產(chǎn)銷(xiāo)量、市場(chǎng)占有率位居中國空調行業(yè)第一；2005年至今，家用空調產(chǎn)銷(xiāo)量連續5年位居世界第一；2008年，格力全球用戶(hù)超過(guò)8800萬(wàn)。
作為一家專(zhuān)注于空調產(chǎn)品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)卓越的空調產(chǎn)品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產(chǎn)基地，5萬(wàn)多名員工，至今已開(kāi)發(fā)出包括家用空調、商用空調在內的20幾大類(lèi)、400個(gè)系列、7000多個(gè)品種規格的產(chǎn)品，能充分滿(mǎn)足不同消費群體的各種需求；擁有技術(shù)專(zhuān)利數千項，自主研發(fā)的GMV數碼多聯(lián)一拖多機組、超低溫數碼多聯(lián)中央空調、新型高效離心式大型中央空調、G10變頻空調、超高效定速壓縮機等一系列國際領(lǐng)先產(chǎn)品填補了行業(yè)空白，成為從“中國制造”走向“中國制造”的典范，在國際舞臺上贏(yíng)得了廣泛的知名度和影響力。
二、外部環(huán)境分析
�。ㄒ唬㏄EST分析
1、政治環(huán)境
中國鼓勵支持自主創(chuàng )新，要求加快家電行業(yè)轉型升級。2009年12月工信部出臺了《關(guān)于加快我國家用電器行業(yè)轉型升級的指導意見(jiàn)》，到2015年要達到國內自主品牌產(chǎn)品在國際市場(chǎng)中比重達30%，培育5個(gè)左右具有綜合競爭實(shí)力的國際化企業(yè)集團。
此外，隨著(zhù)目前我國隨著(zhù)入世的承諾逐步實(shí)現，正在實(shí)施普遍的產(chǎn)業(yè)準入政
策，削減乃至取消關(guān)稅和其他貿易壁壘，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。同時(shí)，中國現行的稅制和稅收政策要做重大調整，其中包括實(shí)行有增有減的稅收政策;按照國民待遇原則統一內外資企業(yè)所得稅，按照擴大稅基、降低稅率原則，減輕內資企業(yè)稅負，取消外資企業(yè)稅收優(yōu)惠將使我國空調企業(yè)獲得公平的競爭環(huán)境。高效、環(huán)保、節能型空調主機受到政府產(chǎn)業(yè)政策的支持。
2、社會(huì )環(huán)境
�。�1）消費者消費習慣向信用消費，超前消費轉變。
�。�2）消費者更加注重產(chǎn)品品牌和服務(wù)，且維權意識有所增加。
�。�3）人口老齡化嚴重，家庭結構規模出現變化。
3、經(jīng)濟環(huán)境
在全球范圍內，我國經(jīng)濟一枝獨秀，國民經(jīng)濟呈連續穩步增長(cháng)趨勢，社會(huì )購買(mǎi)力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點(diǎn)，蓄積了雄厚的集團購買(mǎi)力。在未來(lái)的若干年內，中國仍將是世界上經(jīng)濟增長(cháng)最快的國家之一，中國的整體經(jīng)濟實(shí)力必將進(jìn)一步增強。
4、技術(shù)環(huán)境
為了節約能耗，開(kāi)辟新能源的利用，空調技術(shù)的研究發(fā)展很快，主流空調有：變頻空調、燃氣空調、太陽(yáng)能空調。其中，變頻空調憑借其在節能、降噪、舒適等方面的優(yōu)勢，越來(lái)越受重視。2010年4月27日，在廣東省輕工業(yè)協(xié)會(huì )組織的“新一代G-Matrik(又稱(chēng)“G10變頻引擎”)低頻控制技術(shù)”科技成果鑒定會(huì )上,格力電器自主研發(fā)的“G10變頻引擎”低頻控制技術(shù)被專(zhuān)家組一致鑒定為“國際領(lǐng)先”水平,其中格力G10變頻空調被鑒定為“國際先進(jìn)”水平。這是我國空調產(chǎn)業(yè)第一項“國際領(lǐng)先”的變頻技術(shù),填補了行業(yè)空白,標志著(zhù)我國變頻空調產(chǎn)業(yè)開(kāi)始從“跟隨型制造”向“引領(lǐng)型創(chuàng )造”轉變動(dòng)格力空調的發(fā)展。
�。ǘ┬袠I(yè)競爭分析（波特五力模型）
1、潛在進(jìn)入者的威脅：主要是進(jìn)入壁壘的高低
�。�1）規模經(jīng)濟：作為制造業(yè)的空調行業(yè)對固定成本的投入較高。
�。�2）差異化程度：近年來(lái)國內空調市場(chǎng)競爭從低層次的價(jià)格競爭逐漸轉變?yōu)闉闈M(mǎn)足不同需求的差異化競爭。物聯(lián)網(wǎng)空調，太陽(yáng)能空調，銅抑菌家用空調，熱霸
空調等等。隨著(zhù)對空調市場(chǎng)的不斷細分，顧客的不同需求不斷被滿(mǎn)足，產(chǎn)品產(chǎn)異化程度不斷提高，行業(yè)進(jìn)入壁壘會(huì )不斷增大。
�。�3）技術(shù)壁壘：技術(shù)是空調行業(yè)核心競爭力的來(lái)源，整個(gè)行業(yè)對技術(shù)研發(fā)的投入不斷增加，并且行業(yè)內技術(shù)的更新較快，同時(shí)國家鼓勵支持企業(yè)自主創(chuàng )新，技術(shù)創(chuàng )新，要求產(chǎn)業(yè)轉型升級，因此對企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新能力要求很高。
�。�4）品牌集中度越來(lái)越高，名牌效應凸顯。
�。�5）產(chǎn)品質(zhì)量、能耗指標要求高。
2、供應商的討價(jià)議價(jià)能力
�。�1）上游行業(yè)狀況：控制器、壓縮機（毛利率25%)、原材料廠(chǎng)商的控制力很強；
�。�2）資源供應狀況：鋼鐵、銅等基礎原材料價(jià)格將大幅波動(dòng)；控制器、壓縮機的控制力減弱；
�。�3）供應品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產(chǎn)成本并減少對稀缺資源（銅）的依賴(lài)性
�。�4）供應者集中度：控制器比較集中，主要為日、韓廠(chǎng)商；壓縮機的控制已打破，美的、格力自建壓縮機廠(chǎng)。
3、替代品的威脅
替代產(chǎn)品是行業(yè)內的產(chǎn)品的更新?lián)Q代，主要為太陽(yáng)能空調、地熱空調系統、燃氣中央空調等，但目前不是主流。
4、顧客的討價(jià)議價(jià)能力
�。�1）消費者：
客戶(hù)壓力：能效比、安靜、價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)、技術(shù)、環(huán)保
客戶(hù)集中度：低，但由于產(chǎn)品供大于求，客戶(hù)議價(jià)能力強。
客戶(hù)盈利能力：城鎮居民人均可支配收入：增長(cháng)11、2%，增長(cháng)期還很長(cháng)。
�。�2）大型零售終端：
以國美、蘇寧為代表的零售終端掌控著(zhù)渠道，議價(jià)能力加強，但隨著(zhù)格力為代表的生產(chǎn)商自建渠道，零售終端的議價(jià)能力下降。
5、行業(yè)內競爭對手分析
中國空調行業(yè)的五大國產(chǎn)品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調行業(yè)75%以上的市場(chǎng)份額和關(guān)注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優(yōu)勢，體現在戰略計劃和營(yíng)銷(xiāo)等方面的各異。美的：作為空調行業(yè)的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業(yè)老大的決心日益凸顯。
優(yōu)勢：
1．美的空調在質(zhì)量和技術(shù)上和格力不相上下，但其在營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)方面遠勝于格力。
2．美的在全國各地的公司統歸總公司統一指揮調度，控制力和戰略的執行力較強，其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )體系覆蓋面大和數量多，同時(shí)其民營(yíng)的性質(zhì)，也保障了最高管理層在決策時(shí)會(huì )最大化的實(shí)現美的品牌和股東的利益。
劣勢：
在空調行業(yè)的新的一輪的競爭中，美的'大打變頻技術(shù)這張牌，加速推進(jìn)了中國空調行業(yè)的變頻技術(shù)發(fā)展之路，也使空調行業(yè)面臨了一輪洗牌，在國產(chǎn)品牌變頻技術(shù)尚待進(jìn)一步檢驗，而美的大力推出變頻空調，此舉目標直指行業(yè)老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調的成長(cháng)無(wú)疑是揠苗助長(cháng)，會(huì )使消費者對變頻空調質(zhì)量的穩定性存在質(zhì)疑，也不利于變頻技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展
海爾：優(yōu)勢：中國白色家電的行業(yè)龍頭，其在世界范圍內的影響力也是其他國產(chǎn)品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費者對其品牌的認可度也是十分高的，同時(shí)海爾在服務(wù)上做到了較高的滿(mǎn)意度。
劣勢：海爾在快速擴張之際，其多元化戰略必然會(huì )導致其無(wú)法專(zhuān)注于某一產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)上，在產(chǎn)品技術(shù)的革新上也遠遠落后于格力、美的、海信等對手。海信：作為國產(chǎn)品牌中第一個(gè)研發(fā)變頻技術(shù)的，從1997年開(kāi)始，始終堅定不移的做變頻，海信變頻空調無(wú)論在技術(shù)還是質(zhì)量上都是中國變頻行業(yè)的標桿和領(lǐng)軍品牌，變頻銷(xiāo)量已連續13年穩居第一。08年海信推出360度R410A無(wú)氟直流變頻，09年8月又研制出360度、低頻10HZ“雙�？照{”，海信再度站上空調行業(yè)世界頂峰位置。在當今變頻空調逐漸成為市場(chǎng)主流之時(shí)，其技術(shù)的先進(jìn)優(yōu)勢彰顯無(wú)遺，長(cháng)期的研發(fā)也保障了其空調在使用中的穩定性和質(zhì)量的保證。
企業(yè)戰略管理案例 4
星際公司的經(jīng)營(yíng)戰略
星際公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng )建于北京中關(guān)村，創(chuàng )業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬(wàn)元的資產(chǎn)。
經(jīng)過(guò)6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團公司。
公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò )應用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達500余種。
公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰略選擇，靠得是企業(yè)戰略的運籌與把握能力。
在長(cháng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專(zhuān)用產(chǎn)品外，還應找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(cháng)期供應自己的'產(chǎn)品。
這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì )有穩定的銷(xiāo)路，生產(chǎn)也能保持相對的穩定性。
公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國外的大買(mǎi)主，該公司每年將從星際購買(mǎi)大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線(xiàn)，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星際公司采用了什么經(jīng)營(yíng)戰略？簡(jiǎn)要介紹該戰略。
答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰略。
所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。
對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“依附”是在專(zhuān)業(yè)化基礎上實(shí)現企業(yè)群體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買(mǎi)主，每年大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷(xiāo)路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰略？
答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區導向型經(jīng)營(yíng)戰略、產(chǎn)業(yè)結構導向型經(jīng)營(yíng)戰略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營(yíng)戰略。
企業(yè)戰略管理案例 5
為什么通用電氣能歷經(jīng)百年而不衰？戴爾憑什么成為了世界PC機的市場(chǎng)老大？這些世界頂級企業(yè)的核心競爭力來(lái)自何方？得到的回答是：源于優(yōu)秀的企業(yè)文化。
同樣，建設百年江銅，打造一流井下銅礦山，也離不開(kāi)文化的支撐。
大家知道，加強企業(yè)文化建設容易，但要讓文化真正“落地”，就不是一件容易的事情。
那么，如何才能讓江銅文化有效落地，使得江銅文化理念植根于員工的思想意識，并轉化為員工工作方式和習慣，這是自江銅文化導入以來(lái)，武銅一直在探索的一項重要命題。
從2005年開(kāi)始，武銅以精細化管理為載體，開(kāi)展了推動(dòng)江銅文化在礦山“落地”的探索與實(shí)踐。
為了抓好管理精細化推進(jìn)工作，我們建立了“三條保障線(xiàn)”。
1、加強了組織保證。成立了以礦黨政領(lǐng)導為組長(cháng)的推進(jìn)精細化管理領(lǐng)導小組，下設生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、多經(jīng)后勤、黨群等五個(gè)精細化工作小組。
2、形成了理論基礎。組織了礦山管理精細化的理論攻關(guān)，
建立了武山銅礦管理精細化工作推進(jìn)六大模型，
3、建立了政策和資金保證。從2005年起每年對推進(jìn)管理精細化工作作出具體安排，并且每年拿出60多萬(wàn)元資金用于推進(jìn)管理精細化工作的考評、獎勵，形成了強力推進(jìn)管理精細化的工作格局。
工作思路確定之后，關(guān)鍵就在于抓“落實(shí)”。
六年來(lái)我們堅持不懈地努力，形成了抓精細化建設、推動(dòng)江銅文化“落地”的“三步曲”。
第一步曲：大規模、高強度、持續不斷地開(kāi)展精細化理念宣貫，讓精細理念入心入腦。
充分利用報紙、電視、廣播等各種資源，全方位、多角度、深層次地反復開(kāi)展精細化理念的宣傳。
高密度的組織精細化管理培訓。六年來(lái)，僅礦級培訓先后共組織30余場(chǎng)，近4000多人次接受文化培訓。
舉辦精細化管理推進(jìn)研討會(huì )、企業(yè)文化故事會(huì )、案例交流、企業(yè)文化辯論賽等活動(dòng)。
第二步曲 ：從管理層入手，在管理層中開(kāi)展管理精細化實(shí)踐。
從2005年開(kāi)始，以精細化項目為抓手，在礦兩級機關(guān)部門(mén)以及工區段中開(kāi)展管理精細化建設，重點(diǎn)是圍繞本單位、本部門(mén)制約礦山生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、改革發(fā)展的“瓶頸”問(wèn)題，通過(guò)梳理工作流程、優(yōu)化制度、控制好關(guān)鍵節點(diǎn)，達到補齊“短板”，提升管理
效能。
第三步曲：關(guān)注基層、基礎工作、在執行層中，推進(jìn)精細理念融入員工的操作行為。
從2009年開(kāi)始，我們以流程化管理為依托，在全礦一線(xiàn)班組中推行流程化管理，計劃用三年時(shí)間，使全礦班組達到流程化管理。主要做法是，對每一個(gè)崗位的操作流程進(jìn)行梳理、評審，讓精細理念融入操作流程中，形成崗位操作的流程圖，通過(guò)員工的規范執行，實(shí)現員工精細化、標準化操作。
一份耕耘、一份收獲。六年的堅持、換來(lái)了豐碩的成果。 成果一：先進(jìn)理念帶來(lái)了人們思想的巨變。
多年來(lái)文化熏陶，讓這座崇尚“豪放、粗曠”老礦山，干部員工的思想發(fā)生了悄然的改變，精心做事、用心做事正在成為大家的自覺(jué)行動(dòng)。在武銅五千噸核心采礦工藝——膠結充填的攻堅過(guò)程中，為了解決造漿系統穩定性問(wèn)題，采礦車(chē)間技術(shù)人員陳天華把加工的零部件帶回家，用高壓鍋蒸煮，仔細對比研究，終于研制出了高性能的逆止閥，使這一難題迎刃而解，正是因為有許許多多像陳天華一樣，精心做事、用心做事工程技術(shù)人員、才使武銅膠結充填工藝達到了國內一流水平。
成果二：小項目推動(dòng)了礦山大發(fā)展。
有這樣一個(gè)案例，在全球金融危機期間，武銅運用精細化管理理念，成功地破解了“井下供風(fēng)系統”這一困繞礦山幾十年的成本“難題”。
為什么稱(chēng)它“難”？是因為：其一供風(fēng)的計量目前市場(chǎng)買(mǎi)不到計量設備；其二，成本分解極為復雜。井下幾家單位用風(fēng)時(shí)，你中有我、我中有你，而且經(jīng)常動(dòng)態(tài)變化。就是這個(gè)復雜的`管理難題，我們通過(guò)組織關(guān)系的理順、管理制度的創(chuàng )新、流程優(yōu)化、關(guān)鍵節點(diǎn)的控制等綜合手段的運用，在沒(méi)有任何投入的情況下，讓這一“難題”迎刃而解，使這一往年超成本二、三百萬(wàn)的“湯手山芋”，如今成了年節約一、二百萬(wàn)的“香脖脖”。讓我們在金融危機中順利地渡過(guò)了難關(guān)。
這只是武銅推行精細化管理的一個(gè)普通故事。像這樣的故事在礦山還有很多：
在武銅五千噸建設的過(guò)程中，武銅干部職工運用精細理念，經(jīng)過(guò)對選礦磨礦系統進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和流程治理，把原本只有三千噸處理能力的老設備，使其能力提升到五千噸，不僅讓老設備煥發(fā)出的新活力，而且也為集團公司節約了大量的建設投資。
六年來(lái)，武銅先后確定并實(shí)施了精細化項目180多個(gè)，不僅產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益和良好的社會(huì )效益，而且提升了礦山整體素質(zhì)，促進(jìn)礦山科學(xué)發(fā)展。
成果三：一張流程圖，改變了員工粗放的工作方式與習慣。 崗位流程圖為員工崗位操作提供了清晰的路徑，它告訴員工應該先做什么、后做什么，按怎樣的程序來(lái)操作，不僅避免了工作中的疏漏和誤操作，而且長(cháng)期堅持，就能達到規范員工行為，
形成精細的工作習慣。班組流程化管理推行近二年來(lái)，共梳理崗位流程216個(gè)，涉及人數1485人。經(jīng)過(guò)崗位流程培訓、考核以及流程執行，按標準操作已經(jīng)逐漸成為廣大員工的自覺(jué)行為，隨著(zhù)班組流程化管理的深入推進(jìn)，我們相信精細化管理必將成為提升一線(xiàn)員工素質(zhì)、推動(dòng)礦山科學(xué)發(fā)展的重要力量，為實(shí)現武銅創(chuàng )建一流井下銅礦山的目標打下堅實(shí)的基礎。
武銅六年來(lái)的文化實(shí)踐，只是江銅推進(jìn)文化建設的一個(gè)縮影，江銅文化從2001年導入以來(lái)，無(wú)論從員工的思想觀(guān)念，還是行為習慣，都無(wú)不產(chǎn)生巨大的變化。正是由于這種文化的支撐，江銅在邁向世界五百強的道路上，才變得越來(lái)越自信，步伐越來(lái)越堅實(shí)。當然，推進(jìn)的過(guò)程卻充滿(mǎn)著(zhù)挑戰，也付出了常人難以想象的艱辛。
六年來(lái)的工作實(shí)踐，讓我們深深地體會(huì )到：
1、 文化的推進(jìn)就是改變人的思維方式和行為習慣，其過(guò)程是非常艱難的，因此，實(shí)現江銅文化的“落地”是一項長(cháng)期的、復雜的系統工程，只有長(cháng)期的、堅持不懈的付出艱辛的努力，才能取得實(shí)實(shí)在在的成效。
2、 文化的“落地” 就像飛機落地一樣，飛機的落地有賴(lài)于跑道，而文化的“落地”必須借助于好的載體。企業(yè)理念、價(jià)值觀(guān)只有根植于企業(yè)流程、制度之中，與員工思想與行為結合，文化才能“落地生根”、“開(kāi)花結果”，才能產(chǎn)生無(wú)窮的力量，煥發(fā)出勃勃生機。
企業(yè)戰略管理案例 6
一、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道概述
網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)逐漸成為企業(yè)或不可缺的營(yíng)銷(xiāo)手段，而網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道是網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)重要一部分。
(一)網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道的概念
網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，就是以國際互聯(lián)網(wǎng)為基礎，利用數字化的信息和網(wǎng)絡(luò )媒體的交互性來(lái)輔助營(yíng)銷(xiāo)目標實(shí)現的一種新型的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式，網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)極具發(fā)展前景，必將成為21世紀企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的主流。網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的一種嶄新的營(yíng)銷(xiāo)理念和營(yíng)銷(xiāo)模式，是指借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )、電腦通信技術(shù)和數字交互式媒體來(lái)實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)目標的一種營(yíng)銷(xiāo)方式，是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉移過(guò)程的具體通道或路徑，主要分為通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現的從生產(chǎn)者到消費(使用)者的網(wǎng)絡(luò )直接營(yíng)銷(xiāo)渠道和通過(guò)融入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)后的中間商機構提供的網(wǎng)絡(luò )間接營(yíng)銷(xiāo)渠道。
(二)網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道的功能
與傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道一樣，以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道也應具備傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道的功能。一個(gè)完善的網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道應有三大功能：訂貨功能、結算功能和配送功能。
1.訂貨功能。它為消費者提供產(chǎn)品信息，同時(shí)方便廠(chǎng)家獲取消費者的需求信息，以求達到供求平衡。一個(gè)完善的訂貨系統，可以最大限度降低庫存，減少銷(xiāo)售費用。
2.結算功能。消費者在購買(mǎi)產(chǎn)品后，可以有多種方式方便地進(jìn)行付款，因此廠(chǎng)家(商家)應有多種結算方式。目前在國內除了大家懂的支付寶和財付通外，國內付款結算方式還有經(jīng)歷比較久的郵局匯款、貨到付款、信用卡等。而目前國外流行的幾種方式是信用卡、電子貨幣、網(wǎng)上劃款等。
3.配送功能。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品，對于無(wú)形產(chǎn)品如服務(wù)、軟件、音樂(lè )等產(chǎn)品可以直接通過(guò)網(wǎng)上進(jìn)行配送，所以一般配送系統以有形產(chǎn)品為討論問(wèn)題。對于有形產(chǎn)品的配送，要涉及到運輸和倉儲問(wèn)題，而對于這兩個(gè)問(wèn)題，我國有幾個(gè)很好的企業(yè)為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，專(zhuān)業(yè)的配送公司崛起進(jìn)一步加快了企業(yè)對網(wǎng)絡(luò )渠道建設的重視，也就加快了我國電子商務(wù)行業(yè)的發(fā)展。
二、網(wǎng)站建設與網(wǎng)站營(yíng)銷(xiāo)
1、 網(wǎng)站的特點(diǎn)
一個(gè)好的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)離不開(kāi)一個(gè)制作優(yōu)秀的網(wǎng)站，耐克公司的網(wǎng)站則是商務(wù)網(wǎng)站中的佼佼者之一。耐克官方網(wǎng)站并不像傳統網(wǎng)站一樣直接出售和推銷(xiāo)自己的商品，它是利用各種聊天室和論壇以及賽事介紹和運動(dòng)裝備介紹等方式建立出一種商業(yè)氣氛較低的體育愛(ài)好者同盟會(huì )或者俱樂(lè )部。網(wǎng)站吸引了來(lái)自全球各地的球迷，給眾多的愛(ài)好者一個(gè)聚集和發(fā)表看法的空間場(chǎng)所。在討論比賽的同時(shí)注意到了耐克在運動(dòng)中的一點(diǎn)一滴，深入人心，借此還能了解球迷所想要的產(chǎn)品，突出了體育的精神。讓瀏覽者在看琳瑯滿(mǎn)目的商品時(shí)感受到剛剛結束的比賽中體會(huì )到耐克產(chǎn)品給他們帶來(lái)的激情。
2、網(wǎng)站內容與構架
耐克的官方網(wǎng)站是由幾個(gè)大的分類(lèi)站點(diǎn)組成的，為產(chǎn)品更好的選擇了受眾群體，使得網(wǎng)站的內容更加緊湊，網(wǎng)站擁有良好的組織和設計信息環(huán)境。較大的版面為內容的更新得以迅速完成。
隨實(shí)時(shí)體育大事的舉辦，耐克公司網(wǎng)站的背景不斷變化，快速反應全球各大賽事，吸引青年和球迷的人們站點(diǎn)比如在足球分類(lèi)上，背景才用了正在舉行的歐洲冠軍杯賽賽場(chǎng)截圖作為背景;籃球的分類(lèi)上則使用NBA的球星作為背景，是網(wǎng)站的風(fēng)更良好的統一起來(lái)，讓瀏覽者簡(jiǎn)單的檢索到所需要的信息。
2、 顧客人群的定位
耐克的主要消費群體是14-30歲的青少年人，而這部分年輕人大部分的時(shí)間則是消耗在互聯(lián)網(wǎng)上的，你耐克選擇的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道恰恰適應了年輕人所常常關(guān)注的焦點(diǎn)，“百度”“騰訊”都是在中國備受年輕人喜歡使用的網(wǎng)站。在百度搜索引擎中能搜索到4000多個(gè)網(wǎng)頁(yè)。這樣公司在他們主要的消費群體的曝光率大大增加，低廉的宣傳成本帶來(lái)高效的.宣傳，大大超過(guò)了戶(hù)外廣告。
三、耐克公司的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)競爭策略
1、發(fā)現消費者的需要
耐克公司采取消費者個(gè)性化產(chǎn)品生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)模式，把企業(yè)的生產(chǎn)和消費者的需求結合起來(lái)，在企業(yè)和市場(chǎng)中建立良好的交流紐帶。耐克為其客戶(hù)建立數據庫和個(gè)人信息的專(zhuān)用檔案，把客戶(hù)所需要的信息儲存下來(lái)，為其更好的生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，也更好的追蹤客戶(hù)的動(dòng)態(tài)，做好產(chǎn)品的售后服務(wù)，而這一切都來(lái)源于耐克的網(wǎng)站和數據庫服務(wù)。耐克的官方網(wǎng)站提供了NIKE ID的個(gè)性化定制服務(wù)，顧客可以根據自己的喜好和款式定制只屬于自己的鞋子或者衣服，加上獨一無(wú)二的自定義LOGO，給年輕人留下充分的想象空間，發(fā)揮他們旺盛的頭腦。
2、明星效應
在各種雜志以及社交場(chǎng)合看見(jiàn)穿著(zhù)耐克品牌衣服的各種明星早已不是什么新鮮的事情，耐克公司包裝的體育明星早已為他們帶來(lái)無(wú)比巨大的利潤。從1984年開(kāi)始，耐克公司開(kāi)始包裝喬丹，這個(gè)動(dòng)作無(wú)疑是非常成功的，當喬丹奪得總冠軍的最后一扣，耐克把喬丹的這個(gè)扣籃做成了廣告，耐克成為了市場(chǎng)的領(lǐng)先者。為他們當年戰勝了阿迪達斯 彪馬等三大巨頭體育用品企業(yè)奪得了銷(xiāo)售榜的守衛。
3、非奧運贊助商的耐克
作為世界級的體育用品商，奧運會(huì )是一個(gè)向世界展示自己的絕佳機會(huì )，沒(méi)有花重金爭奪奧運會(huì )贊助上的耐克并沒(méi)有銷(xiāo)聲匿跡，而是將自己的王牌放在來(lái)互聯(lián)網(wǎng)上，巧妙的避開(kāi)了阿迪達斯奧運會(huì )贊助商的爭奪，借助擁有兩億網(wǎng)民的騰訊，刮起了了網(wǎng)絡(luò )奧運的暴風(fēng)。與其在門(mén)戶(hù)網(wǎng)站上彈出令人厭煩的彈窗廣告不如利用騰訊網(wǎng)以及QQ和旗下各種產(chǎn)品為奧運冠名，利用騰訊網(wǎng)絡(luò )直播的優(yōu)勢將耐克融入到消費者心中。耐克運用病毒式的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)手段以騰訊作為媒介，將自己的理念和品牌形象通過(guò)即時(shí)、互動(dòng)的網(wǎng)絡(luò )信息傳輸方式覆蓋到了每一個(gè)網(wǎng)民，耐克的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)成本以及效果，絕不亞于作為奧運贊助商的阿迪達斯。
4、NIKE的網(wǎng)絡(luò )廣告戰略
中國網(wǎng)絡(luò )廣告市場(chǎng)規模突破200億的大關(guān)，網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的網(wǎng)絡(luò )廣告成為眾多商家的新寵，但是好的網(wǎng)絡(luò )廣告卻是不可多得的。
耐克網(wǎng)絡(luò )廣告的特點(diǎn)是簡(jiǎn)潔、精煉。在短幾秒時(shí)間內將耐克勾標志重復呈現在用戶(hù)眼中，一次又一次是你難以忘記這個(gè)文化標志。而在廣告中加入明星形象更能吸引上網(wǎng)者的關(guān)注，使其留下深刻的印象，而不是去屏蔽廣告。
門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的廣告點(diǎn)擊率低下，日益泛濫的網(wǎng)絡(luò )廣告雜亂無(wú)章，虛假垃圾信息充斥網(wǎng)絡(luò )廣告，使得互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)屏蔽廣告的心理愈發(fā)堅決。如何使得網(wǎng)絡(luò )廣告點(diǎn)擊率上升，是耐克公司發(fā)布網(wǎng)絡(luò )廣告首先需要解決的問(wèn)題，于是視頻廣告悄然升起。
四、結語(yǔ)
通過(guò)以上分析發(fā)現，耐克公司選擇了合適的營(yíng)銷(xiāo)組合，反映產(chǎn)品或服務(wù)的種類(lèi)和本質(zhì)以及消費者的獨特個(gè)性。本文通過(guò)對耐克公司的營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行分析，發(fā)現其營(yíng)銷(xiāo)方面采取了如下的手段：發(fā)現消費者的需要、明星效應、病毒式網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、簡(jiǎn)潔的廣告等。耐克公司能切合中國的實(shí)際國情，參考中國人的生活和購物習慣，注重抓住時(shí)事熱點(diǎn)，緊貼時(shí)尚趨勢。耐克公司的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)策略的目標是明確的，就如同上面所提到的，耐克公司在土豆網(wǎng)載入了植入性廣告，土豆網(wǎng)的用戶(hù)群體非常之廣，公司可以借這個(gè)龐大的用戶(hù)群，來(lái)提高自己產(chǎn)品的知名度，從而達到很好的營(yíng)銷(xiāo)效果。
企業(yè)戰略管理案例 7
啤酒與服裝、房地產(chǎn)與奢侈品、可樂(lè )與音樂(lè )……這些看似風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)品通過(guò)跨界實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)雙贏(yíng)，得到強強聯(lián)合的品牌協(xié)同效應。這些經(jīng)典的跨界營(yíng)銷(xiāo)可謂“老鼠嫁給貓”,只有想不到,沒(méi)有做不到。
跨界營(yíng)銷(xiāo)就是指依據不同產(chǎn)業(yè)、不同產(chǎn)品、不同偏好的消費者之間所擁有的共性和聯(lián)系，把一些原本沒(méi)有任何聯(lián)系的要素融合、延伸，彰顯出一種與眾不同的生活態(tài)度、審美情趣或者價(jià)值觀(guān)念，以贏(yíng)取目標消費者好感，從而實(shí)現跨界聯(lián)合企業(yè)的市場(chǎng)最大化和利潤最大化的新型營(yíng)銷(xiāo)模式。
本文中，便力圖梳理產(chǎn)品跨界、渠道跨界、文化跨界、營(yíng)銷(xiāo)跨界、交叉跨界幾類(lèi)經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)案例。
渠道跨界，中國郵政賀卡觸網(wǎng)
營(yíng)銷(xiāo)渠道一直是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重要環(huán)節，是產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的必要條件。對于快速消費品而言，占領(lǐng)了商超，就占領(lǐng)了市場(chǎng)。渠道跨界是指產(chǎn)品或者品牌跨越不同于常規的發(fā)行渠道，獲得不同領(lǐng)域的消費者。
來(lái)看下中國郵政賀卡渠道跨界的案例。中國郵政賀卡其特殊的產(chǎn)品屬性決定了其營(yíng)銷(xiāo)渠道具有兩大特點(diǎn)。第一，消費者選購賀卡和使用賀卡(寄發(fā))是在同一個(gè)地方，即郵政營(yíng)業(yè)廳;第二，這一渠道幾乎是唯一的、壟斷的，而且持續了上千年的歷史。這一特殊的渠道模式，也奠定了中國郵政在賀卡市場(chǎng)的絕對領(lǐng)導地位。然而，隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展和科技進(jìn)步，賀卡替代品的不斷涌現，郵政渠道模式慢慢成為賀卡發(fā)展的“枷鎖”，其繁瑣、費時(shí)的寄發(fā)方式已經(jīng)不能適應人們高效率的生活節奏，尤其是熱衷于網(wǎng)絡(luò )的年輕一代，對賀卡的接觸率越來(lái)越低。
為提升賀卡發(fā)行的便捷性，中國郵政開(kāi)始尋找新的發(fā)行渠道。例如，在大中城市的商場(chǎng)超市開(kāi)設賀卡專(zhuān)柜，允許商店經(jīng)銷(xiāo)郵政賀卡。然而最具革命性的渠道變革應該是“郵政賀卡網(wǎng)上發(fā)行”模式，這一模式與增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的本質(zhì)區別在于，徹底擺脫“消費者只能通過(guò)郵政窗口寄發(fā)賀卡”的傳統，實(shí)現了從傳統渠道到網(wǎng)絡(luò )渠道的“跨界”。通過(guò)郵政賀卡官方網(wǎng)站，消費者可以在線(xiàn)完成賀卡的選購、支付及投遞業(yè)務(wù)，而不再需要到郵政營(yíng)業(yè)窗口辦理。
產(chǎn)品跨界，奔馳、阿瑪尼強強聯(lián)手
產(chǎn)品跨界是最常見(jiàn)的跨界模型，即兩個(gè)或者多個(gè)不同領(lǐng)域的品牌依據自身的優(yōu)勢，來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。奔馳、阿瑪尼;彪馬(Puma)與德國高檔服飾品牌Jil Sander的合作、東風(fēng)雪鐵龍C2與意大利知名時(shí)尚運動(dòng)品牌Kappa的合作都是如此。
巴黎車(chē)展上，奔馳展示了由喬治?阿瑪尼設計并賦予了個(gè)性化特色的高級特別版CLK敞篷跑車(chē)。這款阿瑪尼版高級CLK敞篷跑車(chē)，采用暖砂色系的特殊油漆和高品質(zhì)內部材料相搭配，使這款車(chē)散發(fā)出豪華、動(dòng)感和陽(yáng)剛的氣度。
公眾對這款車(chē)的熱烈反應讓合作雙方意識到，僅僅將它擺放在展廳中絕對不是個(gè)好主意。于是他們決定限量生產(chǎn)100臺喬治?阿瑪尼CLK，“用最好的材質(zhì)和特殊的涂料，并且能夠按照顧客的喜好定制”。當然，僅有這些是不夠的，喬治?阿瑪尼對內飾、車(chē)身色彩的處理以及細節的設計才是這款車(chē)最為與眾不同之處：淺砂石色的亞光車(chē)身，棕色馬鞍皮革結合灰色三維紡織面料的座椅，做舊處理的金屬部件和散布在各處的黑色操控按鈕。這樣的搭配恰當地表達了他們對這款車(chē)最初的設想：高雅、精致、不容易過(guò)時(shí)。喬治?阿瑪尼本人成為該款車(chē)的第一個(gè)擁有者。新車(chē)融合了阿瑪尼的“少即是多、注重舒適”的設計哲學(xué)。喬治?阿瑪尼說(shuō)：“我們很快就找到了共同語(yǔ)言。我看到梅塞德斯—奔馳如何將我的設計理念轉化為現實(shí)，并且極為注重細節，這簡(jiǎn)直太吸引人了。
文化跨界，星河灣跳出地產(chǎn)賣(mài)地產(chǎn)
當產(chǎn)品的物理屬性差異漸漸抹平后，文化與品牌的比拼成為了競爭的殺手锏。在文化層面，跨界是非常有效的選擇，主要是通過(guò)對產(chǎn)品進(jìn)行文化借勢嫁接而激活產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的品牌價(jià)值的方式。
阿高端地產(chǎn)星河灣倡導“跳出地產(chǎn)賣(mài)地產(chǎn)”的理念，一直在做著(zhù)不務(wù)正業(yè)的跨界營(yíng)銷(xiāo)。自星河灣地產(chǎn)出現的那天開(kāi)始，星河灣致力于與高端品牌的合作和交流，為業(yè)主營(yíng)造頂級的生活氛圍，最終就成了一個(gè)高端人群和豪奢品牌跨界匯聚的社區。這里接待過(guò)無(wú)數國內外名流，舉辦過(guò)眾多品牌盛事。世界營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐大師菲利普科特勒布道星河灣;國際奧委會(huì )終身名譽(yù)主席薩馬蘭奇和各大奧運知名巨星曾參觀(guān)星河灣;奧運期間楊瀾等出席了一系列的奧運沙龍高端社交活動(dòng);世界奢侈品展，星河灣春夏時(shí)尚派對;軒尼詩(shī)百樂(lè )廷財訊顯赫晚宴、豪華車(chē)展，TOP奢侈品沙龍私屬定制生活館……
你會(huì )發(fā)現，星河灣的跨界不僅僅是不同領(lǐng)域的“混搭”，在這背后，有一條營(yíng)銷(xiāo)理念的精髓始終貫徹其中——精準的市場(chǎng)定位和對產(chǎn)品價(jià)值的真正理解。沒(méi)有真正領(lǐng)悟跨界的精髓，那么一次次的“跨界”活動(dòng)，最終也就只能成為一場(chǎng)場(chǎng)秀，對于品牌和營(yíng)銷(xiāo)而言，都將是徒勞。 通過(guò)跨界營(yíng)銷(xiāo)，星河灣漸漸形成了一種“氣場(chǎng)”，一種氛圍，將財富階層聚集起來(lái)，不但能為既有客戶(hù)提供增值服務(wù)，還將吸引大批潛在客戶(hù)。于是，“星河灣不是在賣(mài)房子，而是在賣(mài)一種生活方式�！毙呛訛吵蔀檫@樣一個(gè)社區，它是一個(gè)世界性的平臺，可以和世界一流的企業(yè)，一流的資源去對接，這才是星河灣真正的價(jià)值。
交叉跨界，阿凡達跨界營(yíng)銷(xiāo)八爪魚(yú)
交叉跨界，顧名思義，是多種跨界方式的綜合，從產(chǎn)品到渠道，到營(yíng)銷(xiāo)均有，可以說(shuō)是以上我們看到的多種方式的融合體。今年熱播的《阿凡達》就是交叉跨界的典范。電影之王詹姆斯?卡梅隆是他籌劃了的《阿凡達》近日與影迷見(jiàn)面，這號稱(chēng)史上最貴的電影如何收回成本?一場(chǎng)全范圍的品牌攻堅戰怎樣展開(kāi)?阿凡達的跨界營(yíng)銷(xiāo)故事比3D外星人本身還精彩……阿凡達交叉式的跨界，伸出八爪魚(yú)之手，可口可樂(lè )、麥當勞、育碧、松下、LG等大公司都加入其中，它們和20世紀�？怂构疽黄鸫蛟炝诉@部有史以來(lái)空前規模的跨界大戰。
麥當勞，多管齊下
1、玩偶周邊
作為影片合作方的麥當勞便推出六款相關(guān)玩具。玩具均為電影中的角色，有蘇杰克、奈蒂莉、迅雷翼獸、靈鳥(niǎo)等。有趣的是，如果人物和坐騎生物對接正確，便可以亮燈，十分絢麗。只要購買(mǎi)兒童套餐(注：分15.5元和16.5元兩種)就能獲贈一款阿凡達玩具，顧客也可以單買(mǎi)，一款10元錢(qián)，一套60元。為了攢齊全套阿凡達玩具，不少影迷發(fā)動(dòng)朋友們合買(mǎi)六份套餐。
2、擴增實(shí)境，麥當勞阿凡達撲克卡
在美國市場(chǎng)，巨無(wú)霸套餐隨機附送八種麥當勞阿凡達撲克卡(McDonald’s Thrill Cards)，卡片運用擴增實(shí)(Augmented Reality)技術(shù)，通過(guò)麥當勞網(wǎng)站下載軟件進(jìn)入“麥當勞幻境”游戲，將套餐中收到的卡片對準攝像頭進(jìn)行掃描，電腦屏幕上就會(huì )出現一個(gè)3D的`玩偶，使用者通過(guò)在卡片上點(diǎn)擊，就可以控制電腦中的3D玩偶做出各種動(dòng)作，在《阿凡達》的潘朵拉星球探險，實(shí)現真正的“彈指神通”。
3、阿凡達變臉器
除了上述招數外，麥當勞推出的“阿凡達變臉器”的宣傳效果頗為顯著(zhù)，網(wǎng)友只要上傳一張自己的清晰頭像照片，就可以瞬間變身為潘多拉星球的藍皮膚黃眼睛的“納威人”。網(wǎng)友們對這款軟件的創(chuàng )新，恐怕讓麥當勞方感到意外。在某著(zhù)名論壇上，一個(gè)名人版阿凡達的帖子大熱，其中，阿凡達版的李宇春、姚明、小沈陽(yáng)、曾軼可都被網(wǎng)友PS出來(lái)。
官方游戲玩高配置引電腦升級熱
美國游戲發(fā)行商育碧研發(fā)的《阿凡達》官方游戲便搶先推出。游戲內容并非簡(jiǎn)單地對電影內容進(jìn)行改編，而是有很多創(chuàng )新設計，一套正版《阿凡達》港版PS3游戲售價(jià)335元。同時(shí)，由于玩這款阿凡達游戲對電腦配置要求高(3D API、獨顯、寬屏分顯示器等)，一些電腦商也趁機推出“玩阿凡達最優(yōu)配置”、“阿凡達顯卡”等服務(wù)。此外，iPhone公司還開(kāi)發(fā)出一款同名冒險類(lèi)游戲，手機用戶(hù)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)下載。
零度可樂(lè )“阿凡達”各國版本網(wǎng)上熱賣(mài)
可口可樂(lè )零度就為《阿凡達》啟動(dòng)了一個(gè)名為“阿凡達計劃”的網(wǎng)站，該網(wǎng)站以文字、圖片、視頻的形式描繪了電影《阿凡達》中地球與潘多拉星球兩個(gè)迥異的世界。之后，可口可樂(lè )重磅推出了科技感十足的電視廣告。廣告片中，一個(gè)男孩用帶有“AVTR”字樣的“零度”飲料罐激活飛船后，仿佛真的來(lái)到了潘多拉星球。同時(shí)，可口可樂(lè )推出“阿凡達”易拉罐和禮品“阿凡達”塑料杯，很受影迷歡迎。
松下：3D電視沖鋒
松下、索尼、三星等巨頭估計都相信下一代電視是3D立體電視的天下。松下先行一步，與《阿凡達》綁定推廣自家3D系統。導演卡梅隆說(shuō)：“我相信我們將在不久的將來(lái)用3D來(lái)看電影、玩游戲。3D不只讓你看，還讓你感到你進(jìn)入到了現實(shí)的世界�！�
1.松下將組織幾輛裝載3D電視的房車(chē)在美國和歐洲各地周游，電視將放映《阿凡達》。
2.在日本，廣告由人氣女星加藤小雪出鏡代言，并可以看到不多的《阿凡達》畫(huà)面。
3.《阿凡達》還將搭載藍光光碟推出家庭版。松下與《阿凡達》的合作是排他的，你只有用松下立體電視機才能看出真3D效果。
LG：手機里的高清電影片段
LG全新巧克力手機中預存了《阿凡達》預告片，以此充分展現其最大賣(mài)點(diǎn)—4寸21:9超寬高清顯示屏的播放效果。
1.推出手機電視廣告，強調了《阿凡達》影片令人身臨其境的立體效果，廣告片中的男主角置身影片中，嘗試了一回杰克“化身”阿凡達后驚心動(dòng)魄的冒險。
2.LG與英國電影雜志《TotalFilm》合作，將《阿凡達》的獨家片花植入網(wǎng)站，影迷又能如愿以?xún)數赝诰颉栋⒎策_》最新畫(huà)面。
中國電子商務(wù)協(xié)會(huì )網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)研究中心簡(jiǎn)介：
中國電子商務(wù)協(xié)會(huì )網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)研究中心隸屬于中國電子商務(wù)協(xié)會(huì )。在中國電子商務(wù)協(xié)會(huì )章程以及相關(guān)文件規定的統一規范下，就網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)的學(xué)術(shù)研究、普及教育、企業(yè)服務(wù)、行業(yè)規范、市場(chǎng)維護、樹(shù)立標桿、投訴監督、權益保護、良性競爭等領(lǐng)域開(kāi)展工作。
營(yíng)銷(xiāo)跨界，《網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)兵器譜》中國第一例虛擬世界、微博、SNS聯(lián)動(dòng)發(fā)布會(huì )
在營(yíng)銷(xiāo)傳播層面的跨界，主要是指在營(yíng)銷(xiāo)傳播層面，多個(gè)不同領(lǐng)域的品牌聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行推動(dòng)，合力進(jìn)行傳播，共享營(yíng)銷(xiāo)成果。凱迪拉克、Zegna的合作就是營(yíng)銷(xiāo)層面的跨界。身著(zhù)男裝極品Zegna，駕著(zhù)頂級跑車(chē)凱迪拉克XLR，由兩大頂級品牌共同匯演的“鋒尚匯”。專(zhuān)業(yè)模特在凱迪拉克跑車(chē)身邊分別展示了Zegna極具代表性的正裝和休閑裝，并分別由馳赫和Zegna的有關(guān)負責人從到場(chǎng)嘉賓們里面評選出“最具凱迪拉克精神獎”和“最佳著(zhù)裝獎”。
營(yíng)銷(xiāo)跨界的另一個(gè)經(jīng)典案例是《網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)兵器譜》中國第一例虛擬世界、SNS、微博聯(lián)動(dòng)發(fā)布會(huì )。虛擬世界是以計算機模擬環(huán)境為基礎，以虛擬的人物化身為載體，用戶(hù)棲息、生活、交流的網(wǎng)絡(luò )世界。用戶(hù)可以選擇虛擬的3D模型作為自己的化身，以走、飛、乘坐交通工具等各種手段移動(dòng)、以文字、聲音、音頻、視頻等各種媒介交流。在世界范圍內，second life可謂先驅?zhuān)谥袊队晌沂澜纭肥?D虛擬世界的領(lǐng)先者。
2月4日，《由我世界》中一派熱鬧景象。來(lái)自新浪、sohu、網(wǎng)易、奧美、艾瑞、遼寧出版集團、梅花網(wǎng)、阿里巴巴、龍之媒等網(wǎng)絡(luò )業(yè)界知名專(zhuān)家虛擬形象，開(kāi)車(chē)或者開(kāi)私人飛機紛紛趕到清華大學(xué)禮堂。網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家劉東明老師和司儀已經(jīng)在《網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)兵器譜》的發(fā)布會(huì )現場(chǎng)等候�！毒W(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)兵器譜》是中國第一部網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰讀本，主要面向的讀者正是網(wǎng)絡(luò )、營(yíng)銷(xiāo)屆人士。發(fā)布會(huì )正式揭幕后，各位專(zhuān)家致詞、劉東明老師介紹、媒體提問(wèn)。知名動(dòng)漫形象PP豬獻上了熱舞和鮮花;同時(shí)，并為各位嘉賓表演了精心設計的劉東明老師拼圖游戲。隨后劉東明老師打開(kāi)了幸運香檳，噴射出虛擬特效“預祝新書(shū)大賣(mài)”的字樣。推介會(huì )的最后環(huán)節將場(chǎng)地轉移到了《由我世界》最娛樂(lè )的“神唱”3DKTV中，不管是專(zhuān)家、記者還是觀(guān)眾這下都來(lái)了一個(gè)無(wú)障礙近距離接觸，為這個(gè)圖書(shū)推薦會(huì )劃下了一個(gè)最別出心裁的句點(diǎn)。
而在外圍媒體報道方面，新浪微博為《網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)兵器譜》開(kāi)設了V認證帳號，以微博的形式對《由我世界》中發(fā)布會(huì )進(jìn)行實(shí)時(shí)播報，大大增強了活動(dòng)的影響力。同時(shí)，北京和信銳智技術(shù)支持，實(shí)現了全國十幾家微博、SNS網(wǎng)站同步聯(lián)播，以及向20萬(wàn)和信用戶(hù)客戶(hù)端進(jìn)行推送報道。因此，此次圖書(shū)推介會(huì )成為了中國乃至全球第一例融合虛擬世界、微博、SNS跨平臺同步聯(lián)播的發(fā)布會(huì )。
這是一個(gè)多贏(yíng)的跨界圖書(shū)發(fā)布會(huì )中，各方提供了自有的資源，共同運作，形成資源聚合效應，而又共同受益。這次發(fā)布會(huì )的主角由我世界和《網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)兵器譜》成就了中國第一例虛擬世界、微博、SNS跨平臺同步聯(lián)播的發(fā)布會(huì )。無(wú)論是圖書(shū)營(yíng)銷(xiāo)屆還是虛擬世界中，這個(gè)案例都會(huì )成為一個(gè)里程碑，會(huì )擁有無(wú)數的二次口碑傳播。新浪微博作為風(fēng)頭正勁的新媒體形式，又多了一個(gè)運用微博營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典案例，可以作為和同類(lèi)微博競品比拼的砝碼。和信銳智通過(guò)技術(shù)支持，獲得更大的品牌知名度。更重要的是這個(gè)案例中，多方的目標受眾人群都是高端網(wǎng)絡(luò )、營(yíng)銷(xiāo)屆人士，這正是發(fā)布會(huì )中多方共同的目標受眾。這次營(yíng)銷(xiāo)的跨界可以說(shuō)是“共同圍獵，一起吃肉”的模式，多個(gè)跨界方的資源都得到了充分的運用和回饋，讓資源效率最大化。
企業(yè)戰略管理案例 8
�。壅�為改善煙草企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，拓寬企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，以煙草企業(yè)Ａ公司為例，探討了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道建設中存在的問(wèn)題，并提出了以下改進(jìn)措施：合理布局城鎮和鄉村零售網(wǎng)點(diǎn)、通過(guò)渠道整合策略來(lái)提高對零售商的控制力、加強物流體系建設、強化客戶(hù)經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)管理職責和開(kāi)拓煙草營(yíng)銷(xiāo)的電子商務(wù)渠道。
�。坳P(guān)鍵詞］煙草企業(yè)；營(yíng)銷(xiāo)渠道；管理策略
一、設備維保模式管理
1、優(yōu)化設備保養模式，保證設備維護到位
�。�1）固化設備保養模式。堅持例保、“進(jìn)站式”和“日輪�！毕嘟Y合的三級保養模式，固化周期、保證時(shí)間、明確分工，保證設備維保到位。
�。�2）明確標準。將各級保養的部位、標準及周期錄入裝備信息化系統，并在系統中進(jìn)行實(shí)施記錄。
�。�3）關(guān)注細節。對工作中需要關(guān)注的細節，形成固化文字內容，做到學(xué)習、執行到位，如規定了：GDX2包裝機膠盒洗刷注意事項、關(guān)于機臺加注卷煙膠注意事項、關(guān)于自動(dòng)排除壓縮空氣中冷凝水的注意事項、關(guān)于停產(chǎn)時(shí)關(guān)閉卷煙機和咀棒接收機總電源的注意事項、機臺收尾特別注意事項及卷接包車(chē)間設備收尾保養標準等。
2、嚴格設備“日輪�！惫芾�，保證“日輪�！毙Ч�
�。�1）有序進(jìn)行設備“日輪�！币幎ú粍�(dòng)搖。在無(wú)設備調試任務(wù)情況下，每周六由維修工段長(cháng)按順序確定下一周設備“日輪�！庇媱�，報生產(chǎn)管理部和設備管理部審批后在車(chē)間公示�！叭蛰啽！庇媱澲挥性谄渌麢C組出現預計維修時(shí)間＞4h故障、經(jīng)過(guò)車(chē)間同意后方可提前執行，同時(shí)該機組本輪“日輪�！庇媱澣∠�，原“日輪�！庇媱澣掌谙蚝箜樠訄绦�。
�。�2）做細“日輪�！痹O備問(wèn)題收集�！叭蛰啽！睓C組問(wèn)題收集有3種途徑：第一種是機組進(jìn)行“日輪�！鼻�，各班操作人員在裝備信息化系統中填寫(xiě)“設備異常問(wèn)題報告”提交系統。第二種是設備點(diǎn)檢員將點(diǎn)檢異常需轉入維修的異常報告轉入裝備信息化系統中。第三種是裝備信息化系統管理員把車(chē)間備件庫收集的由承包機臺維修工、工段長(cháng)、質(zhì)量協(xié)調員等編寫(xiě)的維修計劃作為異常報告提交系統。
�。�3）“日輪�！痹O備維修部位詳細分工，明確職責。在“日輪�！惫ぷ鏖_(kāi)始前，輪保組人員首先打開(kāi)裝備信息化系統，對計劃輪保設備的異常報告進(jìn)行全部統計、查看，按照固定分工內容處理設備問(wèn)題，做到分工明確、協(xié)作有序。
�。�4）嚴格“日輪�！本S修工業(yè)績(jì)考核�！叭蛰啽！本S修工績(jì)效考核按照《卷接包車(chē)間設備“日輪�！惫芾磙k法》執行月度百分制，考核方案明確，考核結果以正向激勵為主，在設備管理部月度考核中兌現。
�。�5）利用“日輪�！睂�(shí)施設備點(diǎn)檢計劃，提升設備預防性維修能力�！叭蛰啽！痹O備停機的時(shí)間和周期是進(jìn)行設備點(diǎn)檢的有利條件，應充分利用該時(shí)間，實(shí)施設備的專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢計劃，做實(shí)點(diǎn)檢工作，提升設備預防性維修能力。
3、設備“日輪�！惫ぷ餍纬砷]環(huán)管理
為了確保設備“日輪�！毙Ч�，卷接包車(chē)間對輪保流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化，建立起涵蓋故障處理追溯機制的設備“日輪�！毙履Ｊ�。
�。�1）逐點(diǎn)排查。每天“日輪�！彬炇諘r(shí)對設備各部位逐點(diǎn)進(jìn)行檢查，將設備完好、液氣泄漏、表面積塵、性能缺失及維修質(zhì)量全部納入檢查范圍，經(jīng)過(guò)細致摸排，對設備所有部位和功能的完整性、有效性進(jìn)行檢查。
�。�2）逐項整改。對檢查中發(fā)現的問(wèn)題，能夠當時(shí)整改的要求立即整改，不能現場(chǎng)整改的需登記備案，由相關(guān)人員限期整改。（3）追蹤驗證。結合EAM系統數據，對上次輪保時(shí)需要整改的問(wèn)題進(jìn)行追蹤驗證，未處理的問(wèn)題要查明原因，統計備案以便下次追蹤驗證，直至問(wèn)題得到徹底解決為止。通過(guò)持續輪保，逐步消除設備性能瓶頸，確保設備維持良好運行狀態(tài)。
4.強化責任意識，做實(shí)預防性維修
�。�1）嚴格以承包維修設備的績(jì)效為主線(xiàn)，與日常生產(chǎn)應急維修相關(guān)聯(lián)，實(shí)行設備的全方位管理，使車(chē)間所有設備均有跟班管理人，實(shí)時(shí)關(guān)注設備運行狀況，做好設備狀態(tài)監控。
�。�2）實(shí)施設備三級點(diǎn)檢，完善設備狀態(tài)監控。
二、設備狀態(tài)監控管理
建立一套具有科學(xué)性、規范性、適用性的設備狀態(tài)監控體系，持續提升設備預知性維修水平，逐步實(shí)現設備狀態(tài)可控目標。
1.項目實(shí)施的主要原則
�。�1）實(shí)用原則。確定監控點(diǎn)準確實(shí)用，能夠對重點(diǎn)設備關(guān)鍵部位狀態(tài)和安全穩定運行進(jìn)行有效監控。
�。�2）三級點(diǎn)檢有效結合原則。日常點(diǎn)檢、專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢及精密點(diǎn)檢相互依托，形成涵蓋全范圍的狀態(tài)監控模式。日常傾向工藝質(zhì)量控制；專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢注重設備運行狀況和安全運行；精密點(diǎn)檢則重點(diǎn)關(guān)注需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)手段進(jìn)行監控的控制點(diǎn)。
�。�3）準確評價(jià)設備狀態(tài)原則。對各監控點(diǎn)在整個(gè)設備中的影響程度進(jìn)行準確評估，科學(xué)評估被監控設備的工作狀況。
�。�4）技術(shù)與管理相結合原則。在建立相關(guān)技術(shù)標準的`同時(shí)，建立相應的管理標準和工作標準；在確立設備狀態(tài)監控目標與任務(wù)同時(shí)，建立一套保證工作效果的管理體系評價(jià)機制與業(yè)績(jì)考評機制。
�。�5）持續優(yōu)化改進(jìn)原則。在實(shí)踐中持續優(yōu)化、改進(jìn)和創(chuàng )新監測手段、標準維護、數據分析應用及隊伍建設。
2.項目實(shí)施管理工作關(guān)鍵點(diǎn)
�。�1）準確確定研究對象。這里所確定的研究對象是指設備狀態(tài)監控的點(diǎn)檢點(diǎn)、點(diǎn)檢人、點(diǎn)檢方法、點(diǎn)檢標準等內容。充分發(fā)揮群眾智慧。按照當前設備“日輪�！睂υO備部位分工原則，兩個(gè)輪保組的維修工對設備組成分部分解體研究，根據各自掌握的維修經(jīng)驗列出所負責部位三級點(diǎn)檢的“五定”要求。將收集到的內容整理后進(jìn)行公示，讓所有維修工討論提出修改意見(jiàn)，最后由設備主任、點(diǎn)檢管理員、點(diǎn)檢組長(cháng)、機型技術(shù)組長(cháng)、機型點(diǎn)檢員論證后確定研究對象，這個(gè)階段關(guān)鍵是盡可能準確確定研究對象。
�。�2）以事實(shí)為依據，不斷優(yōu)化“五定”內容。準確寫(xiě)實(shí)設備運行狀況，嚴格要求跟班維修工對設備出現維修時(shí)間10min以上的故障，在設備維修記錄中如實(shí)準確記錄，保證研究對象研究的基礎數據真實(shí)。專(zhuān)職點(diǎn)檢員在研究過(guò)程中對設備維修記錄進(jìn)行分析，每天對所有故障進(jìn)行分析，確認故障與研究對象是否有關(guān)，如果有關(guān)根據情況進(jìn)行分析，對研究對象相關(guān)的數據進(jìn)行修改，對設備點(diǎn)檢標準不斷進(jìn)行深化、細化、優(yōu)化，初步開(kāi)始建立設備狀況評價(jià)標準并對其準確性驗證。不斷優(yōu)化“五定”內容。
�。�3）狀態(tài)監控工作與設備管理工作相結合。采用“故障反追蹤法”把狀態(tài)監控管理工作與設備管理工作相結合。就是在設備出現應急維修后，對維修部位的故障原因與狀態(tài)監控工作關(guān)聯(lián)，確定是應監控而未監控，還是監控過(guò)程中點(diǎn)檢工作未做實(shí)，前者，繼續監控確定是否增加研究對象，后者，追究相關(guān)人員工作執行不到位責任。
三、設備工藝質(zhì)量監控管理
完善卷包設備工藝質(zhì)量控制系統點(diǎn)檢制度，確�！敖鹑~制造”產(chǎn)品工藝質(zhì)量監控無(wú)死角。卷包設備質(zhì)量控制系統點(diǎn)檢網(wǎng)格化，確保設備質(zhì)量監控持續有效。第一，由電氣維修工對卷包設備質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行周點(diǎn)檢的專(zhuān)業(yè)化點(diǎn)檢，從專(zhuān)業(yè)角度檢查設備質(zhì)量檢測是否有效。第二，每班由操作工使用特制質(zhì)量缺陷樣品對質(zhì)量檢測系統進(jìn)行驗證，讓操作人員驗證設備質(zhì)量檢測系統是否可靠。第三，對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時(shí)段由操作工對質(zhì)量檢測系統再次進(jìn)行驗證，做到質(zhì)控無(wú)漏點(diǎn)。第四，班中質(zhì)量管理人員巡視機臺質(zhì)量缺陷產(chǎn)品剔除數據，出現異常及時(shí)處理，及早發(fā)現質(zhì)量失控問(wèn)題。第五，嚴控工藝指標驗證。對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時(shí)段，嚴格檢查卷煙機排出梗的梗中含絲量和煙支的絲中含梗量，保證兩者均在工藝制度控制范圍內。
企業(yè)戰略管理案例 9
丙公司是一個(gè)長(cháng)期注重企業(yè)精神文明建設的企業(yè)，公司發(fā)展的歷史中留下了很厚重的精神文化積淀，公司改制后，董事會(huì )決定進(jìn)行系統的企業(yè)新文化建設，成立了由公司多個(gè)部門(mén)和基層單位，老、中、青年三代中層、基層干部參加的企業(yè)文化建設小組。董事長(cháng)（書(shū)記）任組長(cháng)、總經(jīng)理任副組長(cháng)，一個(gè)副總經(jīng)理負責具體工作，經(jīng)過(guò)調研，企業(yè)聘請了一位對行業(yè)比較了解的企業(yè)文化業(yè)內專(zhuān)家擔任小組顧問(wèn)。
首先顧問(wèn)對企業(yè)進(jìn)行了全面調研，和主要領(lǐng)導、主要部門(mén)單獨進(jìn)行了交流訪(fǎng)談，協(xié)助小組制定了企業(yè)文化建設工作計劃。
根據顧問(wèn)建議，企業(yè)文化建設小組實(shí)行分散工作、集中封閉討論的工作方式，由顧問(wèn)主持先后兩次集中，制定完成了企業(yè)文化體系初稿。并根據新的理念，逐一從企業(yè)中挖掘出相應的案例故事，用以支持說(shuō)明。
小組成員根據初稿在公司各二級單位分別召開(kāi)座談會(huì )，征詢(xún)意見(jiàn)，顧問(wèn)主持了部分基層和公司總部及高層的座談會(huì )。座談會(huì )從企業(yè)文化建設的目的，目前公司文化表現，新文化導向等幾個(gè)方面，綜合介紹了小組前期工作和成果。由于有案例配合，討論會(huì )都開(kāi)的很熱烈，與會(huì )人員參與性高，提出了一些具有建設性的`意見(jiàn)。
小組成員在匯集意見(jiàn)后，迅速采取封閉方式拿出了二稿。并根據一稿討論記錄，邀請發(fā)言踴躍的部分人員召開(kāi)了二稿小范圍座談會(huì )。座談會(huì )后，小組將會(huì )議總結和二稿一起向公司主要領(lǐng)導進(jìn)行了集體匯報，聽(tīng)取了高層意見(jiàn)。
在二稿基礎上，由專(zhuān)家執筆，完成了三稿，確定了有廣泛群眾基礎的企業(yè)文化理念體系。
小組成員歷經(jīng)了企業(yè)文化理念調研、提煉、討論的全過(guò)程，對新文化的理解都已非常深刻。以這些成員作為基礎，經(jīng)過(guò)專(zhuān)家培訓后，他們做為企業(yè)文化宣講員，對所有二級單位進(jìn)行了企業(yè)文化培訓，新文化得到了員工的廣泛認同，迅速成為公司上下的關(guān)注焦點(diǎn)。
隨后，在專(zhuān)家主持下，公司各口全員行動(dòng)，對現有各項規章制度和流程進(jìn)行了廣泛梳理，在梳理過(guò)程中，員工普遍加深了對文化理念的理解。
至此，丙公司的企業(yè)文化建設已經(jīng)初見(jiàn)成效，成為公司發(fā)展的精神動(dòng)力。
企業(yè)戰略管理案例 10
Apple 的產(chǎn)品線(xiàn)策略 蘋(píng)果公司在2000年代推出的iPhone成功地改變了手機市場(chǎng)。此前，市場(chǎng)上存在著(zhù)各種不同品牌和功能的手機，但消費者很難做出選擇。然而，iPhone的出現為消費者提供了一種新的、一致的、優(yōu)質(zhì)的選擇。它的成功源于其一體化的產(chǎn)品線(xiàn)策略，這使得蘋(píng)果公司能夠專(zhuān)注于創(chuàng )新和品牌塑造，同時(shí)在設計和制造方面進(jìn)行高效管理。這個(gè)策略為蘋(píng)果公司贏(yíng)得了廣泛的消費者忠誠度，也為公司創(chuàng )造了高額的利潤。
亞馬遜的分銷(xiāo)策略 亞馬遜公司的分銷(xiāo)策略是通過(guò)大規模分銷(xiāo)、自動(dòng)化流程和全球物流網(wǎng)絡(luò )來(lái)實(shí)現的。亞馬遜在網(wǎng)上銷(xiāo)售各種產(chǎn)品，并與大量第三方賣(mài)家合作。通過(guò)將大量產(chǎn)品匯集在一個(gè)平臺上，亞馬遜能夠實(shí)現更快的交付速度和更低的價(jià)格。亞馬遜還通過(guò)全球物流網(wǎng)絡(luò )實(shí)現了更快的物流和更準確的貨物追蹤，使消費者更容易購買(mǎi)產(chǎn)品。
谷歌的收購策略 谷歌公司通過(guò)不斷地收購各種創(chuàng )新型公司來(lái)加強自己的產(chǎn)品線(xiàn)。例如，在2004年，谷歌以11億美元收購了在線(xiàn)廣告公司AdWords。在接下來(lái)的`幾年里，谷歌又收購了各種創(chuàng )新型公司，如在線(xiàn)視頻平臺YouTube和虛擬現實(shí)公司Oculus VR。這種收購策略為谷歌提供了更多的資源和人才，使得谷歌能夠繼續開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)擴大其市場(chǎng)份額。
資生堂的品牌定位策略 資生堂是一家日本的美容化妝品公司。該公司的品牌定位策略是通過(guò)在各種社交媒體平臺上推廣自己的品牌，提高品牌知名度。此外，資生堂還在其產(chǎn)品中強調天然成分和環(huán)保意識，這為消費者提供了一種高質(zhì)量、安全和環(huán)保的選擇。通過(guò)這種策略，資生堂能夠吸引更多的年輕消費者，并保持其市場(chǎng)地位。
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