- 相關(guān)推薦
高等教育自學(xué)考試企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略試題
簡(jiǎn)答題 1-16 題(2*5′=10)
1、企業(yè)的潛在能力主要包括哪幾個(gè)方面內容?
1)核心能力;2)增長(cháng)能力;3)快速反應能力;4)適應變化的能力。
2、如何界定企業(yè)使命?
所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì )進(jìn)步和社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當的角色和責任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標的確立與戰略的制定提供依據。
3、戰略失效的原因。
導致戰略失效的原因有以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)內部缺乏溝通。
2、戰略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻。
3、戰略實(shí)施所需的資源條件與現實(shí)存在的資源條件之間出現較大的缺口。
4、用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守。
5、公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤。
6、企業(yè)外部環(huán)境出現較大變化，而現有戰略一時(shí)難以適應等。
4、企業(yè)核心能力是什么?有何特點(diǎn)?
核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。
具有三個(gè)方面的特征：
(1)核心能力特別有助于實(shí)現顧客所看重的價(jià)值;
(2)核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢;
(3)核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。
5、投資組合分析方法有哪些?如何選擇?
6、公司戰略有哪些特點(diǎn)?
綱領(lǐng)性、全局性、風(fēng)險性、挑戰性
7、戰略實(shí)施主要包括哪些內容?
8、橫向一體化能夠為企業(yè)帶來(lái)的戰略利益有哪些?
(1)獲取規模經(jīng)濟。(2)減少競爭對手。(3)擴張生產(chǎn)能力。
9、實(shí)施重點(diǎn)集中戰略存在的風(fēng)險有哪些?
答：實(shí)施重點(diǎn)集中戰略的風(fēng)險有：(1)當顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現創(chuàng )新或有新的替代品出現時(shí)，企業(yè)受到很大沖擊; (2)競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰略;(3)產(chǎn)品銷(xiāo)量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加， 成本優(yōu)勢得以削弱。
10、簡(jiǎn)述影響戰略選擇的行為因素有哪些?
11、簡(jiǎn)述戰略目標的制定原則有哪些?
戰略目標制定應遵循：1)關(guān)鍵性原則;2)平衡性原則：①不同利益之間的平衡;②長(cháng)期利益與短期利益之間的平衡;③總體戰略目標與職能戰略目標之間的平衡。3)權變性原則。
12、簡(jiǎn)述戰略的前導性和結構的滯后性之間的關(guān)系
13、簡(jiǎn)述公司一般國際競爭戰略的選擇
14、簡(jiǎn)述公司國際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)
答案：母公司以共同的所有權為紐帶而相互聯(lián)結;極強的計劃和運籌能力;必須運用戰略管理;經(jīng)營(yíng)方式的多樣性;經(jīng)營(yíng)環(huán)境復雜;信息管理難度大;競爭激烈
15、簡(jiǎn)述轉換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響
16、簡(jiǎn)述戰略控制過(guò)程的三要素
論述題 (2*12′=24)
1、論述戰略管理的基本思路是什么?
2、論企業(yè)使命與戰略管理的關(guān)系。
答：任何企業(yè)在制定其戰略時(shí)，首先必須在分析研究企業(yè)及其相關(guān)環(huán)境的基礎上明確自己的使命。1)企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。企業(yè)使命的確定，可以從總體上引導企業(yè)的發(fā)展方向;可以為企業(yè)的各種活動(dòng)提供依據，保證企業(yè)內部對企業(yè)目的取得共識;可以為企業(yè)面向外部公眾樹(shù)立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)獲得發(fā)展的信心和必要的支持與幫助;2)企業(yè)使命是企業(yè)戰略制定的前提。企業(yè)使命是戰略方案制定和選擇的依據。3)企業(yè)使命是企業(yè)戰略的行動(dòng)基礎。①企業(yè)使命是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎;②企業(yè)使命通過(guò)企業(yè)定位、企業(yè)的核心理念、企業(yè)形象、相關(guān)利益群體幾個(gè)方面的融合而為企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)方向，從而為企業(yè)戰略目標的實(shí)施提供激勵。
3.什么是波特競爭模型?其所謂的五種競爭力量是什么?
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。
五種力量分別為：1.供應商的討價(jià)還價(jià)能力、2.購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、3.新進(jìn)入者的威脅、4.替代品的威脅、5.行業(yè)內現有競爭者的競爭
根據上面五種競爭力量，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競爭力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動(dòng)等手段來(lái)對付這五種競爭力量，以增強自己的市場(chǎng)地位與競爭實(shí)力。
4. 論述戰略目標在企業(yè)戰略管理中的作用。
答：企業(yè)戰略目標指企業(yè)在其戰略管理過(guò)程中所要實(shí)現和改善的長(cháng)期市場(chǎng)地位和競爭能力，取得滿(mǎn)意的戰略績(jì)效的目標。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據領(lǐng)先地位、如何提高公司的市場(chǎng)份額，如何比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好的樹(shù)立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。
企業(yè)戰略目標在企業(yè)戰略管理中具有十分重要的作用：(1)戰略目標是企業(yè)制定戰略的基本依據和出發(fā)點(diǎn)。 (2)戰略目標是企業(yè)戰略實(shí)施的指導方針。 (3)戰略目標是企業(yè)戰略控制與評價(jià)的標準。 (4)戰略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數量化。 (5)戰略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。
5、如何對競爭者的關(guān)鍵能力進(jìn)行分析?
6、論述發(fā)展戰略的特征、采用的原因和存在的風(fēng)險
發(fā)展戰略有四個(gè)特征：一是整體性，二是長(cháng)期性，三是基本性，四是謀略性。 整體性是相對于局部性而言的，長(cháng)期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規性而言的。企業(yè)發(fā)展戰略必須同時(shí)具有這四個(gè)特征，缺少一個(gè)特征就不是企業(yè)發(fā)展戰略。
因為企業(yè)發(fā)展戰略有四個(gè)本質(zhì)特征，所以采用它的原因表現在四個(gè)方面。 第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。企業(yè)是一個(gè)由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問(wèn)題，整體有整體性的問(wèn)題，整體性問(wèn)題不是局部性問(wèn)題之和，與局部性問(wèn)題具有本質(zhì)的區別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問(wèn)題，如對環(huán)境重大變化的反應問(wèn)題，對資源的開(kāi)發(fā)、利用與整合問(wèn)題，對生產(chǎn)要素和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的平衡問(wèn)題，對各種基本關(guān)系的理順問(wèn)題。
第二，謀劃企業(yè)長(cháng)期發(fā)展很重要。企業(yè)存在壽命，壽命有長(cháng)有短。投資、經(jīng)營(yíng)者應該樹(shù)立“長(cháng)壽企業(yè)”意識。為了使企業(yè)“長(cháng)壽”，不但要重視短期發(fā)展問(wèn)題，也要重視長(cháng)期發(fā)展問(wèn)題。企業(yè)長(cháng)期發(fā)展問(wèn)題不是短期發(fā)展問(wèn)題之和，與短期發(fā)展問(wèn)題具有本質(zhì)的區別。
第三，在對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行整體性、長(cháng)期性謀劃時(shí)把握基本性問(wèn)題很重要。領(lǐng)導人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問(wèn)題。假如企業(yè)發(fā)展的基本問(wèn)題解決不好，那么即使再發(fā)動(dòng)員工努力奮斗也不會(huì )收到成效，甚至越努力奮斗賠錢(qián)越多。領(lǐng)導人要增強基本問(wèn)題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病;不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產(chǎn)生的根源。
第四，在研究企業(yè)發(fā)展時(shí)謀略很重要。企業(yè)發(fā)展戰略不是常規思路，而是新奇辦法。企業(yè)發(fā)展戰略應該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結晶，而不是經(jīng)驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質(zhì)的區別。
發(fā)展戰略風(fēng)險是指公司因作出錯誤發(fā)展戰略的決定或作出正確決定但執行出現失誤而導致公司經(jīng)濟上的損失，甚至影響公司形象和生存能力。企業(yè)發(fā)展戰略風(fēng)險主要是發(fā)展戰略制定和發(fā)展戰略執行風(fēng)險，影響發(fā)展戰略的因素，主要分為企業(yè)外部環(huán)境因素、企業(yè)內部資源和能力因素。
7、結合實(shí)際，談?wù)勂髽I(yè)的戰略選擇矩陣
戰略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰略管理的模型。 .
在象限Ⅰ中，企業(yè)會(huì )認為自己當前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(cháng)機會(huì )有限或風(fēng)險太大，可以采用縱向整合戰略來(lái)減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來(lái)的風(fēng)險。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營(yíng)戰略，既能投資獲利，又不用轉移對原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的注意力。
在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內部將一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉向另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，加強有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰略，精簡(jiǎn)現有業(yè)務(wù)。實(shí)際上，壓縮也是起著(zhù)一種轉變戰略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務(wù)已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰略，把這種業(yè)務(wù)分離出去，同時(shí)獲得補償。當經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)徒然耗費組織資源，有導致破產(chǎn)的危險時(shí)，就可以考慮清算戰略。
在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認為能利用這四種戰略，建立獲利能力并希望從內部增強競爭優(yōu)勢，，就可以進(jìn)行選擇。集中既市場(chǎng)滲透，全力傾注于現有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，力求通過(guò)再投入資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都是要擴展業(yè)務(wù)，前者適用預先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現有顧客對企業(yè)現有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也適用于擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)或其他競爭優(yōu)勢的條件。
在象限Ⅳ中，企業(yè)通過(guò)積極擴大要業(yè)務(wù)范圍來(lái)增強競爭優(yōu)勢，會(huì )需要選用一種注重外部的戰略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩而協(xié)調的發(fā)展。合資經(jīng)營(yíng)也是從外部增加資源能力的戰略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來(lái)不敢獨自進(jìn)入的競爭領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營(yíng)銷(xiāo)能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。
8、試述實(shí)施差異化戰略的內外部條件。
答：內部條件主要包括：(1)具有很強的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng )造性的眼光;
(2)企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望;(3)企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體;(4)很強的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力;(5)研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)之間要具有很強的協(xié)調性;(6)企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng )造性人才和高技能職員的物質(zhì)設施;(7)各種銷(xiāo)售渠道強有力的合作。
外部條件主要包括：(1)可以有很多途徑創(chuàng )造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價(jià)值的;(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的;(3)采用類(lèi)似差異化途徑的競爭對手很少;(4)技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略案例分析：(3*12′=36)
一、案例：韓國汽車(chē)怎樣打入美國市場(chǎng)
二、案例：英特爾公司使命的改變
三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析
四、案例：阿迪達斯與耐克
五、案例：“老牌”企業(yè)的競爭
六、案例：別克汽車(chē)的中國營(yíng)銷(xiāo)戰略
七、案例：藍天公司的戰略觀(guān)念
八、案例：可口可樂(lè )公司的新戰略
一、案例：韓國汽車(chē)怎樣打入美國市場(chǎng)
美國是世界上最大的小轎車(chē)市場(chǎng)，而且也是世界利潤最高的轎車(chē)市場(chǎng)。據分析，日本汽車(chē)制造商的利潤大部分來(lái)自北美市場(chǎng)。不難想象，各國汽車(chē)制造商都想打入美國市場(chǎng)。但在過(guò)去的幾年中，進(jìn)入美國的汽車(chē)商中韓國的現代汽車(chē)取得顯著(zhù)的成功。分析原因有三個(gè)有利因素，即：
1.時(shí)機有利。當前世界貿易保護主義盛行，但由于國與國之間的經(jīng)濟發(fā)展不平衡，對一個(gè)國家的貿易壁壘可能成為其他國家打入市場(chǎng)的絕好機會(huì )。由于日本對美國的汽車(chē)出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數量停留在每年 230 萬(wàn)輛上。日本采取了向高檔車(chē)轉移的
方針，逐步提高售價(jià)。美國的三大汽車(chē)商出于最優(yōu)利潤的考慮，采取了保持銷(xiāo)量、提高售價(jià)的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟車(chē)的市場(chǎng)出現了缺口。這給韓國汽車(chē)提供了打入美國市場(chǎng)的機會(huì )。
2.幣值有利。由于韓元對美元是穩定的，比價(jià)基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車(chē)的美元成本大大低于日本汽車(chē)的美元成本。
3.員工素質(zhì)有利。美國轎車(chē)工業(yè)趨向于“夕陽(yáng)工業(yè)”，三大美國汽車(chē)商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線(xiàn)、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車(chē)業(yè)謀職，使得工人年齡相對上升，素質(zhì)相對下降。而韓國的汽車(chē)工業(yè)正處于上升時(shí)期，汽車(chē)工人社會(huì )地位很高，汽車(chē)廠(chǎng)可毫不費力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車(chē)工人的十分之一�，F在韓國汽車(chē)工人的平均年齡只有 27 歲，比日本的 34 歲還要年輕 7 歲。
在自己的產(chǎn)品上，現代汽車(chē)采用的并不是當代最先進(jìn)的汽車(chē)技術(shù)，而是 20 世紀 80 年代初日本三菱汽車(chē)公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國市場(chǎng)上已有 5 年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標準度高，維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車(chē)，采用的是當代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達，油耗量是轎車(chē)問(wèn)世以來(lái)最低的，但其維修難度相應上升，產(chǎn)品成本也相應偏高，而其可靠性、耐久性還是一個(gè)問(wèn)號。
在產(chǎn)品的價(jià)格上，現代汽車(chē)采用了快速滲透定價(jià)策略，比同等級的日本車(chē)定價(jià)約低 1000美元，被美國汽車(chē)界評為“舊本技術(shù)，韓國價(jià)格”。
現代汽車(chē)采取了在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)過(guò)程中聯(lián)合，但在銷(xiāo)售環(huán)節上獨立，保證 100%銷(xiāo)售控制的市場(chǎng)運作方法。
在渠道上，現代汽車(chē)選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線(xiàn)。加拿大市場(chǎng)與美國市場(chǎng)極為相似，世界主要廠(chǎng)商均在加拿大銷(xiāo)售汽車(chē)。由于加拿大市場(chǎng)比美國市場(chǎng)小得多，有問(wèn)題易于發(fā)現，也易于及時(shí)解決，代價(jià)也小得多。
現代汽車(chē)采取了“少而精”的網(wǎng)點(diǎn)策略，在全美只建立了總共 200 個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)，使每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)都有較高的銷(xiāo)售量，保證了經(jīng)銷(xiāo)商有厚利可圖�，F代汽車(chē)充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰略中統一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現代汽車(chē)中的“加拿大成分”也是進(jìn)口國中最高的�，F代汽車(chē)集團總經(jīng)理說(shuō)，我們必須考慮雙向貿易。
問(wèn)題：
試用跨國經(jīng)營(yíng)戰略的相關(guān)原理分析韓國汽車(chē)成功打入美國市場(chǎng)的原因。
從國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)角度來(lái)看多方面原因的：韓國汽車(chē)之所以能成功地打入美國市場(chǎng)是有其多方面原因的：
首先，韓國“現代汽車(chē)”把握住了國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境造成的市場(chǎng)進(jìn)入機會(huì )，利用日美貿易政策的磨擦和限制以及匯率優(yōu)勢，在美國這一極具市場(chǎng)潛力的國際市場(chǎng)中牢牢地捕捉住了機會(huì )，并及時(shí)擴大其市場(chǎng)份額，為其國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成功打下了良好基礎。
其次，“現代汽車(chē)”充分考慮了美國及加拿大消費者的民族情感和社會(huì )價(jià)值觀(guān)念，從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟問(wèn)題，以整車(chē)中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價(jià)，取得了“民心”和異國消費者的“認同感”，從而降低了非經(jīng)濟的社會(huì )問(wèn)題風(fēng)險，減小了引起貿易磨擦的因素，降低了跨國營(yíng)銷(xiāo)障礙的“門(mén)坎”，改善了國際營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境。
第三，“現代汽車(chē)”在產(chǎn)品策略上采用了穩妥的策略，考慮了外國市場(chǎng)消費者的習慣，采用了已被美國市場(chǎng)認可的技術(shù)，同時(shí)由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性，增加了購買(mǎi)外國車(chē)的“安全感”和購后維修服務(wù)的便利與可靠感。
第四，在價(jià)格策略上，“現代汽車(chē)”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場(chǎng)機會(huì )得以充分利用，同時(shí)增強了自身的市場(chǎng)競爭力，形成獨特的目標市場(chǎng)，避免了與美、日高檔車(chē)的市場(chǎng)碰撞。
第五，在國際營(yíng)銷(xiāo)渠道上，“現代公司”也有兩個(gè)較為成功之處，一是借道加拿大市場(chǎng)形成市場(chǎng)進(jìn)入的避難擇易，從而避開(kāi)了直接進(jìn)入貿易壁壘相對較強的美國市場(chǎng)，又充分利用了加拿大與美國之間貿易聯(lián)系較緊密、商品流通限制少、轉移較為便利的條件;二是在自己營(yíng)銷(xiāo)力量較強的情況下，堅持了對銷(xiāo)售環(huán)節的全面控制，并且保持了銷(xiāo)售中間商的經(jīng)營(yíng)規
模，從而使“現代汽車(chē)”有了較為順暢、有效的渠道。 韓國現代汽車(chē)進(jìn)入美國市場(chǎng)的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因為自身勞動(dòng)力價(jià)格較低且在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)保證了產(chǎn)品質(zhì)量，形成資源配置和利用的優(yōu)勢，再加上正確的國際營(yíng)銷(xiāo)策略，所以取得成功也就有其必然性了。
二、英特爾公司使命的改變
在某些情況下，公司所在的環(huán)境會(huì )發(fā)生巨大的變化，這些變化往往會(huì )改變公司的未來(lái)前景，要求公司對自己的發(fā)展方向和戰略方向進(jìn)行大幅度的修訂，英特爾公司的總裁安德魯·格羅夫把這種情況叫做戰略轉折點(diǎn)。
格羅夫和英特爾公司在 20 世紀 80 年代中期遇到了一次這種戰略轉折點(diǎn)。當時(shí)，計算機存儲芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此將它們的產(chǎn)品價(jià)格相對于英特爾以及其它芯片生產(chǎn)商降低了 10%。每一次美國的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價(jià)之后回應日本生產(chǎn)商的降價(jià)行為時(shí)，日本的生產(chǎn)商則又降低 10%。為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾公司研究出了很多戰略選擇：建立巨大的存儲芯片生產(chǎn)工廠(chǎng)，以對杭日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢;投資研究與開(kāi)發(fā)，設計出更加高級的存儲芯片;撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的小市場(chǎng)上去。最后格羅夫認為，所有這些戰略選擇都不能為公司帶來(lái)很好的前景，最好的長(cháng)期解決方案是放棄存儲芯片業(yè)務(wù)—盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的 70%。然后，格羅夫將英特爾的全部能力用于為個(gè)人計算機開(kāi)發(fā)更強大的微處理器(英特爾公司早在 20 世紀 70 年代的早期就已經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)了一種微處理器，但是由于微處理器市場(chǎng)上的競爭很激烈，生產(chǎn)能力過(guò)剩，所以英特爾公司才將公司的資源集中在存儲器芯片上)。
從存儲器芯片業(yè)務(wù)撤退，使英特爾公司在 1986 年承擔了 1.73 億美元的賬面價(jià)值注稍，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)—格羅夫所做的這項大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來(lái)了一個(gè)新的戰略使命：成為個(gè)人計算機行業(yè)微處理器最主要的供應商，使個(gè)人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計算機技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無(wú)可爭辮的領(lǐng)導者。英特爾公司是美國1996 年盈利最大的五家公司之一，營(yíng)業(yè)收入為 208 億美元，稅后利潤為 52 億美元。今天，85%的個(gè)人電腦帶有"Intel Inside"的標簽。
問(wèn)題：
1. 你設想一下，英特爾公司以前的使命是什么?為什么要進(jìn)行戰略改變?
英特爾公司以前的使命可能是“成為存儲芯片的主要供應商”
改變
企業(yè)的使命是因為企業(yè)的發(fā)展方向由芯片轉向了微處理器，不轉變的話(huà)，企業(yè)將被日本企業(yè)擠出市場(chǎng)
2.英特爾公司的競爭對手主要采用何種競爭策略?
日本人的定價(jià)可以定位為一個(gè)戰略問(wèn)題，即價(jià)格跟隨戰略
三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析
英國的石油產(chǎn)業(yè)競爭強度正在增加。它需要很大的投資規模和很高的技術(shù)，在開(kāi)拓期間還經(jīng)常會(huì )面臨失敗。行業(yè)內的公司很多，而且經(jīng)常通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)等方式進(jìn)行合作。大多數公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產(chǎn)、煉油并銷(xiāo)售產(chǎn)品。產(chǎn)品差異很小，產(chǎn)品需求很大，最終用戶(hù)規模較小，沒(méi)有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務(wù)來(lái)吸引顧客。 問(wèn)題：
找出上述五力中對英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：
四、案例：阿迪達斯與耐克
在 20 世紀 60 年代或 70 年代，長(cháng)跑愛(ài)好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅。在 1976 年的蒙特利爾奧運會(huì )上，田徑賽中有 82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動(dòng)鞋。
阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng )新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在 20 世紀 70 年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。
20 世紀 70 年代，蓬勃興起的健康運動(dòng)使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前
不好運動(dòng)的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(cháng)最快的健康運動(dòng)細分市場(chǎng)是慢跑。據估計，到 1980年有 2500 萬(wàn) 3000 萬(wàn)美國人加入了慢跑運動(dòng)，還有 1000 萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場(chǎng)中的統治地位，阿迪達斯并沒(méi)有大規模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。
20 世紀 70 年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng )新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(cháng)跑運動(dòng)員創(chuàng )辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著(zhù)新耐克鞋的馬拉松運動(dòng)員獲得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。
耐克的大突破出自 1975 年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司 1976年的銷(xiāo)售額達到 1400 萬(wàn)美元。而在 1972 年僅為 200 萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷(xiāo)售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了 35 億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導者，占有運動(dòng)鞋市場(chǎng)的 26%的份額。
耐克公司的成功源于它強調的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn);二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近 100 名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運動(dòng)高速攝影分析，對 300 個(gè)運動(dòng)員進(jìn)行的試穿測驗，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗和研究。
在營(yíng)銷(xiāo)中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動(dòng)員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。
到 20 世紀 80 年代初慢跑運動(dòng)達到高峰時(shí)，阿迪達斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng )新品;更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運動(dòng)鞋已進(jìn)人了時(shí)裝時(shí)代。到 20 世紀 90 年代，阿迪達斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的 4%。
問(wèn)題：
請采取一種有效的分析方法來(lái)說(shuō)明阿迪達斯不良決策導致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施?
五、“老牌”企業(yè)的競爭
海清啤酒成功的在中國西部一個(gè)擁有 300 萬(wàn)人口的 C 市收購了一家啤酒廠(chǎng)，不僅在該市取得了 95%以上市場(chǎng)占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達到了 60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。
C 市 100 公里內有一金杯啤酒公司，3 年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣(mài)給了一家境外公司。
金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠(chǎng)的專(zhuān)家坐鎮狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營(yíng)銷(xiāo)。為一舉獲得 C 市的市場(chǎng)，金杯不惜代價(jià)從外企挖了 3 個(gè)營(yíng)銷(xiāo)精英，高薪招聘 20 多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓。
省內啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰在4、5、6 三個(gè)月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )相對穩定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒(méi)有選擇正面強攻，主要依靠直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導入的鋪貨手段，由銷(xiāo)售隊伍去遍布 C 市的數以萬(wàn)計的零售終端虎口奪食。
金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開(kāi)始了，并且成功地推出了 1 月 18 號 C 市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買(mǎi)率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內部的管理問(wèn)題。該公司過(guò)渡強調銷(xiāo)售，以致把結算流程、財務(wù)制度和監控機制都甩在一邊。銷(xiāo)售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經(jīng)理自任經(jīng)銷(xiāo)商，白用公司的運貨車(chē)，賒公司的貨，又做生意賺錢(qián)，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現了無(wú)頭帳，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。
面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對前景充滿(mǎn)信心。他們認為對手在淡季爭得的市場(chǎng)份額，如果沒(méi)有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來(lái);而且海清的分銷(xiāo)渠道并沒(méi)有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)點(diǎn)不過(guò)是地面陣地的穿插。
如今，啤酒銷(xiāo)售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導地位呢?
問(wèn)題：
1.運用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。
(1)優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高(市內：95%以上;全�。�60%以上);有一定的生產(chǎn)加工能力;(2)劣勢W：銷(xiāo)售隊伍不太雄厚，市場(chǎng)沒(méi)有細分，產(chǎn)品沒(méi)有特色;(3)機會(huì )O：擁有很高的客戶(hù)群，產(chǎn)品在當地擁有一定影響力;(4)威脅T：來(lái)自金杯啤酒的競爭壓力
2.如何評價(jià)金杯啤酒的競爭戰略?
評價(jià)金杯啤酒的競爭戰略：(1)營(yíng)銷(xiāo)是其在競爭中的主要弱點(diǎn)，加強營(yíng)銷(xiāo)正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。(2)在競爭中急功近利，缺乏長(cháng)遠和全局考慮。(3)不能針對啤酒銷(xiāo)售特點(diǎn)(4)忽視建立穩定的銷(xiāo)售渠道是其主要弱點(diǎn)。
3.海清啤酒應采用什么用的戰略?
海清啤酒應采用的戰略：(1)公司戰略層次上：宜采用市場(chǎng)滲透戰略。(2)競爭戰略層次上：宜采用差異化戰略。(3)職能戰略層次上：宜采用整體營(yíng)銷(xiāo)戰略，針對不同目標市場(chǎng)開(kāi)發(fā)品牌，同時(shí)針對金杯啤酒加強促銷(xiāo)活動(dòng)。
六、別克汽車(chē)的中國營(yíng)銷(xiāo)戰略
別克是上海通用汽車(chē)的五大轎車(chē)品牌之一，在國際市場(chǎng)上有著(zhù)一定的影響力。 上海通用汽車(chē)剛進(jìn)入中國走的是高端路線(xiàn)。在當時(shí)的中國轎車(chē)市場(chǎng)上，桑塔納、捷達和雪鐵龍富康已經(jīng)占據中檔車(chē)的主要市場(chǎng)，經(jīng)濟型轎車(chē)的競爭也比較激烈，只有中高檔轎車(chē)市場(chǎng)還是以進(jìn)口車(chē)為主，市場(chǎng)存在較大的空間。于是通用把旗下成熟的別克車(chē)型引進(jìn)中國市場(chǎng)，上市的第一年就推出了三款轎車(chē)：別克新世紀、GLX 和 GL，成為當時(shí)在中國市場(chǎng)生產(chǎn)的最高檔的車(chē)型，幾乎領(lǐng)先更高檔的奧迪 A6 半年多時(shí)間，從而在市場(chǎng)上處于主動(dòng)地位。2000 年上海通用分別推出具有駕駛樂(lè )趣的別克 CS 和中國第一輛多功能公務(wù)車(chē)別克 GL8，緊接著(zhù)又針對 20 多萬(wàn)元的市場(chǎng)推出排量比較小的別克 G，形成從 30 多萬(wàn)到 20 多萬(wàn)這樣一個(gè)梯級排列的中高檔轎車(chē)的格局。
隨著(zhù)別克在中國的成功，一汽大眾和廣州本田也先后從德國大眾和日本本田引進(jìn)了與別克同一級的奧迪 A6 和本田雅閣，其中奧迪 A6 更是占據國產(chǎn)頂級轎車(chē)的楚翹;本田雅閣則是當時(shí)最暢銷(xiāo)的車(chē)型，全球銷(xiāo)量超過(guò) 800 萬(wàn)輛，當時(shí)引進(jìn)的雅閣第六代產(chǎn)品，具有很強的競爭力;接下來(lái)，上海大眾又從德國大眾集團引進(jìn)更先進(jìn)的帕薩特 B5，也是一款在國際上屢次獲得大獎的車(chē)型。這樣一來(lái)，在 25 萬(wàn)～45 萬(wàn)這一級的市場(chǎng)上就有了奧迪 A6、別克系列、本田雅閣和帕薩特四大品牌的競爭，高檔車(chē)市場(chǎng)競爭開(kāi)始白熱化，別克系列轎車(chē)受到來(lái)自一汽大眾、上汽大眾和廣州本田的挑戰，市場(chǎng)受到一定擠壓。
為了尋求突破，上海通用把眼睛盯向了經(jīng)濟型轎車(chē)市場(chǎng)，向低端市場(chǎng)延伸。在 2000 年以前的經(jīng)濟型轎車(chē)市場(chǎng)上還沒(méi)有一款完全意義上的進(jìn)口轎車(chē)，雖然價(jià)格便宜，但給消費者的印象是低質(zhì)低價(jià)，缺乏一種具有競爭力的車(chē)型，這時(shí)通用將在海外市場(chǎng)上的一款歐寶車(chē)引進(jìn)中國，取名賽歐，俗稱(chēng)小別克。別克賽歐推出后，在中國轎車(chē)市場(chǎng)引起很大轟動(dòng)，憑借著(zhù)別克的品牌效應和 10 萬(wàn)元轎車(chē)的概念，別克賽歐在中國轎車(chē)市場(chǎng)取得了成功，2001 年上海通用又針對中國家庭市場(chǎng)推出賽歐的家庭版———賽歐 SRV，將全新的汽車(chē)消費觀(guān)引入中國普通的消費者中。2002 年的產(chǎn)銷(xiāo)量達到 5 萬(wàn)量，成為這一級別市場(chǎng)的最大贏(yíng)家。
2002 年 11 月上海通用的產(chǎn)量突破 10 萬(wàn)輛，躋身中國三大轎車(chē)集團行列，上海通用完成了一次飛躍。從上海通用的發(fā)展過(guò)程中，成功的產(chǎn)品策略是保證其快速發(fā)展的基礎，通用總是能夠根據中國市場(chǎng)的變化適時(shí)地推出相應的新產(chǎn)品，填補國內某個(gè)市場(chǎng)的空白，并保持每年推出一款新車(chē)的新產(chǎn)品策略。在短短的三年中產(chǎn)品線(xiàn)就從 30 多萬(wàn)覆蓋到 10 萬(wàn)左右的各個(gè)級別，同時(shí)還在多功能公務(wù)車(chē)市場(chǎng)上占據絕對優(yōu)勢。2002 年底～2003 年初，上海通用還推出了一款全新的車(chē)型，填補自己在 20 多萬(wàn)到十幾萬(wàn)元市場(chǎng)的空缺。
在品牌的塑造和傳播方面，由上海通用贊助拍攝的《家庭主婦》故事情節就緊緊圍繞女主人公賣(mài)車(chē)發(fā)展，很多場(chǎng)景都是在通用別克的銷(xiāo)售中心拍攝的，而劇情發(fā)展也滲透進(jìn)很多別克的品牌和通用的企業(yè)文化，使劇情與別克的品牌巧妙地結合在一起，將品牌和企業(yè)文化深入地貫穿到劇情中。
賽歐的出現是上海通用從高檔轎車(chē)向下延伸的結果，也是通用抓住國內 10 萬(wàn)元轎車(chē)空白的一次成功的市場(chǎng)開(kāi)拓。在賽歐還沒(méi)有正式上市的日子里，上海通用借助新聞和公關(guān)的力量就把賽歐“10 萬(wàn)元家庭轎車(chē)”的概念炒作得深入人心，賽歐成功地造就了十萬(wàn)元家轎的概念，“制定”了中國家轎的新標準，使中國的消費者知道了十萬(wàn)元的家庭轎車(chē)應該配備什么樣的標準。 賽歐結合當今年輕人的生活追求，用“自立新生活”!的廣告語(yǔ)，定位了其目標消費者時(shí)當代的年輕人。2002 年，為推出的新賽歐開(kāi)道，上海通用請來(lái)目前國內人氣極
旺的創(chuàng )作型歌手組合“羽·泉”，并邀請他們?yōu)樾沦悮W上市專(zhuān)門(mén)創(chuàng )作了一首歌曲《Jonmery》(旅程)。為了將這種氣氛得以足夠渲染，羽·泉的《Jonmery》(旅程)已作為新版賽歐電視廣告的主題曲，從 2002 年 6 月起在全國播放，這首歌曲還被收錄在了羽·泉的最新專(zhuān)輯中。接下來(lái)，上海通用汽車(chē)還舉辦面向全國大學(xué)生及其他 Flash 愛(ài)好者的“賽歐優(yōu)質(zhì)新生活-網(wǎng)絡(luò ) Flash 創(chuàng )作大賽”。其中一個(gè)引人注目的創(chuàng )作主題就是為羽泉推出的最新單曲《旅程》創(chuàng )作 Flash 版的 MTV。通過(guò)與流行歌曲、Flash 的時(shí)尚組合，賽歐將真正地走入校園生活，與未來(lái)的“自立新一族”全面溝通和交流;而大學(xué)生也有機會(huì )以 Flash 的方式詮釋自己對“優(yōu)質(zhì)新生活”的理解。
請仔細閱讀案例分析以下問(wèn)題：
1.上海通用汽車(chē)在中國的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略是什么?
先走高端路線(xiàn)，然后向低端延伸
2.結合案例分析通用汽車(chē)在中國市場(chǎng)上調整戰略路線(xiàn)的原因?
一.中高檔轎車(chē)市場(chǎng)存在較大的空間
二.高檔汽車(chē)市場(chǎng)競爭開(kāi)始白熱化，上海通用把眼睛盯向了經(jīng)濟型轎車(chē)市場(chǎng)，向低端市場(chǎng)延伸
3.分析上海通用汽車(chē)在中國市場(chǎng)上的產(chǎn)品策略?
新產(chǎn)品策略和品牌塑造策略
4.分析別克汽車(chē)的品牌塑造策略?
上海通用贊助拍攝《家庭主婦》，故事情節圍繞女主人公賣(mài)車(chē)發(fā)展，很多場(chǎng)景都是在通用別克的銷(xiāo)售中心拍攝的，劇情發(fā)展也滲透很對別克的品牌和通用的汽車(chē)文化，使劇情和別克的品牌巧妙地結合在一起，將品牌和企業(yè)文化深入地貫穿到劇情中。
5.分析上海通用汽車(chē)把新賽歐品牌成功推向中國市場(chǎng)的促銷(xiāo)策略?
上海通用借助新聞和公關(guān)的力量“制定”了中國家轎的新標準;
用“自立新生活”的廣告語(yǔ)，定位了其目標消費者是當代的年輕人
上海通用請來(lái)歌手為新賽歐上市專(zhuān)門(mén)創(chuàng )作了歌曲，在全國播放，并和大學(xué)生市場(chǎng)巧妙結合
七、藍天公司的戰略觀(guān)念
藍天公司在上世紀 90 引進(jìn)國外生產(chǎn)線(xiàn)，制造和經(jīng)營(yíng)某種電子裝置。前幾年的效益很好，但進(jìn)入 2012 年以后，效益呈逐年下降趨勢。
公司董事會(huì )最近任命李平博士為總經(jīng)理，期望他能推行戰略管理，振興公司經(jīng)濟。藍天公司從未搞過(guò)戰略規劃，而在李平博士從前擔任副總經(jīng)理的那家公司里，戰略規劃早已成為管理過(guò)程中不可缺少的部分。通過(guò)調查，李平認為藍天會(huì )司的前景堪憂(yōu)，因為它的產(chǎn)品品種單一，工藝技術(shù)落后，而市場(chǎng)競爭激烈，有些競爭對手的產(chǎn)品性能比藍天的更好;如不對公司今后的發(fā)展做認真的考慮，有可能被無(wú)情的市場(chǎng)淘汰。而公司的前任總經(jīng)理們幾乎沒(méi)有考慮過(guò)公司的未來(lái)，他們總是假定，公司將繼續做正在做的事，永遠如此。
在致力于把戰略規劃觀(guān)念引入藍天公司時(shí)，李平遇到了很大的隊力。尤其是一些不斷重復的異議來(lái)自各級管理人員，而這些異議只是從前任總經(jīng)理那里繼承下來(lái)的。
“由于不確定性，我們公司確實(shí)不能做規劃。我們不知道下個(gè)星期二將會(huì )發(fā)生什么事，更不用說(shuō)三年、四年、五年以后了。”
“如果你太注意規劃，那就什么事都做不成。規劃屬于夢(mèng)想家，屬于喜好幻想的工商管理碩士類(lèi)型的參謀人員，而不屬于實(shí)干家。”
“我們沒(méi)有時(shí)間做規劃。這會(huì )把太多的注意力從日常工作上移開(kāi)，而日常決策才是基層
的突出的工作。”
此外，李平似乎無(wú)法使其下屬相信，規劃的目的是幫助管理者更好地做出當前的決策，并不完全是為了將來(lái)。
間題：
1.你能對李平所聽(tīng)到的各種異議做出有說(shuō)服力的、邏輯性強的反駁嗎?
2.李平有可能使各級管理人員接受戰略規劃觀(guān)念嗎?如果不接受，是否需要撤換大多數管理干部特別是高級管理干部?
八、可口可樂(lè )公司的新戰略
1985 年，可口可樂(lè )公司經(jīng)過(guò)廣泛的市場(chǎng)調查和產(chǎn)品試驗，準備改變沿用了 99 年之久的老配方，“再創(chuàng )可口可樂(lè )在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀元”，但在實(shí)施過(guò)程中卻遭到眾多老顧客的強烈反對�？煽诳蓸�(lè )公司當即決定恢復老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時(shí)不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂(lè )。結果新老顧客競相購買(mǎi)可口可樂(lè )，銷(xiāo)量比上年同期增長(cháng) 8%。
問(wèn)題：
(1)可口可樂(lè )公司的新戰略的建立過(guò)程，應用了哪幾個(gè)步驟?
三步驟：分析、計劃、實(shí)施
(2)戰略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現反映了戰略建立過(guò)程中的什么問(wèn)題?
事實(shí)遇到困難，部分客戶(hù)不歡迎新的企業(yè)戰略，這反映了分析工作的缺陷，信息搜索不完備，高估了市場(chǎng)承受能力。
(3)可口可樂(lè )公司如何解決了這一困難?
在實(shí)施過(guò)程中及時(shí)調整不完善的戰略變革方向，將其轉化到正確的軌道上來(lái)。
(4)有何啟示
啟示：建立企業(yè)戰略要做到：
�、僮裱瓚鹇怨芾淼倪^(guò)程：分析、計劃、實(shí)施;②收集信息是戰略分析的關(guān)鍵;③要保證充裕的時(shí)間計劃戰略;⑥在每一個(gè)階段傾聽(tīng)團隊的聲音。
【高等教育自學(xué)考試企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略試題】相關(guān)文章：
高等教育自學(xué)考試電子商務(wù)法概論試題02-26
2016年高等教育自學(xué)考試《公司法》試題02-25
高等教育自學(xué)考試電子商務(wù)：網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)與策劃試題02-26
上海市歷年高等教育自學(xué)考試試題（精選10卷）09-30