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企業(yè)戰略管理的理解和認識
引導語(yǔ)：企業(yè)戰略管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是企業(yè)制定和實(shí)施一系列管理決策和行動(dòng)的基礎。它通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，制定相關(guān)的公司戰略，競爭戰略和職能戰略，為企業(yè)的決策提供可靠的依據。
一、企業(yè)戰略管理的概述
企業(yè)戰略管理的興起于20世紀60年代，提出了以環(huán)境為基礎的經(jīng)典戰略理論。其中小阿爾福萊德·D·錢(qián)德勒全面分析了環(huán)境、戰略和組織結構之間的互動(dòng)關(guān)聯(lián)。設計學(xué)派的代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯采用了SWOT分析法，將企業(yè)的目標、方針政策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不確定的環(huán)境結合起來(lái)。計劃學(xué)派代表人物安索夫則將戰略區分為企業(yè)總體戰略和經(jīng)營(yíng)戰略?xún)纱箢?lèi)。20世紀80年代又提出了以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結構分析為基礎的競爭戰略理論。如美國哈佛商學(xué)院教授波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量和三種基本的競爭戰略。到20世紀90年代出現了以資源和知識為基礎的核心競爭力理論，21世紀初則出現了以企業(yè)網(wǎng)絡(luò )和整體競爭力為基礎的企業(yè)(產(chǎn)業(yè))集群理論。通過(guò)半個(gè)世紀的發(fā)展企業(yè)戰略管理不斷地成熟起來(lái)，也提出了較為完整的企業(yè)戰略管理的定義。
管理學(xué)家們認為企業(yè)戰略管理是指企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰略目標，為保證目標的正確落實(shí)和實(shí)現進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它是整合性的管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論，是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能，可以提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，從而做到可持續發(fā)展。
戰略管理的過(guò)程一般情況下分為七個(gè)步驟：確定企業(yè)使命，確定企業(yè)目標，戰略態(tài)勢分析，戰略制定，戰略評價(jià)與選擇，戰略的實(shí)施和戰略控制與反饋。它是一個(gè)完整的過(guò)程其中最主要包括 ：戰略分析，戰略選擇和戰略實(shí)施。戰略分析包括對環(huán)境的變化(宏觀(guān)、行業(yè)結構)及給組織的影響的分析，對組織的地位、資源及戰略能力的分析和與組織有關(guān)的個(gè)人和團體的價(jià)值觀(guān)和期望、愿望、要求、反應及其影響、制約的分析。戰略選擇涉及產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)方向，進(jìn)入的市場(chǎng)類(lèi)型，進(jìn)入的方式。它是一個(gè)管理評測問(wèn)題，不是一個(gè)完全理性的過(guò)程和純邏輯的行為。戰略實(shí)施是將戰略轉化為行動(dòng)。主要涉及：如何在企業(yè)內部各部門(mén)、各層次間分配、使用現有的資源;如何使用外部資源;調整組織機構，影響，組織(管理組織)變革的技術(shù)、方法。
二、戰略分析
環(huán)境是由企業(yè)無(wú)法控制的眾多因素構成的，企業(yè)只能適應環(huán)境而不可能讓環(huán)境來(lái)適應企業(yè)。環(huán)境的不確定性使企業(yè)無(wú)法預知外部環(huán)境的變化規律，因此企業(yè)必須密切關(guān)注環(huán)境的變化，隨時(shí)做好適應環(huán)境變化的準備。企業(yè)面臨的環(huán)境包括
外部和內部?jì)蓚�(gè)方面。其中外部環(huán)境包括宏觀(guān)外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。
企業(yè)的宏觀(guān)外部環(huán)境對企業(yè)是間接和潛在的影響，可以概括為以下四類(lèi)：政治法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，社會(huì )文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境則對企業(yè)有著(zhù)直接的影響。它屬于外部環(huán)境分析中的微觀(guān)環(huán)境分析，主要就是波特教授提出的產(chǎn)業(yè)競爭的五種力：潛在的加入者，代用品的威脅，購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)的能力，供應者的討價(jià)還價(jià)的能力，現有競爭者之間的抗衡。
企業(yè)的內部環(huán)境分析主要包括企業(yè)的素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)能力分析，企業(yè)的內部條件分析和企業(yè)的核心競爭能力分析。企業(yè)的素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)能力分析包括企業(yè)素質(zhì)和企業(yè)活力分析，企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析。而企業(yè)內部條件分析則著(zhù)重分析企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，財務(wù)分析能力，管理組織能力。
企業(yè)內部環(huán)境分析中最重要的是進(jìn)行企業(yè)核心競爭能力的分析。企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)發(fā)展戰略的實(shí)質(zhì)核心。核心競爭力是指企業(yè)自身?yè)碛谐^(guò)參與競爭的其他對手的關(guān)鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、并不隨員工的離開(kāi)而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業(yè)的知識管理體系或具備很大競爭價(jià)值的生產(chǎn)能力擬或具體的技能組合。企業(yè)發(fā)展戰略的重點(diǎn)，是企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的競爭能力基于對企業(yè)內部要素的客觀(guān)分析和評價(jià)，它取決于行業(yè)結構和企業(yè)相對的市場(chǎng)地位。
企業(yè)戰略管理的一個(gè)重要任務(wù)，是在復雜多變的內外環(huán)境條件下，求得企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經(jīng)營(yíng)目標三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。進(jìn)行企業(yè)戰略選擇之前必須要先進(jìn)行環(huán)境分析，才可以客觀(guān)地提出適合企業(yè)發(fā)展的戰略。SWOT分析法是比較好的內外部環(huán)境分析的方法，它通過(guò)對企業(yè)外部的機會(huì )和威脅內部的優(yōu)勢和劣勢來(lái)進(jìn)行環(huán)境分析尋找最佳戰略組合，提供了四種可選的戰略分別為劣勢-威脅(WT)組合，劣勢-機會(huì )(WO)組合，優(yōu)勢-威脅(ST)組合和優(yōu)勢-機會(huì )(SO)組合。內部分析方法可以歸納成兩類(lèi)，一類(lèi)是縱向分析，即分析企業(yè)各個(gè)方面的歷史沿革，從而發(fā)現企業(yè)在哪些方面得到了發(fā)展和加強，以及哪些方面有所削弱。根據這種縱向分析在歷史分析的基礎上對企業(yè)各方面的發(fā)展趨勢做出預測。另一類(lèi)是將企業(yè)的情況與行業(yè)平均水平做橫向比較分析來(lái)發(fā)現相對與行業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢。常用的內部分析方法有價(jià)值鏈分析法，雷達圖分析法，經(jīng)濟效益分析法等。進(jìn)行外內外部條件分析時(shí)候企業(yè)就該開(kāi)始進(jìn)行戰略的選擇。
三、戰略選擇
企業(yè)戰略層次包括四個(gè)方面，企業(yè)的使命和目標，公司戰略，競爭戰略和職能戰略。企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由是戰略管理必須解決的最重要的問(wèn)題，也是企業(yè)不能回避的現實(shí)問(wèn)題。在制定各項具體的戰略之前必須要明確企業(yè)的使命遠景和目標。公司戰略是大中型企業(yè)，特別是多種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中最高層次的戰略。競爭戰略戰略，是在企業(yè)公司戰略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計劃和行動(dòng)，主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里有效競爭。它可以幫助企業(yè)有效地控制資源的分配和使用，協(xié)調各職能層的戰略。職能戰略是企業(yè)內主要職能部門(mén)的短期戰略計劃，它可以使職能部門(mén)的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現企業(yè)目標。
公司戰略包括四個(gè)方面分別為穩定發(fā)展戰略，發(fā)展戰略，防御戰略和混合戰略。它們又有著(zhù)各自的子戰略。如穩定發(fā)展戰略有包括無(wú)變化戰略，維持利潤戰略，暫停戰略和謹慎實(shí)施戰略。發(fā)展戰略包括集中單一產(chǎn)品和服務(wù)(產(chǎn)品滲透戰略，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略，全方位創(chuàng )新戰略)，一體化戰略(橫向一體化和縱向一體化，縱向一體化又分為了前向一體化和后向一體化)，多樣化戰略(相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化)。防御戰略包括收獲戰略，調整戰略，放棄戰略和清算戰略�；旌蠎鹇园ㄍ瑫r(shí)性戰略和順序性戰略。競爭戰略主要就是波特教授的三種基本的競爭戰略，如成本領(lǐng)先戰略，差異化戰略，集中化戰略，還包括近些年來(lái)興起的競合戰略。職能戰略包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略，財務(wù)戰略，生產(chǎn)作業(yè)戰略，人力資源戰略和研究與開(kāi)發(fā)戰略。各種戰略都有自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在使用的時(shí)候一定要根據企業(yè)的實(shí)際情況，結合內外部環(huán)境的分析，在各種戰略的優(yōu)勢集中起來(lái)混合使用而不是只適用其中的單一戰略。所以必須明確自身該采取的主戰略和輔助戰略，這里就必須要用到戰略選擇的方法。
戰略選擇的方法主要有波士頓矩陣(BCG)分析法，GE—麥肯錫矩陣，生命周期法，產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣法等。
BCG矩陣圖，也稱(chēng)“市場(chǎng)成長(cháng)一市場(chǎng)份額”矩陣圖，是美國波士頓咨詢(xún)公司首創(chuàng )的決策咨詢(xún)方法和工具，它根據市場(chǎng)增長(cháng)率和相對市場(chǎng)占有率這兩個(gè)指標來(lái)分析企業(yè)該采取何種戰略。這兩個(gè)二維指標將平面分為四個(gè)象限，相對市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(cháng)率都高的是明星區，采取的是發(fā)展戰略。相對市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(cháng)率都低的是瘦狗區，采取的是放棄或清算戰略。相對市場(chǎng)占有率高，市場(chǎng)增長(cháng)率低的是金牛區采取維持或收獲戰略。相對市場(chǎng)占有率低，市場(chǎng)增長(cháng)率高的是幼童區采取的是選擇戰略，如果它可是向明星發(fā)展則采取發(fā)揮發(fā)展戰略，如果效益繼續不好沒(méi)有發(fā)展前途的話(huà)則選擇放棄戰略。但波士頓矩陣法有很多局限的地方，比如以市場(chǎng)增長(cháng)率和相對市場(chǎng)占有率來(lái)決定經(jīng)營(yíng)單位的戰略太過(guò)于簡(jiǎn)單，四個(gè)象限業(yè)務(wù)的處理也太過(guò)輕率可能會(huì )錯失好的機會(huì )，另外綜合產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率也很難確定。由此出現了GE矩陣法。
GE矩陣法，又稱(chēng)行業(yè)吸引力—競爭能力分析法，它把波士頓矩陣中的“銷(xiāo)售增長(cháng)率”轉化為“產(chǎn)業(yè)吸引力”，把“相對市場(chǎng)占有率”轉化為“企業(yè)競爭能力”，該矩陣法將行業(yè)吸引力和競爭能力都分為了高中低三個(gè)層次從而將矩陣分為了九個(gè)象限。分別對應了BCG矩陣中的明星區域，瘦狗區域和幼童區域。它比BCG矩陣法更為詳細，如將行業(yè)吸引力分為了15個(gè)指標，競爭能力分為了7個(gè)指標，并給出系統評估內容，使企業(yè)在分析公司的總體戰略時(shí)更切合實(shí)際，具有操作性。
四、戰略實(shí)施
根據企業(yè)內外部環(huán)境分析通過(guò)戰略選擇的方法選定了適合企業(yè)發(fā)展的戰略之后最重要的就是將這些戰略付諸實(shí)施。企業(yè)戰略就是將戰略構想轉化為行動(dòng)的過(guò)程是實(shí)現既定戰略的過(guò)程。在此期間要注意的基本原則為適度合理性的原則統一領(lǐng)導，統一指揮的原則和權變原則。戰略實(shí)施有五種不同的模式：指揮型，變革型，合作型，文化型，增長(cháng)型。在戰略實(shí)施的過(guò)程中，為了確保企業(yè)總體戰略和經(jīng)驗領(lǐng)域戰略的實(shí)現，企業(yè)要制定和實(shí)施與公司戰略目標相一致
的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)，人力資源，財務(wù)，研究與開(kāi)發(fā)等職能戰略，選擇與之相適應的組織機構，領(lǐng)導者和企業(yè)文化。
企業(yè)的組織結構是指組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調方式的總和，它規定著(zhù)組織內部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責、權利和相互關(guān)系。企業(yè)的組織結構可以定義為組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調方式的總和，它規定著(zhù)組織內部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責、權利和相互關(guān)系。一個(gè)企業(yè)要有效的運營(yíng)必須將戰略與組織結構相聯(lián)系。
成功的領(lǐng)導者必須要做到制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應該實(shí)現的設想或規劃，為實(shí)現企業(yè)的設想和規劃做出戰略安排，建立一個(gè)強有力的資源協(xié)作體系和負責任的核心隊伍。選擇成功的領(lǐng)導者要做到使總經(jīng)理的能力與戰略類(lèi)型相匹配，使經(jīng)理班子中每個(gè)人的能力相互匹配。一般來(lái)說(shuō)領(lǐng)導者具有四種類(lèi)型：目標達成型，團體維持型，兩者兼備型，無(wú)效領(lǐng)導型。較好的領(lǐng)導一般都是兩者兼備型的，他們既注重抓生產(chǎn)，努力實(shí)現組織的目標，又注重人際關(guān)系的協(xié)調處理。
在一系列條件都具備之后，企業(yè)實(shí)施戰略還必須要注意戰略的控制和反饋。
五、戰略控制和反饋
企業(yè)戰略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在戰略的實(shí)施過(guò)程中由于各方面的原因，如原來(lái)的戰略制定不當或環(huán)境的發(fā)展與原來(lái)的預測不同，造成戰略的局部或整體不符合企業(yè)的內外部環(huán)境，此時(shí)必須要根據反饋的信息實(shí)施戰略的控制。企業(yè)中有三種類(lèi)型的控制戰略控制、戰術(shù)控制和作業(yè)控制。戰略控制過(guò)程有三項基本要素：確定評價(jià)標準;評價(jià)工作成績(jì);反饋。這三項要素對保證有效的控制是必不可少的�？刂品椒ê涂刂葡到y按控制的對象，可分為行為控制和產(chǎn)出控制。行為控制是指直接對人們進(jìn)行的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，它基于直接的個(gè)人觀(guān)察。產(chǎn)出控制是檢查活動(dòng)成果是否符合戰略計劃或評價(jià)標準的要求而進(jìn)行的控制，它基于對定量數據，如銷(xiāo)售額、財務(wù)或生產(chǎn)記錄等的測定。實(shí)施戰略控制有三種控制方法：預算，審計，個(gè)人現場(chǎng)觀(guān)察。通過(guò)實(shí)施戰略控制和反饋可是更有效地幫助企業(yè)實(shí)施既定的戰略。
六、對企業(yè)戰略管理課程的建議
企業(yè)戰略管理這門(mén)課讓我認識到了戰略的制定實(shí)施在企業(yè)中的重要性。我覺(jué)得老師可以多舉一些大型企業(yè)在企業(yè)管理中的案例，最好可以介紹它們具體的戰略和實(shí)施的過(guò)程以及最后造成的影響，而不是單單介紹有哪些戰略，畢竟對于理論知識的實(shí)際運用我還是不太清楚。老師給我們看一些企業(yè)管理的視頻我覺(jué)得挺好的，但是好像也沒(méi)有具體的涉及相關(guān)的戰略，只是一帶而過(guò)。讀一本書(shū)并且介紹我覺(jué)得很好，可以讓我們都了解一些具體的實(shí)例和相關(guān)的知識可是總覺(jué)得只是一個(gè)人在上面講，可以在課堂上互動(dòng)一下，實(shí)行角色扮演之類(lèi)的活動(dòng)。比如說(shuō)講企業(yè)的各種戰略的時(shí)候可以讓同學(xué)模擬企業(yè)中的各職能部門(mén)的主管來(lái)各抒己見(jiàn)。這樣課程就不會(huì )太枯燥了同學(xué)對于學(xué)的內容的印象也會(huì )比較深刻。
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