- 相關(guān)推薦
企業(yè)戰略管理與企業(yè)分析
企業(yè)根據外部環(huán)境分析，了解未來(lái)經(jīng)營(yíng)變化的趨勢以后，初步明確了將來(lái)所要實(shí)現的戰略意圖。但是戰略意圖要轉化為企業(yè)可行的戰略目標，需要結合企業(yè)內部條件做進(jìn)一步分析。企業(yè)內部條件分析包括企業(yè)資源狀況分析、企業(yè)利用其資源的能力分析以及競爭優(yōu)勢分析。
(一)企業(yè)資源狀況分析
1.企業(yè)資源的概念
資源是企業(yè)擁有或控制的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，包括機器、資本等實(shí)物資產(chǎn)及專(zhuān)利、商標、技術(shù)秘密和管理等無(wú)形資產(chǎn)。
2.企業(yè)資源分析
資源分析的目的是掌握企業(yè)現存資源的狀況，明確實(shí)現未來(lái)戰略意圖和目標的優(yōu)勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開(kāi)發(fā)和創(chuàng )造提供方向和行動(dòng)基礎。資源分析的具體內容包括：
(1)物質(zhì)資源狀況：機器設備的功能、先進(jìn)程度、使用和維修狀況等。
(2)人力資源狀況：人力資源的結構、素質(zhì)水平、擁有的關(guān)鍵性人才、員工的工作態(tài)度和學(xué)習能力、教育培訓的投入與效果等。
(3)財務(wù)資源狀況：資金的來(lái)源與渠道、籌集資金的成本、風(fēng)險和數量、企業(yè)的信譽(yù)等級、資產(chǎn)負債水平等。
(4)技術(shù)資源狀況：所擁有的技術(shù)訣竅、專(zhuān)利，工藝技術(shù)水平，研究開(kāi)發(fā)的投入與水平。
(5)管理資源狀況：組織管理水平、領(lǐng)導的風(fēng)格、企業(yè)文化。
(6)無(wú)形資產(chǎn)狀況：企業(yè)的商譽(yù)、品牌知名度、顧客的忠誠度等。
資源分析必須辨明企業(yè)現有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區別，更主要的是著(zhù)眼于對企業(yè)所要實(shí)現的戰略目標進(jìn)行分析。
資源優(yōu)勢是企業(yè)為了實(shí)現其戰略目標所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒(méi)有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點(diǎn)，并能夠為企 業(yè)帶來(lái)較高的收益。企業(yè)資源優(yōu)勢具有相對性和時(shí)間性，隨著(zhù)時(shí)間的推移以及競爭環(huán)境的變化，資源的優(yōu)勢可能會(huì )衰退、消失，比如企業(yè)某項專(zhuān)有的技術(shù)被競爭對手 模仿和替代，那么企業(yè)就不再具有此項資源的優(yōu)勢。企業(yè)要保持資源優(yōu)勢必須進(jìn)行不斷投入，以使其優(yōu)勢得以維護和創(chuàng )新。資源缺陷是企業(yè)不具備具有戰略?xún)r(jià)值的資 源。彌補資源缺陷需要企業(yè)向擁有資源優(yōu)勢的企業(yè)學(xué)習，從內部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。
(二)企業(yè)能力分析
1.能力的概念及內容
能力是指企業(yè)將其資源進(jìn)行組合、歸集、整合形成產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足顧客需要的一種技能。戰略管理學(xué)家邁克爾·波特按照產(chǎn)品生產(chǎn)的價(jià)值形成和創(chuàng )造過(guò)程——價(jià)值鏈，把資源的開(kāi)發(fā)和利用活動(dòng)分成兩大類(lèi)，即基本活動(dòng)和支持活動(dòng)。
(1)基本活動(dòng)�；净顒�(dòng)一般可以細分為五種活動(dòng)，而每一種活動(dòng)可以根據具體的行業(yè)和企業(yè)的戰略，再進(jìn)一步細分成若干項活動(dòng)。
1)生產(chǎn)加工是指將投入轉換成最終產(chǎn)品的活動(dòng)，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。
2)成品儲運是指與產(chǎn)品的庫存、分送有關(guān)的活動(dòng)，如最終產(chǎn)品的入庫、接收訂單、送貨等。
3)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是指促進(jìn)和引導購買(mǎi)者購買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的活動(dòng)，如廣告、定價(jià)、銷(xiāo)售渠道等。
4)售后服務(wù)是指與保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)，如培訓、修理、零部件的供應和產(chǎn)品的調試等。
行業(yè)不同，每項主體活動(dòng)所體現的競爭優(yōu)勢也不同。對于分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，原料供應與成品儲運是最重要的活動(dòng);對于一個(gè)從事商業(yè)服務(wù)活動(dòng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成 品儲運是關(guān)鍵的要素;而對于生產(chǎn)高速復印機的企業(yè)來(lái)說(shuō)，售后服務(wù)是最為重要的活動(dòng)�？傊�，各類(lèi)主體活動(dòng)都會(huì )在不同程度上體現出企業(yè)的競爭實(shí)力。
(2)支持活動(dòng)。在任何行業(yè)里，支持活動(dòng)一般可以分為四種活動(dòng)，而每一種活動(dòng)可依行業(yè)不同進(jìn)一步細分成若干項獨具特色的活動(dòng)。
1)采購管理是指采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這里的采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。
2)技術(shù)開(kāi)發(fā)是指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動(dòng)。這是一個(gè)廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。
3)人力資源管理是指企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動(dòng)。這些活動(dòng)支持著(zhù)企業(yè)中的各項主體活動(dòng)以及整個(gè)價(jià)值鏈。
4)企業(yè)基礎設施是指企業(yè)的組織結構、控制系統以及文化等活動(dòng)。由于企業(yè)高層管理人員能在企業(yè)的這些方面發(fā)揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎設施的一部分。
2.企業(yè)能力分析的方法
企業(yè)在能力分析的過(guò)程中，應采取對比的方法，進(jìn)行橫向和縱向的分析，只有這樣才能了解企業(yè)能力的形成、變化過(guò)程，了解企業(yè)的優(yōu)勢能力和弱勢能力，以及企業(yè)所處的競爭地位。
(1)縱向分析�？v向分析是把企業(yè)目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業(yè)業(yè)績(jì)變化的能力因素的分析方法�？v向分析能夠使企業(yè)對其能力的變化有一個(gè)客觀(guān)全面的認識，并能夠揭示企業(yè)能力變化的規律和趨勢。
(2)橫向分析。橫向分析是把同一產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)或者競爭對手的能力與本企業(yè)的能力做比較，以發(fā)現本企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢和劣勢的一種方法。橫向分析可以幫助企業(yè)根據對手的優(yōu)勢取長(cháng)補短，提高競爭優(yōu)勢。
(3)財務(wù)分析。財務(wù)分析是利用企業(yè)財務(wù)報表提供的信息，通過(guò)財務(wù)比率計算，了解企業(yè)在某一時(shí)期的情況。
3.企業(yè)能力評價(jià)的標準
在分析企業(yè)能力時(shí)，效率和效果是兩個(gè)主要的標準。所謂效率是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，即實(shí)際的投入產(chǎn)出比。效果是企業(yè)進(jìn)行 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)實(shí)際產(chǎn)出達到預期產(chǎn)出的程度。實(shí)施不同戰略的企業(yè)，所使用的能力分析的標準有所不同。在成本競爭中，效率指標對企業(yè)特別重要。通過(guò)服務(wù)或者產(chǎn)品 的差異化競爭的企業(yè)，效果是關(guān)鍵性的衡量指標。
(1)效率分析。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率因素很多，主要包括：①各種投入要素的成本，如原材料、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素;②生產(chǎn)率，即單位要素的產(chǎn)出;③工藝設計水平;④產(chǎn)能的利用程度。
(2)效果分析。影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果的因素有：①所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否符合用戶(hù)的要求，滿(mǎn)足的程度如何;②所提供的售后服務(wù)是否是用戶(hù)所需要的，是否能夠給企業(yè)帶來(lái)增加的價(jià)值;③能否一貫地提供滿(mǎn)足用戶(hù)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。
(三)企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的綜合分析——明確企業(yè)的戰略目標
企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的綜合分析，主要采用SWOT分析方法。所謂S是指企業(yè)內部?jì)?yōu)勢(strength);W是指企業(yè)內部劣勢(weaknesses);0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )(opportunities);T是指外部環(huán)境的威脅(treats)。
企業(yè)內部?jì)?yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，表現在企業(yè)的各種資源和能力上。應分析企業(yè)具有哪些單項的優(yōu)勢和劣勢，以及綜合的優(yōu)勢和劣勢。評價(jià) 企業(yè)的總體優(yōu)勢、劣勢時(shí)，應選擇一些競爭中的重要資源、能力進(jìn)行打分，然后給不同因素的重要性賦權進(jìn)行總體評價(jià)。
企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如新技術(shù)的發(fā)明帶來(lái)的成本降低等。企業(yè)的外部威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新的競爭對手的出現。
企業(yè)進(jìn)行SWOT分析的程序如下：
1.分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，尋找可能出現的機會(huì )和威脅等關(guān)鍵因素。
2.根據企業(yè)內部資源和能力分析，確定企業(yè)內部不利和有利的關(guān)鍵因素。
3.對決定企業(yè)的S、W、O、T的各種關(guān)鍵因素進(jìn)行加權平均并做總體評價(jià)。
4.在SWOT分析圖上定位，確定企業(yè)的戰略能力(見(jiàn)圖3—2)。
5.進(jìn)行戰略分析。SWOT分析法為企業(yè)提供了四種可供選擇的戰略：增長(cháng)型戰略(SO)、扭轉型戰略(WO)、防御型戰略(WT)和多種經(jīng)營(yíng)型戰略(ST)。
位于第I象限的企業(yè)擁有強大的內部?jì)?yōu)勢和眾多的環(huán)境機會(huì )，可以采取開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量等增長(cháng)型戰略。位于第Ⅱ象限的企業(yè)有外部機會(huì )但缺少內部條 件，可以采取扭轉型戰略，改變企業(yè)內部的不利條件。位于第Ⅲ象限的企業(yè)既有外部威脅，內部狀況又不佳。應當采取防御型戰略，以避開(kāi)威脅和消除劣勢。位于第 Ⅳ象限的企業(yè)擁有內部?jì)?yōu)勢而外部存在威脅，應利用自身優(yōu)勢開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，避免或減輕外在威脅的打擊，分散風(fēng)險，尋找新的發(fā)展機會(huì )。
(四)企業(yè)的戰略選擇
1.總體戰略
企業(yè)的總體戰略有進(jìn)入戰略、發(fā)展戰略、穩定戰略和撤退戰略。
(1)進(jìn)入戰略
進(jìn)入戰略是企業(yè)要進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域的戰略。進(jìn)入戰略首先是選擇進(jìn)入哪一個(gè)新領(lǐng)域，企業(yè)可以采取波特的五種力量的模型分析行業(yè)的吸引力，然后決策 是否進(jìn)入;其次是選擇進(jìn)入的方式，按照進(jìn)入方式我們可以把進(jìn)入戰略劃分成購并戰略、內部創(chuàng )業(yè)戰略、合資戰略，不同的進(jìn)入戰略的特點(diǎn)不同。
1)購并戰略。企業(yè)在進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，憑借強大的財力以購買(mǎi)或者兼并的方式獲取已進(jìn)人者的經(jīng)營(yíng)資源和已占領(lǐng)的市場(chǎng)，從而達到進(jìn)入某一新領(lǐng)域的目 的。實(shí)施購并戰略進(jìn)入新領(lǐng)域的最大好處是節省了進(jìn)人的時(shí)間。但是購并往往要支付高額的購并費用，而且日后要花很大的力氣整合不同企業(yè)的文化。
2)內部創(chuàng )業(yè)戰略。企業(yè)通過(guò)內部創(chuàng )新開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，或者通過(guò)重新創(chuàng )造市場(chǎng)進(jìn)入新的領(lǐng)域的戰略。實(shí)施這一戰略的企業(yè)往往需要花一定的時(shí)間才能進(jìn) 人新行業(yè)，而且進(jìn)入時(shí)對企業(yè)的規模要求較高。這一戰略的應用是有條件的，一般來(lái)說(shuō)，在行業(yè)處于不平衡、競爭結構還沒(méi)有完全建立起來(lái)，企業(yè)現有資源與新領(lǐng)域 有關(guān)聯(lián)、進(jìn)入成本低，有較強的能力影響行業(yè)結構，行業(yè)原有企業(yè)無(wú)法采取報復行為時(shí)這一戰略易于取得成功。
3)合資戰略。合資戰略是以合資經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)入新領(lǐng)域。合資進(jìn)入可以使雙方彌補各自資源、技能的缺陷，提高整體的競爭力，同時(shí)能夠分擔在新領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的巨大風(fēng)險。
(2)發(fā)展戰略
發(fā)展戰略是企業(yè)在原有的經(jīng)營(yíng)基礎之上，向更高水平發(fā)展的戰略。實(shí)施發(fā)展戰略的企業(yè)往往能夠獲得比一般企業(yè)高得多的銷(xiāo)售和利潤的增長(cháng)。企業(yè)可供選擇的發(fā)展戰略有：
1)單一產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰略。這種戰略應用于對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長(cháng)的市場(chǎng)中。實(shí)施這一戰略的企業(yè)主要靠提高現有產(chǎn)品或服務(wù) 的市場(chǎng)占有率，以增加企業(yè)的銷(xiāo)售額和利潤。企業(yè)可以通過(guò)各種方式實(shí)現其戰略目的：①把原有的產(chǎn)品或服務(wù)向新的市場(chǎng)領(lǐng)域擴展;②提高原有分銷(xiāo)渠道的能力;③ 加大廣告投入以吸引新的消費者;④采取價(jià)格手段擠占競爭對手的地盤(pán);⑤填補產(chǎn)品系列或者增加新的品種。
企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰略不僅限于具有上升趨勢的行業(yè)，對于那些相對穩定的市場(chǎng)和產(chǎn)品系列的行業(yè)也存在發(fā)展的機會(huì )，比如可口可樂(lè )公司的發(fā)展戰略。
2)橫向發(fā)展戰略。這種戰略通過(guò)收購競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)而獲得新產(chǎn)品和服務(wù)。一般新產(chǎn)品和服務(wù)與企業(yè)原有的產(chǎn)品和服務(wù)有著(zhù)密切的聯(lián)系。橫向發(fā) 展戰略可以減少行業(yè)競爭的激烈程度和由于競爭帶來(lái)的不確定性;有利于企業(yè)把握消費者需求變化的規律，加強企業(yè)對市場(chǎng)的控制力;實(shí)現戰略協(xié)同效應;取得規模 效應等。
但是橫向發(fā)展戰略也有其缺點(diǎn)：①規模過(guò)大可能帶來(lái)規模的不經(jīng)濟;
�、谄髽I(yè)抵御風(fēng)險的能力降低。企業(yè)實(shí)施橫向發(fā)展戰略可以通過(guò)購買(mǎi)競爭對手的控股權以及整體收購的方式實(shí)現。
3)縱向發(fā)展戰略。
縱向發(fā)展戰略是沿著(zhù)企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品價(jià)值鏈的前后兩個(gè)方向發(fā)展的戰略，主要有兩種形式，即前向一體化和后向一體化。前向一體化是把企業(yè)的業(yè) 務(wù)向消費其產(chǎn)品或者服務(wù)的行業(yè)擴展;后向一體化是把企業(yè)的業(yè)務(wù)向給其目前的產(chǎn)品或者服務(wù)提供原料的行業(yè)擴展。企業(yè)縱向一體化的主要目的是：①控制原料生產(chǎn) 的成本、質(zhì)量和數量;②把供應商的利潤轉化成自己的利潤;③控制產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道，減少產(chǎn)品的庫存積壓;④獲取價(jià)值鏈重組的利益;⑤擴大企業(yè)在特定市場(chǎng)和行 業(yè)內的規模和競爭力。
企業(yè)實(shí)行縱向一體化的缺點(diǎn)是：①企業(yè)資本投人增加;②橫向管理難度加大;③自制原料或自行銷(xiāo)售的效率往往低于專(zhuān)業(yè)公司;④縱向生產(chǎn)能力難以平衡等。因此，企業(yè)實(shí)施縱向一體化必須十分謹慎。
4)多樣化發(fā)展戰略。多樣化發(fā)展戰略分為相關(guān)多樣化和不相關(guān)多樣化。相關(guān)多樣化是增加與企業(yè)目前產(chǎn)品或者服務(wù)類(lèi)似的新產(chǎn)品或者服務(wù)的戰略。實(shí)施 這一戰略的企業(yè)，必須立足于企業(yè)原有的專(zhuān)門(mén)技能和技術(shù)經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷(xiāo)渠道或者顧客基礎之上，充分利用已有的有形和無(wú)形資產(chǎn)，實(shí)現進(jìn)一步的發(fā)展。
不相關(guān)多樣化是增加一種與企業(yè)目前的產(chǎn)品或者服務(wù)明顯不同的新產(chǎn)品或者服務(wù)的戰略。不相關(guān)多樣化可以通過(guò)合并、收購和合資的方式實(shí)現。企業(yè)不相 關(guān)多樣化的目的是：①進(jìn)行不同行業(yè)的戰略轉移。一個(gè)行業(yè)總有衰退的時(shí)候，把企業(yè)的資源不斷地投入到能產(chǎn)生最大效益的行業(yè)不失為明智之舉。②利用無(wú)形資產(chǎn)帶 來(lái)乘數效應。③利用不同的市場(chǎng)活動(dòng)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。④培育新的增長(cháng)機會(huì )。但是不相關(guān)多樣化也存在一定的缺陷，比如戰線(xiàn)拉得過(guò)長(cháng)，分散企業(yè)的精力，導致經(jīng)營(yíng)規 模過(guò)大，企業(yè)的靈活性低，容易失控等。
(3)穩定戰略
企業(yè)穩定戰略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰略期所期望達到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰略。
采用穩定戰略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。穩定戰略適用于對戰略期環(huán)境的 預測變化不大，而在前期經(jīng)營(yíng)相當成功的企業(yè)。采用這種戰略的風(fēng)險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源;減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的 巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險;避免資源重新配置和組合的成本;防止由于發(fā)展過(guò)快過(guò)急造成的失衡狀態(tài)。
但是，采用穩定戰略也有一定的風(fēng)險。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì )失去平衡，將會(huì )使企業(yè)陷入困境。穩定戰略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至會(huì )形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應性。
(4)撤退戰略
所謂撤退戰略是企業(yè)主動(dòng)從缺乏發(fā)展前景的某一市場(chǎng)或行業(yè)退出的戰略。這一戰略的目的是妥善地轉移企業(yè)的資源，減少企業(yè)的退出障礙和成本。企業(yè)主要的撤退方式有：
1)特許經(jīng)營(yíng)。這種方式是指企業(yè)賣(mài)給被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以有限權力，而收取一次性付清的費用。被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以使用特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經(jīng)營(yíng)規定。企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)戰略中也包括這種方式。
2)分包。這種方式是指公司采取招標的方式讓其他公司生產(chǎn)本公司的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營(yíng)本公司的某種業(yè)務(wù)。與特許經(jīng)營(yíng)方式的不同之處在于，賣(mài)方出售 了自己的一部分業(yè)務(wù)，要求買(mǎi)方提供一定數量的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣，買(mǎi)方在合同期限內處于一種壟斷地位。公司可以將不宜內部開(kāi)拓的一部分業(yè)務(wù)轉移給他人經(jīng)營(yíng)， 但仍維持原先的擁有權。
3)賣(mài)斷。指母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣(mài)給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系，實(shí)現產(chǎn)權的徹底轉移。
4)管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業(yè)務(wù)賣(mài)給它的管理層或者另一個(gè)財團，母公司可以在短期或者中期保留股權。對于買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，這就相當于延遲付款。
5)拆產(chǎn)為股/分拆。這里不存在即時(shí)和全部的所有股的轉變。母公司的一部分變成了戰略性的法人實(shí)體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制著(zhù)這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。
6)資產(chǎn)互換與戰略貿易。在這種情況下，所有權的轉讓是通過(guò)企業(yè)之間交換資產(chǎn)來(lái)實(shí)現的。這要在兩個(gè)公司之間達成一種匹配，賣(mài)方公司和買(mǎi)方公司要 能夠接受彼此的資產(chǎn)。這種做法在上市公司中常見(jiàn)。如母公司與上市子公司之間互換資產(chǎn)，以提高上市公司的股票價(jià)值;而一些通過(guò)“借殼”“買(mǎi)殼”方式上市的公 司都必然存在資產(chǎn)互換，將“殼公司”的不良資產(chǎn)置換成本公司的優(yōu)良資產(chǎn)。
2.一般競爭戰略
競爭是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題，競爭戰略是企業(yè)總體戰略的核心內容。競爭戰略是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，對競爭優(yōu)勢的種類(lèi)和范圍所做的決策和選擇，以及制訂實(shí)現競爭優(yōu)勢的行動(dòng)方案。
一般競爭戰略有低成本戰略、差異化戰略和重點(diǎn)戰略。
(1)低成本戰略
實(shí)施低成本戰略的企業(yè)，決定成為所在行業(yè)中低成本生產(chǎn)的廠(chǎng)家，以生產(chǎn)產(chǎn)品的低成本作為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
1)降低成本的途徑。企業(yè)降低成本的途徑主要有實(shí)現規模經(jīng)濟、應用專(zhuān)利技術(shù)、改善原材料以及其他方式。行業(yè)不同，降低成本所采用的途徑會(huì )不同。
2)低成本戰略制定的原則。
�、兕I(lǐng)先原則。實(shí)施低成本戰略的企業(yè)，不僅要成為本行業(yè)的低成本者，而且必須成為低成本的領(lǐng)先者，否則低成本就不會(huì )形成一種競爭優(yōu)勢。
�、谌^(guò)程低成本的原則。低成本戰略中的成本不僅是指生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，而且是指企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的成本，包括產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)、服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及其他活動(dòng)的成本費用。而后者往往被企業(yè)忽視。
�、劭偝杀咀畹偷脑瓌t。低成本戰略追求產(chǎn)品的整體成本的最低。由于產(chǎn)品某一局部成本的增加而引起整個(gè)產(chǎn)品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。
�、艹志迷瓌t。低成本戰略需要企業(yè)在相當長(cháng)的時(shí)間內持之以恒地堅持。領(lǐng)先原則決定了低成本戰略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業(yè)不斷地從各個(gè)方面、各種途徑降低成本。
(2)差異化戰略
差異化戰略是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區別于其他企業(yè)的獨特品質(zhì)，從而得到超過(guò)一般報酬水平的戰略。
1)實(shí)施差異化的途徑。①使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成產(chǎn)品的要素對產(chǎn)品的性能影響非常大，特殊的原材料會(huì )產(chǎn)生獨 特的產(chǎn)品性能。②開(kāi)展技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)。通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)使產(chǎn)品具有獨特的外觀(guān)和功能。例如，便攜式計算機。③嚴格的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)。實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)會(huì )直接影響 產(chǎn)品的性能、可靠性、外觀(guān)等，嚴格的生產(chǎn)作業(yè)能生產(chǎn)出質(zhì)量較高的產(chǎn)品。④特別的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。在任何地點(diǎn)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，產(chǎn)品的自由退換，完善的售后服務(wù)等都 可以形成企業(yè)的特點(diǎn)。⑤擴大經(jīng)營(yíng)范圍。企業(yè)可以以其廣泛的經(jīng)營(yíng)范圍而形成自己的特點(diǎn)。
2)差異化戰略的制定原則。①效益原則。企業(yè)建立和形成自己的特色要花費比別的企業(yè)更多的成本，即獨特性成本。實(shí)施差異化戰略所帶來(lái)的超額利潤 應大于獨特性成本的總和。②適當原則。首先，在實(shí)施差異化戰略時(shí)，不要過(guò)分追求與眾不同，只要能在行業(yè)內有顯著(zhù)區別于其他企業(yè)的一種或兩種獨特性就可以 了。因為建立獨特性是需要成本的，而且太多的獨特性不易被客戶(hù)識別。其次，由獨特性形成的產(chǎn)品溢價(jià)也應適當，太高的溢價(jià)，反而會(huì )喪失很多的客戶(hù)，最終降低 利潤。③有效原則。并不是所有的獨特性都能形成明顯差異，獨特性的重點(diǎn)應放在顧客特別注意的性能、功能和其他方面上，并有顯著(zhù)改善和提高。只有這樣，差異 化戰略才是有效的。
(3)重點(diǎn)戰略
重點(diǎn)戰略與其他的競爭戰略不同，它是選擇行業(yè)內一部分或某一些細分市場(chǎng)作為其目標市場(chǎng)和競爭的領(lǐng)域，以充分滿(mǎn)足這一領(lǐng)域的市場(chǎng)需求的戰略。它不是取得全面的競爭優(yōu)勢，而是某一競爭范圍的優(yōu)勢。
重點(diǎn)戰略有兩種方式，一種是著(zhù)眼于在目標市場(chǎng)上取得成本的優(yōu)勢;另一種是著(zhù)眼于在目標市場(chǎng)上取得明顯的差別優(yōu)勢。前一種方式是從目標市場(chǎng)的成本行為中獲得利潤，后一種方式是以滿(mǎn)足目標市場(chǎng)的特殊需求而獲利。
重點(diǎn)戰略是把前兩種戰略應用于細分的目標市場(chǎng)而形成的戰略。
3.不同行業(yè)階段的戰略
(1)新興行業(yè)的戰略
1)新興行業(yè)的特點(diǎn)。新興行業(yè)的特點(diǎn)主要有：①技術(shù)的不確定。新興行業(yè)內存在很多的不確定因素，產(chǎn)品的構造、生產(chǎn)技術(shù)都很不成熟，有待進(jìn)一步研 究、完善和確定。②生產(chǎn)成本高，但下降非�？�。新興行業(yè)由于產(chǎn)量規模程度低、技術(shù)不成熟，生產(chǎn)成本一開(kāi)始非常高，隨著(zhù)工藝技術(shù)的改進(jìn)，生產(chǎn)熟練程度的提 高，勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)量迅速提高，生產(chǎn)成本會(huì )急劇下降。③風(fēng)險大。新興行業(yè)由于技術(shù)、生產(chǎn)的不確定，市場(chǎng)需求的不確定等，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險非常大。
2)新興行業(yè)的戰略制定。新興行業(yè)由于行業(yè)結構不穩定，競爭規則還沒(méi)有明確，戰略制定的自由度非常大。戰略制定的內容包括以下幾個(gè)方面：①進(jìn)入 時(shí)機的選擇。恰當的進(jìn)入時(shí)機是新興行業(yè)競爭的關(guān)鍵戰略選擇。時(shí)機選擇應考慮兩個(gè)基本因素，一是行業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險;二是行業(yè)進(jìn)入的障礙和收益，而這兩者之間又 是相互矛盾的。行業(yè)風(fēng)險小的時(shí)候，進(jìn)入障礙多，收益小。如何選擇時(shí)機，須權衡比較。②競爭方式的選擇。對于進(jìn)人行業(yè)的競爭對手，可以采用不同的方式：限制 進(jìn)入方式，即千方百計地阻止潛在新興對手進(jìn)入該行業(yè);鼓勵進(jìn)入方式，采用經(jīng)營(yíng)許可方式鼓勵對手進(jìn)入，以便迅速形成一個(gè)行業(yè);放任方式，企業(yè)只注重自身競爭 實(shí)力的提高，而不管競爭對手的進(jìn)入與否。
(2)成熟行業(yè)的戰略
1)成熟行業(yè)的特點(diǎn)。①銷(xiāo)售增長(cháng)緩慢，市場(chǎng)占有率競爭加劇。在成熟行業(yè)，市場(chǎng)需求已基本滿(mǎn)足，企業(yè)要想增加銷(xiāo)售，只能在現有的市場(chǎng)容量中擴大自 己的份額，提高市場(chǎng)占有率。圍繞競爭的焦點(diǎn)——市場(chǎng)占有率、價(jià)格、服務(wù)和推銷(xiāo)等方面的競爭將日趨白熱化。②成本和服務(wù)成為競爭的中心內容。一方面銷(xiāo)售增長(cháng) 緩慢;另一方面買(mǎi)方和技術(shù)卻日益成熟，這種狀況導致競爭者更注重產(chǎn)品的成本和售前售后服務(wù)。③行業(yè)利潤水平下降。由于銷(xiāo)售增長(cháng)緩慢，價(jià)格競爭和市場(chǎng)占有率 競爭越來(lái)越激烈，成熟行業(yè)的利潤較行業(yè)形成初期和發(fā)展時(shí)期有大幅度的下降。④行業(yè)生產(chǎn)能力增長(cháng)緩慢。受銷(xiāo)售和利潤下降的影響，行業(yè)生產(chǎn)能力增長(cháng)非常緩慢。
2)成熟行業(yè)的戰略制定。根據成熟行業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)可以制定相應的戰略對策：
�、倜鞔_一種競爭戰略。由于成熟行業(yè)的激烈競爭，企業(yè)要想占有一定的市場(chǎng)份額必須具有顯著(zhù)的優(yōu)勢，如低成本、獨特的產(chǎn)品特點(diǎn)等。
�、诤侠斫M合產(chǎn)品。成本和市場(chǎng)占有率的激烈競爭，使企業(yè)必須綜合考慮這兩方面的因素，進(jìn)行產(chǎn)品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品。
�、酆侠矶▋r(jià)。在行業(yè)形成初期和發(fā)展階段，產(chǎn)品的定價(jià)往往不分品種，采用平均定價(jià)的方法。而成熟行業(yè)常常按照新增生產(chǎn)能力衡量個(gè)別產(chǎn)品項目的成本并做出相應的定價(jià)，不管品種差別的平均定價(jià)法是否會(huì )喪失某些細分市場(chǎng)的份額。
�、芄に噭�(chuàng )新。工藝創(chuàng )新會(huì )帶來(lái)產(chǎn)品成本的下降和更加合理的產(chǎn)品結構，它對處于成熟期的行業(yè)非常重要。
�、輸U大用戶(hù)的產(chǎn)品范圍。在成熟期尋求新的客戶(hù)，提高市場(chǎng)占有率的代價(jià)是巨大的，不如針對現有客戶(hù)，通過(guò)提供配套產(chǎn)品、相應服務(wù)、擴大產(chǎn)品品種和檔次的方式，增加銷(xiāo)售收入。
�、拶徺I(mǎi)廉價(jià)資產(chǎn)。由于成熟行業(yè)的過(guò)度競爭，常常導致一些企業(yè)虧損破產(chǎn)。購買(mǎi)破產(chǎn)企業(yè)的廉價(jià)資產(chǎn)，可以迅速實(shí)現低成本擴張，這對提高成熟期產(chǎn)品的市場(chǎng)份額十分有效。
�、哌x擇合適的買(mǎi)主。穩定可靠的買(mǎi)主對企業(yè)長(cháng)期穩定地保持其市場(chǎng)占有率至關(guān)重要。
�、喙に嚵鞒痰倪x擇。不同的生產(chǎn)工藝流程可以產(chǎn)生不同的成本曲線(xiàn)以及生產(chǎn)銷(xiāo)售的特點(diǎn)。
�、釁⑴c國際競爭。不同的國家之間，行業(yè)的發(fā)展階段不會(huì )完全同步。在一個(gè)國家已進(jìn)入成熟期的行業(yè)，在另一個(gè)國家可能剛剛起步。利用地區差別所造成的行業(yè)同發(fā)展的不同步，可以有效地延長(cháng)行業(yè)壽命。
(3)衰退行業(yè)的戰略
1)衰退行業(yè)戰略的影響因素。①需求狀況。需求的遞減過(guò)程對戰略的影響很大。如果人們認為需求可能會(huì )上升并趨于平穩，生產(chǎn)者可能會(huì )繼續留在行業(yè) 內;相反，則可能退出。需求遞減的速度和方式也影響著(zhù)行業(yè)內企業(yè)的態(tài)度。②退出障礙。生產(chǎn)企業(yè)退出市場(chǎng)是衰退行業(yè)競爭的關(guān)鍵。像進(jìn)入行業(yè)一樣，退出行業(yè)也 是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會(huì )障礙等。退出障礙越高，企業(yè)平均的投資收益水平越低。③競爭格局的變化。為爭奪市場(chǎng)份額競爭者之間的價(jià)格 沖突所形成的競爭態(tài)勢對企業(yè)的退出影響很大，處于競爭劣勢的企業(yè)可能退出，處于優(yōu)勢的企業(yè)繼續留在行業(yè)內。
2)衰退行業(yè)的戰略制定。①領(lǐng)導地位戰略。它的戰略目標是成為行業(yè)中唯一的或少數幾家的企業(yè)。獲得這種地位的企業(yè)可以得到行業(yè)的最后收益。②合 適定位戰略。它的目標是在衰退行業(yè)里尋找某一特定市場(chǎng)，在這個(gè)特定的市場(chǎng)里有穩定的需求并能延緩行業(yè)衰敗和獲得一定的收益。③收獲戰略。這種戰略是企業(yè)不 再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲取盡可能大的收益。④迅速退出戰略。這種戰略是在行業(yè)衰退的初期就把企業(yè)賣(mài)掉，以期獲得最大限度的收益。
【企業(yè)戰略管理與企業(yè)分析】相關(guān)文章：
企業(yè)戰略管理失敗案例分析03-28
中國企業(yè)戰略管理現狀分析06-22
企業(yè)戰略管理06-26
企業(yè)戰略環(huán)境分析04-02
科技人才創(chuàng )業(yè)企業(yè)戰略管理咨詢(xún)分析03-04
企業(yè)戰略管理的作用03-19