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企業(yè)戰略環(huán)境分析
企業(yè)只有對自己所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分層次的周密細致的分析，才能搞清企業(yè)環(huán)境的現狀及其發(fā)展變化趨勢，才能把握企業(yè)發(fā)展的有利條件和不利因素，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中及時(shí)發(fā)現機會(huì )、利用機會(huì )，提高應變能力，適應環(huán)境變化，使企業(yè)健康、順利地發(fā)展。下面是小編給大家帶來(lái)的企業(yè)戰略環(huán)境分析，希望能幫到大家！
環(huán)境分析：
(一)企業(yè)戰略的概念與特征
企業(yè)戰略是指企業(yè)為了適應未來(lái)環(huán)境的變化，尋求長(cháng)期生存和穩定發(fā)展而制定的總體性和長(cháng)遠性的謀劃與方略。
具體地講，企業(yè)戰略是企業(yè)的最高領(lǐng)導層為了使企業(yè)在未來(lái)劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。它是在對未來(lái)外部環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實(shí)力進(jìn)行充分分析的基礎上，通過(guò)一系列科學(xué)決策的程序繪制出來(lái)的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現，其實(shí)質(zhì)是實(shí)現外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力和戰略目標三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。
企業(yè)戰略具有全局性、系統性、長(cháng)遠性、風(fēng)險性、抗爭性的特征，離開(kāi)這些特征就稱(chēng)不上經(jīng)營(yíng)戰略。
(二)企業(yè)環(huán)境的結構及特點(diǎn)
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的外部環(huán)境是指企業(yè)周?chē)�、不受企業(yè)控制但與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的各種外界因素，人們把這些因素叫做企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，按照對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的密切程度可以分成宏觀(guān)環(huán)境和微觀(guān)環(huán)境。微觀(guān)環(huán)境指市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接處于微觀(guān)環(huán)境的影響下。宏觀(guān)環(huán)境指間接地影響企業(yè)活動(dòng)的環(huán)境因素，雖然它們與企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)不直接相連，但可以通過(guò)影響微觀(guān)環(huán)境變化進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照環(huán)境的不確定性可以把環(huán)境分成四種類(lèi)型。
其中，第I種類(lèi)型的環(huán)境經(jīng)營(yíng)風(fēng)險最小;第Ⅱ種類(lèi)型的環(huán)境具有較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險;第Ⅲ種類(lèi)型的環(huán)境具有較低的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險;第Ⅳ種類(lèi)型的環(huán)境風(fēng)險最大。認識經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性對于企業(yè)的戰略管理過(guò)程是很有指導意義的。企業(yè)可以根據不同的環(huán)境類(lèi)型，有針對性地開(kāi)展戰略的制定、實(shí)施以及控制活動(dòng)。
外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響，歸納起來(lái)，主要包括有利和不利兩個(gè)方面。有利的外部環(huán)境，會(huì )使企業(yè)的長(cháng)處(優(yōu)勢)得到更大的發(fā)揮，或者能彌補企業(yè)的短處(劣勢)。這樣的環(huán)境因素會(huì )給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)有利的影響，創(chuàng )造企業(yè)經(jīng)營(yíng)良性循環(huán)的機會(huì )，它有利于企業(yè)達到預定的目標，取得更大的成就，促進(jìn)企業(yè)更快的發(fā)展。不利的外部環(huán)境，會(huì )使企業(yè)的長(cháng)處難以發(fā)揮，或者突出了企業(yè)的短處。這樣的環(huán)境因素會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不利的影響，對企業(yè)構成威脅，這就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，嚴重時(shí)可能會(huì )危及企業(yè)的生存。
面對不斷變化著(zhù)的環(huán)境因素，企業(yè)領(lǐng)導者必須科學(xué)地分析環(huán)境因素的改變對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影響，及時(shí)制定對策，采取相應措施。一方面，對企業(yè)現有條件做些調整，以提高素質(zhì)，改善企業(yè)內部條件，增強企業(yè)適應環(huán)境的能力，這樣可以避免或減少“威脅”給企業(yè)造成的損失;另一方面，要盡量利用一切可以利用的機會(huì )，以便在變化的環(huán)境中仍能達到企業(yè)預定的目標。
(三)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的方法
現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境分析的方法，主要包括對外部環(huán)境的調研和預測兩個(gè)方面。
1.外部環(huán)境的調研
現代企業(yè)外部環(huán)境的調研主要是為了了解外部環(huán)境的過(guò)去和現實(shí)狀況。
環(huán)境因素調研的幾種主要方法簡(jiǎn)要介紹如下：
(1)獲取口頭信息。它是一種在各種正式場(chǎng)合收集口頭信息的方法，如個(gè)別交談、調查、訪(fǎng)問(wèn)、座談會(huì )、討論會(huì )等。這是目前了解外部環(huán)境情況的主要方法。
(2)獲取書(shū)面信息。它是一種通過(guò)書(shū)面資料，如期刊、報紙、會(huì )議記錄、企業(yè)年報、各種專(zhuān)業(yè)機構編寫(xiě)的各種專(zhuān)題報告、企業(yè)向政府機關(guān)所呈報告等間接了解外部環(huán)境因素的方法。雖然這種方法存在針對性不強等弊病，但由于企業(yè)無(wú)法對極為廣泛的間接環(huán)境因素做專(zhuān)門(mén)的深入調查，因而這種書(shū)面信息的獲得就不失為一種獲得環(huán)境因素情況的主要方法。
(3)專(zhuān)題性調研。它是針對環(huán)境因素的某個(gè)方面，在運用了口頭、書(shū)面調查的方法得到所需要的信息后而進(jìn)行的重點(diǎn)、深入的專(zhuān)門(mén)調查。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對性強，可以滿(mǎn)足環(huán)境分析中某個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題研究的需要。其缺點(diǎn)是花費大，進(jìn)行調查所耗費的人力、物力、財力較多。
2.外部環(huán)境的預測
所謂預測，是指人們對未來(lái)某種不確定的東西或未知事件調查研究后做出的符合事物發(fā)展規律的設想或結論，這種設想或結論可以指導人們的實(shí)際行動(dòng)。企業(yè)外部環(huán)境的預測，是指根據調查的信息，對外部環(huán)境中某些因素的今后發(fā)展及對本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響用科學(xué)的方法進(jìn)行推測，為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策提供依據。
(四)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的微觀(guān)分析
1.現有競爭對手的分析
(1)現有競爭對手的數目。市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷(xiāo)售同一產(chǎn)品的廠(chǎng)家越多，競爭就越激烈，行業(yè)利潤會(huì )隨競爭而下降。
(2)現有競爭對手的經(jīng)營(yíng)戰略。如果幾家競爭對手從戰略上特別重視該行業(yè)或市場(chǎng)上價(jià)格競爭程度很高，就會(huì )降低各個(gè)廠(chǎng)家的利潤。
(3)競爭對手的產(chǎn)品差異化。如果競爭對手產(chǎn)品差異化程度低，則行業(yè)或市場(chǎng)上價(jià)格競爭程度就高，從而降低各個(gè)廠(chǎng)家的利潤。
(4)固定成本的高低。當競爭對手固定成本高時(shí)，由于市場(chǎng)萎縮造成生產(chǎn)能力過(guò)剩，也會(huì )出現激烈競爭。
(5)行業(yè)成長(cháng)過(guò)剩。當整個(gè)行業(yè)日趨成熟時(shí)，行業(yè)成長(cháng)變慢，導致為生存而產(chǎn)生的激烈競爭，利潤下降。那些實(shí)力較弱的廠(chǎng)家會(huì )遭到淘汰。市場(chǎng)上各企業(yè)之間的競爭表現在產(chǎn)品、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等各個(gè)方面，這種競爭影響企業(yè)目標的實(shí)現。因此，競爭對手分析應是企業(yè)戰略分析的最重要任務(wù)。
2.潛在競爭對手分析
新進(jìn)入某一行業(yè)或市場(chǎng)的競爭對手會(huì )帶來(lái)新的生命力，他們具有在市場(chǎng)上站穩腳跟并獲得市場(chǎng)份額的愿望，這就給現有企業(yè)帶來(lái)威脅。新進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的企業(yè)威脅大小，取決于現有的進(jìn)入障礙，同時(shí)也取決于進(jìn)入者所預料的行業(yè)中現有競爭對手做出的反應。
進(jìn)入障礙包括：
(1)產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品差異是指由于廣告宣傳、客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品多樣化等原因，原有廠(chǎng)家的產(chǎn)品品牌在市場(chǎng)上已經(jīng)確定，用戶(hù)對其有很高的信任度。
進(jìn)入者要想使用戶(hù)轉換品牌，必須付出很大的代價(jià)，由此形成進(jìn)人障礙。
(2)規模經(jīng)濟。規模經(jīng)濟是指產(chǎn)品單位成本隨絕對產(chǎn)量的增長(cháng)而降低，它可能存在于企業(yè)制造、采購、研究與開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等各個(gè)職能領(lǐng)域。規模經(jīng)濟迫使進(jìn)入者采取大規模經(jīng)營(yíng)方式，否則就會(huì )面臨高成本壓力。
(3)絕對成本優(yōu)勢。新進(jìn)入廠(chǎng)家很難具有老廠(chǎng)家那種來(lái)自專(zhuān)利、熟練的技術(shù)工人、原材料來(lái)源、經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)驗等方面的成本優(yōu)勢。
(4)進(jìn)入分銷(xiāo)渠道。如果現有企業(yè)擁有分銷(xiāo)主渠道或對主渠道有很強的影響，新進(jìn)入企業(yè)要想進(jìn)入該分銷(xiāo)渠道要付出較大代價(jià)，從而形成進(jìn)入障礙。
(5)資本需求。競爭所需的巨額投資會(huì )造成某種進(jìn)入障礙。雖然資金雄厚的企業(yè)有能力向其他行業(yè)投資，但像計算機、采礦業(yè)等資本需求很大的領(lǐng)域，依然是很難進(jìn)入的行業(yè)。
(6)現有企業(yè)的反應。如果現有企業(yè)為了自己的生存而對新進(jìn)入企業(yè)施行強烈的報復，那么進(jìn)入就可能受到阻礙。
3.替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅的分析
實(shí)際上，各行業(yè)中的所有企業(yè)都在與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行競爭。根據波特的理論，“替代產(chǎn)品通過(guò)規定某個(gè)行業(yè)內各企業(yè)可能獲利的最高限價(jià)來(lái)限制該行業(yè)的潛在收益率”。
替代產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的威脅雖然比行業(yè)內主要競爭對手企業(yè)的威脅要小，但是會(huì )對企業(yè)的獲利能力產(chǎn)生影響。
4.顧客力量的分析
顧客力量的分析是企業(yè)特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的重要內容。它包括企業(yè)產(chǎn)品消費群體分析、顧客購買(mǎi)動(dòng)機分析等。有時(shí)還要分析顧客消費承受能力。
某一行業(yè)消費群體擁有較大的力量，往往能通過(guò)壓低價(jià)格，要求提高質(zhì)量與服務(wù)水平，以及利用賣(mài)方之間的競爭來(lái)影響行業(yè)的盈利。一般來(lái)說(shuō)，如果具備下列條件，則某個(gè)顧客或顧客群體的力量就強大：①客戶(hù)購買(mǎi)大批量產(chǎn)品;②客戶(hù)具有通過(guò)實(shí)現后向一體化，自己生產(chǎn)所需產(chǎn)品的能力;③客戶(hù)可以向許多其他供應廠(chǎng)家購買(mǎi)該產(chǎn)品;④客戶(hù)改變供應廠(chǎng)家不會(huì )增加成本。
5.供應商力量的分析
企業(yè)生產(chǎn)所利用的各種生產(chǎn)要素的成本和可用性是關(guān)系企業(yè)戰略?xún)?yōu)勢的重要方面。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動(dòng)力的成本高低以及來(lái)源渠道、可用性常受到企業(yè)和供應商之間關(guān)系的影響。
一個(gè)行業(yè)中如果五種力量都很強大，該行業(yè)的平均利潤率將會(huì )很低。如果這些力量較弱，該行業(yè)的平均利潤水平將會(huì )很高，行業(yè)吸引力大。另外，行業(yè)競爭的五種力量在行業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期的表現不同，掌握五種力量在行業(yè)不同發(fā)展階段的變化規律，對于企業(yè)制定有效的戰略決策有著(zhù)非常重要的作用。
(五)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的宏觀(guān)分析
經(jīng)營(yíng)環(huán)境的宏觀(guān)分析是指對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等各因素的集合。雖然這些因素與企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)不直接相連，但它們通過(guò)微觀(guān)環(huán)境因素，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化趨勢。
1.政治法律環(huán)境
政治法律環(huán)境是影響企業(yè)戰略決策的首要外部條件。它包括社會(huì )制度、政府政策、法律的制定與執行以及戰爭與和平等方面的因素。
凡與國外有經(jīng)濟貿易往來(lái)或合作，以及從事跨國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都應該了解和掌握有關(guān)國家的政治、法律狀況。
2.經(jīng)濟環(huán)境
(1)經(jīng)濟體制。經(jīng)濟體制是宏觀(guān)經(jīng)濟的結構體系、運行方式和管理制度的總稱(chēng)，它是一體結構還是分層結構，是計劃指揮還是市場(chǎng)調節，是集中管理還是獨立經(jīng)營(yíng)，所有這些問(wèn)題都是宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境中的首要問(wèn)題。因為它們是決定企業(yè)性質(zhì)、地位、作用、工作內容和工作方式的基礎。
(2)經(jīng)濟形勢。國民經(jīng)濟形勢是上升、平穩還是下降，對企業(yè)的戰略選擇、投資決策和經(jīng)營(yíng)策略有重大影響。
(3)經(jīng)濟結構。經(jīng)濟結構是指國民經(jīng)濟中不同經(jīng)濟成分、不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)以及社會(huì )再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟整體時(shí)相互間質(zhì)的適應性、量的比例性和排列關(guān)聯(lián)的狀況。經(jīng)濟結構一般包括五個(gè)方面的內容：產(chǎn)業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術(shù)結構。經(jīng)濟結構的現狀及其發(fā)展變化的趨向預示著(zhù)企業(yè)存在的機會(huì )和威脅。
(4)經(jīng)濟政策。經(jīng)濟政策是國家根據國民經(jīng)濟計劃調節各種宏觀(guān)經(jīng)濟變量的基本原則和方針，經(jīng)濟政策在現實(shí)中表現為包括各種宏觀(guān)經(jīng)濟的政策體系。其中主要包括財政政策、貨幣政策、收入分配政策、產(chǎn)業(yè)政策等。
3.技術(shù)環(huán)境
現代科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速，是生產(chǎn)力中最強大的因素之一，是推動(dòng)人類(lèi)經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步的主要動(dòng)力�？蓪⒓夹g(shù)環(huán)境分解為新的科學(xué)原理的發(fā)現、新技術(shù)的發(fā)明以及新的管理方法和手段的采用。
4.社會(huì )文化環(huán)境
這里所指的文化并非指知識、文化程度方面的狹義的文化，而是指社會(huì )的風(fēng)貌，包括觀(guān)念、理想、情感、生活態(tài)度、生活方式、習俗愛(ài)好、價(jià)值標準等多種因素，即廣義的文化。
每個(gè)人都生活在一定的社會(huì )文化環(huán)境中。同樣，各個(gè)企業(yè)也都在一定的社會(huì )文化環(huán)境中經(jīng)營(yíng)。一個(gè)社會(huì )在其長(cháng)期的發(fā)展過(guò)程中，逐漸形成了不同的風(fēng)俗習慣、倫理道德、行為準則和價(jià)值觀(guān)念，這都對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生很大的影響。
總之，企業(yè)只有對自己所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分層次的周密細致的分析，才能搞清企業(yè)環(huán)境的現狀及其發(fā)展變化趨勢，才能把握企業(yè)發(fā)展的有利條件和不利因素，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中及時(shí)發(fā)現機會(huì )、利用機會(huì )，提高應變能力，適應環(huán)境變化，使企業(yè)健康、順利地發(fā)展。
動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰略競爭力：
一、對動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰略競爭力的理解
在知識經(jīng)濟和全球一體化的今天，企業(yè)的市場(chǎng)競爭已經(jīng)趨向國際化、白熱化和動(dòng)態(tài)化性質(zhì)，因此，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，競爭的強弱是決定企業(yè)能否持續成長(cháng)的關(guān)鍵。而在動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展規劃，競爭的強弱最關(guān)鍵的是企業(yè)戰略競爭力。那么，什么是戰略競爭力？戰略競爭力是指在實(shí)施長(cháng)遠性和根本性的戰略發(fā)展目標時(shí)給經(jīng)濟與社會(huì )發(fā)展所帶來(lái)的無(wú)形的或潛在的利益，是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的根本點(diǎn)。
企業(yè)戰略競爭力永遠是企業(yè)生存、發(fā)展和增強競爭力的“航標”和“燈塔”。之所以特別指出企業(yè)戰略競爭能力，是因為目前的中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)在國際競爭中處于弱勢，究其真正的原因是缺乏科學(xué)地制定和堅決地實(shí)施行業(yè)以及企業(yè)的戰略規劃。換言之，企業(yè)追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴重。這個(gè)問(wèn)題不解決，我們將難以形成真正的、健康的、持續的核心競爭力。如果站在中國家電、汽車(chē)、煙草等行業(yè)發(fā)展的角度來(lái)審視，行業(yè)戰略規劃和實(shí)施是第一競爭力，或者說(shuō)是最高層次的核心競爭力。只有這種戰略競爭力己經(jīng)形成，其它層次的核心競爭力則相對容易解決和形成。
二、戰略競爭力對確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的作用
企業(yè)發(fā)展到一定程度后，總會(huì )面臨一具業(yè)務(wù)多元化還是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的戰略性經(jīng)營(yíng)方向選擇問(wèn)題。提出多元化發(fā)展的要求，通常是以現有業(yè)務(wù)的發(fā)展前景欠佳或企業(yè)實(shí)力強大為前提假設的。如果企業(yè)實(shí)力不夠強大，集中力量進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是最佳選擇，采取多元化的做法往往會(huì )造成管理精力分散、業(yè)務(wù)遍地開(kāi)花、經(jīng)營(yíng)效益滑坡的結果�？紤]到在全球競爭環(huán)境中，與國際大公司相比，我國的許多企業(yè)發(fā)展歷史不長(cháng)，管理經(jīng)驗欠缺，競爭實(shí)力尚有待于進(jìn)一步積累，也許今后很長(cháng)時(shí)間內，都還需要將專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)作為首選戰略。而在企業(yè)實(shí)力較強允許多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，最好考慮選擇與原有業(yè)務(wù)存在一定的管理、運行、技術(shù)、原料、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、文化等相關(guān)性的新業(yè)務(wù)，因為，有研究表明：多角化進(jìn)入一個(gè)與企業(yè)原有業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的全新領(lǐng)域，其成功的可能性很小。
在縱向一體化發(fā)展方面，盲目進(jìn)入，從而造成經(jīng)營(yíng)困難或引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈不利重組，也是許多企業(yè)容易產(chǎn)生的誤入歧途問(wèn)題。如：一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)他人產(chǎn)品的企業(yè)，在建立了強大的市場(chǎng)終端銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )后，是否可以考慮投資生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品（前向一體化）？一個(gè)專(zhuān)業(yè)從事零配件生產(chǎn)的企業(yè)，在市場(chǎng)占有率達到50%以上并形成絕對優(yōu)勢時(shí)，是否可以考慮自己組裝生產(chǎn)整機（前向一體化）？為了作出此類(lèi)決策，至少需要考慮：這種一體化拓展對于產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與新進(jìn)入領(lǐng)域的競爭態(tài)勢的沖擊與影響，對于企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的綜合業(yè)績(jì)及風(fēng)險的正負影響，是否有助于加強企業(yè)現有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力？是否有助于建立更好的產(chǎn)供銷(xiāo)合作伙伴關(guān)系？是否會(huì )引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈前后向企業(yè)關(guān)系結構的重組并給企業(yè)自身發(fā)展創(chuàng )造更大的空間？如果本企業(yè)不作努力，競爭對手企業(yè)是否能采取一體化發(fā)展的做法？
而戰略競爭力對確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)揮重大作用，因為戰略的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略是把戰略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中，為了適應未來(lái)環(huán)境的變化，尋求長(cháng)期生存和穩定發(fā)展而制訂的總體性和長(cháng)遠性的謀劃。戰略競爭力對企業(yè)走多元化還是專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域能夠作出科學(xué)的分析和選擇。也能夠將戰略規劃實(shí)施到位，企業(yè)戰略競爭力主要包括五項相互聯(lián)系的管理任務(wù)：第一，提出公司的戰略展望，指明公司的未來(lái)業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)的目的地，從而為公司提出一個(gè)長(cháng)期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè)，使整個(gè)組織對一切行動(dòng)又一種目標感。第二，建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業(yè)績(jì)標準。第三，制定戰略、達到期望的效果。第四，高效、有效的實(shí)施和執行選擇的公司戰略。第五，評價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，采取完整性措施，參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機會(huì )，調整公司的戰略展望、公司的長(cháng)期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。
三、動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰略競爭力構建
1、員工是推動(dòng)企業(yè)戰略制定的核心力量，同時(shí)更是對戰略最終執行的根本力量
企業(yè)的發(fā)展有20%靠企業(yè)的戰略規劃，80%靠企業(yè)各層管理者的執行力�！皥绦辛Α笔欠竦轿患确从沉似髽I(yè)的整體素質(zhì)，也反映了管理層領(lǐng)導的觀(guān)念、素質(zhì)和心態(tài)，因而企業(yè)“執行力”的培養不能只停留在管理者“知識技能”層面上，更應著(zhù)重于管理者的素質(zhì)、心態(tài)和觀(guān)念的塑造。企業(yè)要改善執行部門(mén)的執行力，應把工作重點(diǎn)放在這個(gè)部門(mén)的管理者身上，一個(gè)好的“執行部門(mén)”能夠彌補“策劃部門(mén)”的不足，而一個(gè)再完美的“策劃部門(mén)”也會(huì )死在滯后的“執行部門(mén)”手中，因而，執行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。一般情況下，執行力差的企業(yè)經(jīng)常出現在：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩定的管理機制，觀(guān)念、心態(tài)、素質(zhì)較差的管理者等兼而有之，或某一方面表現較為突出的企業(yè)里。針對這些現狀企業(yè)應找出執行力差的原因，采取相應的措施，以保證企業(yè)管理良性循環(huán)地發(fā)展。
企業(yè)要培養好的執行力，應必須培養好的管理團隊。企業(yè)領(lǐng)導人必須努力營(yíng)造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。如何培養團隊，發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營(yíng)造有效的管理執行力，要從主觀(guān)和客觀(guān)兩個(gè)方面做出努力。從客觀(guān)上講，要努力營(yíng)造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀(guān)規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個(gè)人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個(gè)問(wèn)題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀(guān)規律，從而實(shí)現有序管理。同時(shí)，被領(lǐng)導者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個(gè)人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。從主觀(guān)上講，團隊成員都要增強大局觀(guān)念和整體意識，不要強調“自己為中心”，而是強調“整體利益為先導”，當發(fā)生不協(xié)調時(shí)，應該“求大同存小異”，多找出共同點(diǎn)。在工作中應發(fā)揚“有人負責我服從，無(wú)人負責我負責�！钡木�，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會(huì )嚴重影響管理的執行力。
2、建立核心競爭力與資源整合戰略
對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其內部和外部總是存在著(zhù)各種豐富的資源，能否整合好這些資源，并加以合理、有效地利用、充分發(fā)揮優(yōu)勢和作用，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到十分關(guān)鍵的作用。因為特定的資源和能力是競爭優(yōu)勢的來(lái)源，成功的企業(yè)一個(gè)重要的原因就是善于整合其內外部資源。
建立核心競爭力與資源整合是企業(yè)整體戰略選擇的主要方式，這兩大戰略是相互作用的，也是企業(yè)為獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)在市場(chǎng)運營(yíng)中獲得最大利益的競爭優(yōu)勢中最重要的兩個(gè)方面。因為二者有共同的價(jià)值取向：幫助企業(yè)獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。資源整合是企業(yè)揚長(cháng)避短、擇優(yōu)出走的戰略；核心競爭力是企業(yè)集中優(yōu)勢兵力，重點(diǎn)突破的戰略。強調了選擇優(yōu)勢產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，以便在激烈的市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢地位。同時(shí)資源整合以形式企業(yè)的核心競爭力為最優(yōu)結果；企業(yè)的核心競爭力以整合資源的一個(gè)其形成的行動(dòng)方式。只有將建立核心競爭力與資源整合兩者有機的結合，并將其戰略進(jìn)一步融合，強強聯(lián)合、發(fā)揮各自的核心競爭力。企業(yè)戰略競爭力所形成的合力才能得到有效發(fā)揮。
3、建立有效的企業(yè)文化是企業(yè)戰略競爭力的核心能力
企業(yè)文化對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)重大作用。企業(yè)文化建立得好壞將決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。因為企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“統帥”，是企業(yè)行動(dòng)的“思想指南”，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中具有無(wú)法替代的核心作用。企業(yè)文化的對企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有導向作用、凝聚作用、規范作用。所以建立有效的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)能否成功發(fā)展的一個(gè)重要條件，同時(shí)建立有效的企業(yè)文化是企業(yè)戰略競爭力的核心能力建立有效的方法�？傊�，良好的、持續的企業(yè)文化建立是企業(yè)核心競爭力成長(cháng)和發(fā)展的基石，并使核心競爭力得以提升。
4、創(chuàng )建持久的品牌戰略
20世紀70年代后期，ge公司的品牌逐漸被消費者高度認可，并獲得成功。ge之所以能歷久不衰并不斷走向成功，可以歸結為四條原則：所有的產(chǎn)品上實(shí)際都只有一個(gè)公司名稱(chēng)，即ge；長(cháng)期以來(lái)，電氣/技術(shù)改善生活質(zhì)量以及與客戶(hù)持久關(guān)系的基礎；ge關(guān)注的重點(diǎn)是客戶(hù)的利益；“ge”在不失去公司優(yōu)良傳統的前提下，不斷得到進(jìn)化。產(chǎn)品定位與執行，尤其是品牌戰略扮演了重要角色。
從ge公司的案例可以看出，建立品牌的最終目的是形成品牌資產(chǎn)以獲得價(jià)值，并長(cháng)期受益。因此，在建立現有品牌的同時(shí)，要考慮到將來(lái)品牌資產(chǎn)進(jìn)一步的創(chuàng )建和持久，企業(yè)才能最終受益。
5、建立持續競爭優(yōu)勢戰略
根據企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)看，小企業(yè)從創(chuàng )立到發(fā)展成為大企業(yè)之前，主要障礙有戰略問(wèn)題、管理轉型問(wèn)題和沒(méi)有核心競爭力問(wèn)題。那么，企業(yè)解決這些問(wèn)題，并構建持續競爭優(yōu)勢戰略的措施就是建立學(xué)習型組織。因為學(xué)習性組織是指通過(guò)培養整個(gè)組織的學(xué)習氣氛和文化、推動(dòng)集體學(xué)習，使組織中的每個(gè)員工不斷的學(xué)習，并充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造能力，不斷改進(jìn)管理、技術(shù)及服務(wù)，使組織獲得持續的競爭優(yōu)勢。在知識經(jīng)濟時(shí)代的今天，員工已成為中小企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。由于知識的快速折舊與創(chuàng )新，員工對于專(zhuān)業(yè)知識的持續學(xué)習與更新能力，將決定一家中小企業(yè)所擁有的競爭實(shí)力。同時(shí)培育企業(yè)核心競爭力，那么如何全面培養企業(yè)的核心競爭力呢？可從如下幾個(gè)方面著(zhù)手：提高企業(yè)領(lǐng)導人的核心競爭力意識；掌握核心技術(shù)；集中資源進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)與管理；塑造知名品牌。企業(yè)只有善于培育自己的核心競爭力，才能在未來(lái)的市場(chǎng)中保持不敗，才能具備持續的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于幫助用戶(hù)排憂(yōu)解難、為用戶(hù)提供物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，它可以通過(guò)特色、取舍、整合三個(gè)途徑來(lái)建立。創(chuàng )造特色，既可以表現在提供相同用戶(hù)不同的解題方案上，也可以表現在提供不同用戶(hù)同樣的解題方案上，還可經(jīng)表現在以不同的途徑或方式提供同樣用戶(hù)同樣的解題方案上。有所取舍，考慮到受資源實(shí)力、市場(chǎng)競爭等條件的制約，企業(yè)戰略性經(jīng)營(yíng)不僅要做到有所為有所不為，而且還要使競爭對手在仿效你的做法時(shí)有所得就必有所失，使其欲學(xué)不能。系統整合，對于任何一個(gè)企業(yè)，即使其中的每一個(gè)局部與競爭對手相比都不具備特別的優(yōu)勢，只要能夠做到各部門(mén)之間環(huán)環(huán)相扣、配合默契，也能獲得整體組合優(yōu)勢。
相關(guān)資料：
1、外部環(huán)境對企業(yè)的影響
�。�1）供應者的影響。每一個(gè)企業(yè)都需要從外部取得原料、零件、能源、設備、勞動(dòng)力等來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。一個(gè)企業(yè)可以采用許多方法對其資源的供應者施加影響，其中最重要的策略之一是不依靠一個(gè)供應者，以防止企業(yè)對某一供應商過(guò)分依賴(lài)。如果將原料的采購分散于幾個(gè)供應者，則它們之間為了競爭可以給予較優(yōu)惠的價(jià)格，同時(shí)也可以使供應者的產(chǎn)品質(zhì)量符合規格并能按期交貨。
�。�2）競爭者的影響。國家鼓勵企業(yè)走向市場(chǎng)，實(shí)現寬領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，企業(yè)應積極到國內外市場(chǎng)上去尋找客戶(hù)。影響企業(yè)擁有顧客及用戶(hù)多少的重要因素是競爭者的數量及行為。企業(yè)想增加產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率，則必須從其它競爭者手中爭奪市場(chǎng)，這就意味著(zhù)企業(yè)必須給顧客以更大的滿(mǎn)足感。若產(chǎn)品及價(jià)格相同，企業(yè)就要在包裝、服務(wù)或企業(yè)形象等方面給顧客留下更好的感覺(jué)印象。所以，企業(yè)對其競爭對手的動(dòng)向必須密切關(guān)注，并將不良影響減少至最少。
�。�3）用戶(hù)的影響。產(chǎn)品的銷(xiāo)售策略應因不同的用戶(hù)對象和不同的市場(chǎng)形態(tài)而不同。企業(yè)應注重產(chǎn)品的價(jià)格、品質(zhì)、樣式及服務(wù)，這樣才能爭取老顧客、吸引新買(mǎi)主。企業(yè)取得成功的因素之一是用戶(hù)，沒(méi)有用戶(hù)，企業(yè)就不能生存。為了影響用戶(hù)，贏(yíng)得用戶(hù)，企業(yè)必須了解用戶(hù)需求和購買(mǎi)意愿，盡可能投其所好。從長(cháng)遠來(lái)看，市場(chǎng)經(jīng)濟中企業(yè)必須做到為不同的用戶(hù)不斷變化的需要服務(wù)，這樣，在競爭中才能立于不敗之地。
2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的轉變
2.1樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)思想
�。�1）勇于競爭，積極開(kāi)拓的經(jīng)營(yíng)思想。商品經(jīng)濟條件下競爭是不可避免的。競爭是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)取的動(dòng)力，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須勇于競爭。這就要求企業(yè)的品種、質(zhì)量、交貨期、價(jià)格和服務(wù)等方面的競爭力不斷完善和提高，以擴大市場(chǎng)占有率，同時(shí)還要特別重視發(fā)展外向型經(jīng)濟和橫向經(jīng)濟聯(lián)合，不斷拓展經(jīng)營(yíng)范圍，擴大經(jīng)營(yíng)規模。
�。�2）全心全意為用戶(hù)服務(wù)的思想。應在國家計劃和宏觀(guān)政策指導下，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的完成，同時(shí)要具備全心全意為用戶(hù)服務(wù)的思想。一個(gè)企業(yè)只有服從國家計劃指導和更好地服務(wù)于用戶(hù)，才能發(fā)展自己。
�。�3）全面提高經(jīng)濟效益的思想。經(jīng)濟效益是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心，所以，企業(yè)各部門(mén)、各單位乃至各崗位在每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節上都要樹(shù)立提高經(jīng)濟效益的思想。企業(yè)要致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴大產(chǎn)品品種，降低消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，提高資金利用率和周轉率，充分利用產(chǎn)品資源去擴大經(jīng)營(yíng)成果。只有這樣才能正確處理好國家、企業(yè)、職工三者利益關(guān)系，使國家、企業(yè)、職工都得到收益。
2.2制定正確的經(jīng)營(yíng)方針
�。�1）市場(chǎng)方針。擴大市場(chǎng)占有率，增加和加快產(chǎn)品的銷(xiāo)售，其經(jīng)營(yíng)策略包括以質(zhì)量求生存，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)調整產(chǎn)品結構，以適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)利用價(jià)格杠桿，以薄利多銷(xiāo)占領(lǐng)市場(chǎng)調整服務(wù)方向，多方位開(kāi)辟新的市場(chǎng)。不僅要鞏固原有的陣地，而且還要逐步擴大新的市場(chǎng)，以增大市場(chǎng)覆蓋面。
�。�2）為用戶(hù)服務(wù)的方針。用戶(hù)是企業(yè)生存的土壤，企業(yè)沒(méi)有用戶(hù)就無(wú)法生存，企業(yè)必須樹(shù)立全心全意為用戶(hù)服務(wù)的廠(chǎng)風(fēng)和“用戶(hù)至上”的經(jīng)營(yíng)思想。急用戶(hù)所急，想用戶(hù)所想，這既體現了社會(huì )主義的本質(zhì)特征，又體現了商品經(jīng)濟的特征。企業(yè)要經(jīng)常不斷地摸清用戶(hù)的要求，在產(chǎn)品質(zhì)量、數量、品種、交貨期、運輸、價(jià)格以及技術(shù)服務(wù)方面為用戶(hù)提供方便，在用戶(hù)中樹(shù)立良好的信譽(yù)。
2.3加強銷(xiāo)售管理工作
�。�1）建立適應市場(chǎng)需要的銷(xiāo)售機構。企業(yè)的銷(xiāo)售組織不外乎產(chǎn)品型、市場(chǎng)型、地理型等幾種形態(tài)。銷(xiāo)售機構的設置要考慮企業(yè)規模、產(chǎn)品特點(diǎn)、人員狀況等實(shí)際情況，但必須能承擔業(yè)務(wù)談判、產(chǎn)品訂貨、簽訂產(chǎn)品銷(xiāo)售合同、推銷(xiāo)產(chǎn)品、市場(chǎng)調查、市場(chǎng)預測、發(fā)貨運輸、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)。
�。�2）配備高素質(zhì)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員。企業(yè)要有好的經(jīng)營(yíng)效果，就必須有一支強有力的銷(xiāo)售隊伍。因此，企業(yè)要重視智力投資，努力開(kāi)發(fā)人才，破除舊的傳統觀(guān)念，勇于選配一些懂經(jīng)營(yíng)、善管理并具有相應專(zhuān)業(yè)知識的技術(shù)人員充實(shí)銷(xiāo)售隊伍。企業(yè)要定期對銷(xiāo)售人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓，不斷提高他們的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)，使銷(xiāo)售人員熟悉所銷(xiāo)產(chǎn)品的品種、規格、性能、質(zhì)量、成本、售價(jià)情況熟悉銷(xiāo)售路線(xiàn)、運輸方式、結算方法能夠獨立洽談業(yè)務(wù)熟悉競爭對手的情況。
�。�3）做好售后服務(wù)工作。銷(xiāo)售工作不僅要求銷(xiāo)售人員有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)更重要的是要有良好的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)。銷(xiāo)售服務(wù)工作不僅是售前、售中、售后服務(wù)，還包括生活上的服務(wù)，要處處為用戶(hù)著(zhù)想，使用戶(hù)高興而來(lái)，滿(mǎn)意而歸。
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