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企業(yè)戰略制定的步驟
企業(yè)競爭戰略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀;企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略是對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的謀略，是對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀。下面是小編給大家整理的關(guān)于企業(yè)戰略制定的步驟相關(guān)資料，歡迎閱讀！
企業(yè)戰略制定的步驟 1
第一步：對戰略目標進(jìn)行分解
企業(yè)戰略制定出來(lái)以后，首先需要當戰略目標進(jìn)行分解，將總體戰略目標分解為各年年度戰略目標，然后各年再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標;將企業(yè)戰略目標分解為部門(mén)戰略目標，部門(mén)然后將目標層層分解到個(gè)人。戰略目標分解使得企業(yè)各部門(mén)、各層次人員對企業(yè)的戰略有了清晰明確的了解，同時(shí)也明確了個(gè)人的目標，將員工的奮斗目標與企業(yè)的戰略目標緊密地結合起來(lái)。
第二步：制定戰略實(shí)施計劃
戰略目標分解及實(shí)施過(guò)程也是一個(gè)目標管理的過(guò)程，從而需要通過(guò)動(dòng)態(tài)的計劃、執行、檢查、修正，不斷循環(huán)，推動(dòng)前進(jìn)。戰略實(shí)施計劃是企業(yè)為實(shí)施其戰略而進(jìn)行的一系列重組資源活動(dòng)的匯總。通過(guò)有規劃的戰略行動(dòng)，企業(yè)將一步步向著(zhù)戰略目標前進(jìn)，并最終實(shí)現目標，因此戰略實(shí)施計劃對于戰略是否能夠成功實(shí)現具有相當重要的意義，戰略實(shí)施計劃確保戰略目標的實(shí)現。
第三步：根據實(shí)施計劃制定詳細的實(shí)施內容，并進(jìn)行實(shí)施。
戰略管理決定的是企業(yè)以后的發(fā)展方向，所以制定之初就要，科學(xué)謹慎，做好規劃，胡老師指出，戰略管理有幾個(gè)要素：
1、戰略商機
優(yōu)秀的戰必是對“戰略性商機”的重要把握，戰略商機是基于企業(yè)內部資源能力和外部商機的深度把握，是企業(yè)戰略規劃快速推進(jìn)的“重要保障”，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展戰略制訂的“重要假設”之一，正是基于對“戰略商機”的把握我們才能更好的制訂戰略，確定戰略規劃的主體內容。
2、核心競爭力
戰略商機是針對企業(yè)外部資源而言，其更多關(guān)注外部商機的把握，更著(zhù)眼于外部商機的發(fā)現;在關(guān)注外部戰略商機的同時(shí)，我們更應關(guān)注企業(yè)內部資源和能力，以更好發(fā)現自己的核心資源和核心能力，內外結合才能制定正確的“企業(yè)發(fā)展戰略”。
3、比較競爭優(yōu)勢
資源梳理和能力盤(pán)整更多是針對企業(yè)自身來(lái)做的，其洞察對象更多是“企業(yè)發(fā)展內部要素”，而與競爭對手相比，企業(yè)的“比較競爭優(yōu)勢”就變得尤為重要，其直接決定了企業(yè)的“戰略?xún)?yōu)勢”，決定了企業(yè)未來(lái)戰略規劃的根基和依靠，同時(shí)也部分限制了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的快慢。
4、戰略目標
戰略目標是對戰略規劃的指引，是企業(yè)基于內外部盤(pán)點(diǎn)后做出的戰略性決擇，其指引著(zhù)企業(yè)發(fā)展的方向，決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展的未來(lái)，同時(shí)其戰略目標的“階段式推進(jìn)實(shí)施”也在無(wú)形中決定了企業(yè)各發(fā)展階段的核心任務(wù)。
企業(yè)戰略目標有近期、中期和長(cháng)期之說(shuō)。
5、戰略保障
戰略的核心策略是“企業(yè)戰略規劃”的關(guān)鍵所在，而策略施行要有其保障，戰略保障是戰略規劃推進(jìn)的重要環(huán)節，也是戰略成功實(shí)現的重要支撐。戰略保障涉及范圍較廣，其可分為職能類(lèi)、服務(wù)類(lèi)和聯(lián)盟類(lèi)等，保障類(lèi)型不同操作要點(diǎn)各異。
總之，企業(yè)要健康成長(cháng)，發(fā)展是硬道理，戰略的有效執行是關(guān)鍵。通過(guò)有效地戰略管理，企業(yè)的每個(gè)成長(cháng)時(shí)期都應制定與其外部環(huán)境相適應的一系列子戰略目標，并與總體戰略相一致，企業(yè)從而有步驟、有計劃、有規律的發(fā)展。同時(shí)在戰略實(shí)施過(guò)程中，運用有效的管理手段，不斷調整和完善企業(yè)的戰略，加強對企業(yè)戰略的管理和實(shí)施，增強企業(yè)戰略的可實(shí)施性和可控性，擺脫各種抑制企業(yè)成長(cháng)的因素，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的一輪增強環(huán)路，促進(jìn)企業(yè)縱深發(fā)展。
企業(yè)戰略制定的步驟 2
第一步：明確企業(yè)愿景和使命
企業(yè)愿景和使命是企業(yè)戰略的基礎。企業(yè)愿景是指企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和目標，使命是指企業(yè)為實(shí)現愿景所要承擔的社會(huì )責任和使命。明確企業(yè)愿景和使命可以幫助企業(yè)更好地定位自己和明確未來(lái)的發(fā)展方向。
第二步：分析外部環(huán)境
外部環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、社會(huì )、技術(shù)、法律等各方面因素。企業(yè)需要對外部環(huán)境進(jìn)行深入的分析，了解市場(chǎng)狀況、競爭對手、消費者需求等信息，從而制定出更加科學(xué)、合理的戰略。
第三步：分析內部資源和能力
企業(yè)內部資源和能力包括人員、財務(wù)、技術(shù)、品牌等方面。企業(yè)需要對自身的資源和能力進(jìn)行深入的分析，了解自身的優(yōu)勢和劣勢，從而制定出更加適合自身的戰略。
第四步：確定戰略目標和策略
企業(yè)在明確愿景和使命、分析外部環(huán)境和內部資源和能力的基礎上，需要確定戰略目標和策略。戰略目標需要具體、可衡量、可達成，戰略策略需要與企業(yè)的資源和能力相匹配。
第五步：執行和監控戰略
企業(yè)制定出戰略后，需要執行和監控戰略。執行戰略需要制定出詳細的實(shí)施計劃和時(shí)間表，同時(shí)需要對實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監控和調整。只有不斷地執行和監控戰略，企業(yè)才能實(shí)現愿景和使命。
企業(yè)戰略邏輯是什么
戰略邏輯是指形成的戰略背后所依據的想法與推理，聯(lián)結著(zhù)戰略所要達成的目標和做法。每個(gè)企業(yè)有其獨特之處，不同的管理者戰略思想也不相同，這解釋了為何兩位戰略管理者看到相同的事實(shí)，也具有相同的目標，但最后的戰略做法卻大不相同。盡管不同的管理者之間的戰略思想有所不同，但當中的邏輯關(guān)系還是存在的，并具體體現在戰略思考、戰略分析及戰略管理的邏輯當中。
戰略邏輯是戰略思考、戰略分析及戰略管理之間的連續關(guān)系，所要解決的核心問(wèn)題是企業(yè)如何由目前的價(jià)值走向未來(lái)的價(jià)值，即價(jià)值的增值。
1、戰略思考的邏輯
戰略思考是一種觀(guān)念、想法、有序及有層次的推論。亨利明茨伯格(Henry Mintzberg，2003)認為戰略作為一個(gè)觀(guān)念的內容，不僅包括組織選擇定位，還包括其認識世界的固有方式。戰略思考是抽象的，只存在于利益群體的頭腦中，沒(méi)有人能看到或觸摸到戰略，但這一觀(guān)念、想法是可分享的，是通過(guò)組織成員的意圖及行動(dòng)而分享的。每個(gè)企業(yè)都會(huì )為其所推崇的理念、追求的價(jià)值而建立起一整套獨特的模式、系統，并通過(guò)營(yíng)運實(shí)現其價(jià)值。
戰略思考首要解決的是“價(jià)值”問(wèn)題，就像人問(wèn)自己“我為什么活著(zhù)”的道理一樣，企業(yè)的存在價(jià)值是什么?這實(shí)際上就是企業(yè)生存的理由及目的定位，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)、指導思想、原則、方向，它影響著(zhù)管理者如何看待自己的事業(yè)、市場(chǎng)、顧客、對手、員工及伙伴的思維。雖然學(xué)者們對戰略各有不同的觀(guān)點(diǎn)，但其最終都是指向價(jià)值，是為增加乃至創(chuàng )造價(jià)值，包括企業(yè)價(jià)值及顧客價(jià)值。企業(yè)價(jià)值反映企業(yè)的長(cháng)期盈利能力及持續經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的能力;顧客價(jià)值是顧客在消費過(guò)程中所感知到的滿(mǎn)足感、滿(mǎn)意度，感知到其得益超過(guò)其所付出的成本。顧客是企業(yè)生存的前提條件，只有先滿(mǎn)足顧客價(jià)值才能實(shí)現企業(yè)價(jià)值，只有在明確的價(jià)值定位指導下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能持久穩定地展開(kāi)。
明確了企業(yè)的存在價(jià)值后，需要進(jìn)一步考慮解決兩類(lèi)問(wèn)題：一是企業(yè)的發(fā)展方向，二是企業(yè)的發(fā)展方法。方向是地圖上的坐標，標示出企業(yè)過(guò)去所處的位置的，是如何走到現在的位置，且未來(lái)將要往那處去，管理者要設定企業(yè)發(fā)展所走的路向、短期及長(cháng)期目標，引導員工做正確的事情，使全體循著(zhù)正確的路徑向坐標前進(jìn);方法是工具、手段，管理者要制定完善的組織系統，整合業(yè)務(wù)的組合、資源的結構、競爭的策略與優(yōu)勢，引導員工把事情做對，讓員工有效、無(wú)誤地完成任務(wù)。
2、戰略分析的邏輯
戰略分析是戰略管理過(guò)程的基礎，是為保證企業(yè)戰略的正確性、可執行性而必須做的。其過(guò)程如下：信息搜集與調研―戰略分析―風(fēng)險評估與對策。信息搜集與調研的對象包括對企業(yè)近年的經(jīng)營(yíng)數據、宏觀(guān)環(huán)境如政策、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等變化、行業(yè)及市場(chǎng)狀況的發(fā)展趨勢、競爭對手的變化、消費行為的變化趨勢等相關(guān)信息。
戰略分析是為了解公司內部的優(yōu)勢、劣勢及面對外部的機會(huì )、威脅，為企業(yè)的戰略定位、戰略選擇等提供依據。優(yōu)勢及劣勢主要著(zhù)眼于企業(yè)的內部資源和能力的綜合評估，及與競爭對手的比較。機會(huì )及威脅則著(zhù)眼于外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響，一般從宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、競爭環(huán)境和成功企業(yè)的標準借鑒等幾個(gè)方面進(jìn)行，以尋找出未來(lái)的發(fā)展方向及對策，引導企業(yè)將行動(dòng)及資源集中投放于自己的強項及機會(huì )最多的地方。
SWOT分析法反映出以能力來(lái)分割機會(huì )的戰略觀(guān)，即機會(huì )的數量及質(zhì)量狀態(tài)是相對于企業(yè)能力的數量及質(zhì)量狀態(tài)而言的，能力大、數量大的企業(yè)可分割的機會(huì )亦大，而能力的質(zhì)量決定了企業(yè)得以利用的機會(huì )部份在整體機會(huì )中的領(lǐng)導地位，因此作戰略分析時(shí)更注重于機會(huì )及能力。通過(guò)對戰略的分析，可以預測到不同方案可能出現的風(fēng)險、后果，為企業(yè)提供戰略選擇與決策的依據。
3、戰略管理的邏輯
戰略是組織成員通過(guò)他們共同的意圖及行動(dòng)所分享的一種觀(guān)念(亨利明茨伯格，2003)。戰略既是一種集體觀(guān)念，戰略構成的一個(gè)重大問(wèn)題就是如何去解讀這個(gè)集體觀(guān)念，即戰略意圖如何在組織系統中擴散并形成共享，戰略行動(dòng)如何在一個(gè)集體一致的基礎上得以實(shí)施。戰略管理的邏輯是一個(gè)“目標―任務(wù)”的鏈條，從戰略管理的角度看，企業(yè)有三個(gè)層面：公司層、業(yè)務(wù)層、職能層，每個(gè)層次的戰略都要站在高一層次的角度來(lái)考慮，下層的戰略設計及實(shí)施是為了達成上層所設定的任務(wù)及目標，而公司層的戰略更進(jìn)一步要站在行業(yè)層次的角度來(lái)思考。層與層之間的溝通互信是這一鏈條的關(guān)鍵，由此企業(yè)的戰略意圖得以擴散、共享并形成集體觀(guān)念。
戰略管理的邏輯性體現在：戰略的產(chǎn)生是出于一個(gè)受控的、有意識的、正式的規劃過(guò)程。規劃過(guò)程被分解成清晰的步驟：一是確定及量化目標;二是評估組織的內部及外部環(huán)境;三是戰略評價(jià);四是戰略實(shí)施，并通過(guò)分解出不同層次的細致目標、預算、程序和各種經(jīng)營(yíng)計劃來(lái)貫徹實(shí)行，原則上最高管理層負責整個(gè)戰略進(jìn)程，實(shí)質(zhì)上戰略實(shí)施由全體計劃人員負責。
4、戰略邏輯關(guān)系
企業(yè)的戰略邏輯關(guān)系體現在戰略思考、戰略分析及戰略管理之間，三者是有機聯(lián)系在一起的，由戰略思考漸次進(jìn)入分析及管理。戰略思考首先要考慮的是企業(yè)存在的價(jià)值問(wèn)題，漸次是發(fā)展方向、方法。戰略分析先是信息搜集調研，漸次對內外部環(huán)境作評估，對各戰略方案、風(fēng)險作分析，再選擇取舍，而后實(shí)施。戰略管理是將一個(gè)意圖漸次擴散成集體觀(guān)念，是以目標為本而串連起來(lái)的任務(wù)鏈條，是企業(yè)內公司層、業(yè)務(wù)層、職能層等多層級的分解、管理�？梢�(jiàn)，戰略邏輯關(guān)系是一個(gè)有序、有層次性的關(guān)系，貫穿于整個(gè)戰略過(guò)程中。
現代企業(yè)戰略采購管理
通過(guò)企業(yè)戰略采購管理一樣可以提升企業(yè)贏(yíng)利能力?
雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機的環(huán)節，但是這一點(diǎn)往往被市場(chǎng)的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒(méi)，一方面過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購部門(mén)因為單純的價(jià)格要求和供應商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門(mén)急不可待地向采購部門(mén)索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和戰略采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來(lái)保證流言蜚語(yǔ)不再影響團隊的團結。
企業(yè)的CEO如果不能意識到企業(yè)戰略采購管理的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。IBM從企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節著(zhù)眼，對采購的戰略采購管理規劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉公司的贏(yíng)利狀況，但是至少會(huì )顯著(zhù)降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業(yè)家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個(gè)相當合理的水平，從一個(gè)可能被忽視的環(huán)節發(fā)現更多實(shí)現贏(yíng)利的機會(huì )。
決心制定企業(yè)戰略采購管理
撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時(shí)候，是否已經(jīng)確認哪些問(wèn)題是由負責人的能力和個(gè)人素質(zhì)造成的，哪些問(wèn)題是由系統性的問(wèn)題造成的?如果不能重新規劃采購戰略和采購流程，這些錯誤將被無(wú)限次重復。
在改變采購戰略的開(kāi)始，公司的領(lǐng)導人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門(mén)的期待。以往我們強調的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門(mén)的價(jià)值。在一個(gè)要求戰略管理精細化的新時(shí)代，對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀(guān)情況的指標，以TCO為目標會(huì )給解決問(wèn)題提供了新的機會(huì )。
然而什么是采購過(guò)程中的總擁有成本?物料、服務(wù)的成本其實(shí)包含了從供應商的成本到供應成本再到生產(chǎn)運營(yíng)直至殘值處置這一整個(gè)供應鏈生命周期的總成本。這一工具為企業(yè)的領(lǐng)導者提供了超越單純用價(jià)格來(lái)考核采購的依據：首先，TCO反映的是兩個(gè)方面能力的匹配，即產(chǎn)品質(zhì)量滿(mǎn)足顧客需求為一方面，而外部供應能力為另一方面，兩個(gè)方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括采購供應的及時(shí)和準時(shí)性;第三，TCO強調供應要保證充足，供應方面可能出現的風(fēng)險應當得到控制;最后，TCO還有這樣的含義，即整個(gè)供應鏈的成本一定是可以預測的，并且一個(gè)優(yōu)秀的TCO控制會(huì )將供應鏈成本降至最低。
一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門(mén)的戰略采購管理規劃也具備了基礎。我們將從企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境入手，通過(guò)采購數據的整理和分析，找出問(wèn)題點(diǎn)，結合已經(jīng)具有高度先進(jìn)性的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐和每個(gè)企業(yè)獨有的內部環(huán)境，提出改進(jìn)建議，然后根據改進(jìn)項目的優(yōu)先級和實(shí)施的難易程度，及項目的效益分析，最終確定戰略采購管理變革的實(shí)施建議和進(jìn)程。
根據一般企業(yè)戰略的特點(diǎn)，可將整個(gè)戰略采購管理規劃過(guò)程的重點(diǎn)集中在兩點(diǎn)：優(yōu)化采購決策平臺和提升以績(jì)效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項目中，TCO的概念將成為核心得到重點(diǎn)運用。因為圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將實(shí)現一個(gè)從發(fā)現機會(huì )，實(shí)現價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現機會(huì )的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)全價(jià)值采購的價(jià)值基礎。
在這個(gè)過(guò)程中包含的主要幾個(gè)模塊分別是：進(jìn)行支出費用的研究、部署一個(gè)跨部門(mén)的物料采購團隊、對供應市場(chǎng)和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類(lèi)及分類(lèi)戰略、采購尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類(lèi)物料戰略。采購尋源是戰略采購管理的專(zhuān)業(yè)用語(yǔ)，通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過(guò)程。
對供貨商的管理是采購部門(mén)的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類(lèi)和分類(lèi)戰略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價(jià)值標準的體系中，單一的價(jià)格已經(jīng)無(wú)法正確反映物料的全面屬性，但是過(guò)于復雜的維度又會(huì )給物料分類(lèi)造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險和復雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務(wù)、供應的復雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應市場(chǎng)范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現的則是TCO和價(jià)格彈性。
簡(jiǎn)化的價(jià)值標準提供了這樣的4類(lèi)物料：第一類(lèi)物料是高風(fēng)險和復雜度及高價(jià)值的，我們將其定義為戰略物資，這類(lèi)物資需要和少數關(guān)鍵供應商結成戰略性合作關(guān)系，實(shí)現TCO的優(yōu)化;第二類(lèi)是高風(fēng)險和復雜度且低價(jià)值的物料，我們稱(chēng)其為瓶頸類(lèi)物資，對于瓶頸類(lèi)物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開(kāi)發(fā)新的供應商，要么修改自己的需求，將這類(lèi)瓶頸類(lèi)產(chǎn)品轉化為其他物資;第三類(lèi)是低風(fēng)險和復雜度及高價(jià)值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類(lèi)物料需要擴大尋源范圍，通過(guò)招標降低TCO;最后一類(lèi)是低風(fēng)險、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物資，也就是所謂的常規類(lèi)物資，我們可以通過(guò)標準化和自動(dòng)化的采購流程簡(jiǎn)化采購過(guò)程，降低采購成本。
從優(yōu)化戰略采購管理決策平臺的過(guò)程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰略的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)對采購過(guò)程的戰略規劃，通過(guò)科學(xué)的方法論基礎以及量化的分析，企業(yè)不僅可以重新樹(shù)立降低TCO和提升贏(yíng)利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰略和合作伙伴一起優(yōu)化供應鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。
改進(jìn)你的企業(yè)戰略采購管理管控
再好的企業(yè)戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實(shí)是一件復雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結果?這些問(wèn)題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒(méi)有太大的意義。
因此，采購的組織和人員，對于采購的績(jì)效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：戰略采購管理確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書(shū)和采購職責描述，依據公司戰略采購管理和目標設立采購組織和個(gè)人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃并付諸行動(dòng)。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專(zhuān)業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來(lái)，并堅持成為一項重要的組成部分。
當然，績(jì)效考核對于采購人員完成既定目標至關(guān)重要，需要詳細的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，這些指標應當盡量標準化和數量化，通過(guò)這些項目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。
以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個(gè)重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實(shí)際上是從兩個(gè)方面要求采購滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求。前者的目標在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個(gè)合理的水平，不要成為企業(yè)的負擔;后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導致停產(chǎn)。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數的減少，對后者的評估標準是因采購造成的停產(chǎn)是零。
同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個(gè)物料類(lèi)別的供應商數量、每個(gè)供應商類(lèi)別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷(xiāo)售人員被要求除了考核銷(xiāo)量還要考核客戶(hù)滿(mǎn)意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價(jià)還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。
為了保證員工知道在什么時(shí)候會(huì )得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規范采購行為和施行采購管控。
永遠的變革和改進(jìn)
對采購的改進(jìn)不會(huì )輕易結束。沃爾瑪的創(chuàng )始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時(shí)候供應商的確已經(jīng)到了降低供貨價(jià)格的極限，沃爾頓通過(guò)分析，發(fā)現供貨商把商品送貨上門(mén)的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門(mén)，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，表面看來(lái)已經(jīng)沒(méi)有改善空間的采購方面，其實(shí)是可以做到進(jìn)一步壓縮和控制的。
PDCA分析、改進(jìn)、運行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)戰略采購管理的轉變是個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，其間很多因素都會(huì )變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個(gè)目標不會(huì )變化，從采購這個(gè)環(huán)節做起，企業(yè)一定會(huì )發(fā)現，原來(lái)價(jià)值鏈還可以這樣逐步改善。
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