如何制定企業(yè)戰略方案

　　快消品行業(yè)因其市場(chǎng)需求量大、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場(chǎng)競爭激烈等特征成為中國市場(chǎng)化較早、市場(chǎng)化程度較高的行業(yè)，然而縱觀(guān)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現，快消品企業(yè)在盲目追求規模擴張的同時(shí)，往往疏于內部管理，短期內可以做大但很難做強，并且企業(yè)發(fā)展普遍比較盲目，什么賺錢(qián)做什么，想打哪個(gè)市場(chǎng)就打哪個(gè)市場(chǎng)，缺乏自身清晰正確的定位和遠景規劃，運營(yíng)管理比較粗放。對于一些發(fā)展到一定規模的企業(yè)，即便企業(yè)高層有明確的戰略目標和遠景規劃，也無(wú)法有效分解落實(shí)到策略和各部門(mén)的計劃中，更不用說(shuō)根據戰略合理配置資源。

　　針對以上問(wèn)題，首先企業(yè)需要有建立明確戰略目標和方向的意識，在此基礎上，再考慮如何將目標進(jìn)行分解，并落實(shí)在計劃和預算中，企業(yè)必須建設和完善戰略制訂及執行保障流程體系，將戰略——計劃——預算有效鏈接，使企業(yè)發(fā)展更有目標性和計劃性，使資源配置更具有效性， 達到對企業(yè)運作過(guò)程的事前、事中、事后控制，通過(guò)對執行情況的回顧和改進(jìn)，有效指導企業(yè)朝著(zhù)正確的目標和方向發(fā)展。

　　一、戰略及預算管理解決方案

　　通過(guò)對多家企業(yè)的訪(fǎng)談?wù){研發(fā)現，對于發(fā)展到一定規模并且已經(jīng)有戰略目標和方向的企業(yè)而言，他們困惑的主要問(wèn)題在于戰略分解和戰略執行方面：如何保證戰略分解過(guò)程中橫向和縱向的有效協(xié)同?如何保證戰略與計劃預算的有效銜接?如何保證預算編制過(guò)程的有效協(xié)同?如何保證戰略與預算被有效執行?

　　因此，為實(shí)現企業(yè)的戰略目標，首先要明確與這種戰略相適應的是怎樣的管控模式，在確定管控模式基礎下，明確總部的管控深度問(wèn)題，即明確哪些戰略目標和舉措是總部應該事先確定并下達給下屬單位分解的，哪些是下屬單位自行制定并由總部質(zhì)詢(xún)確定的。在這樣的管控模式下，需要配備怎樣的流程，才能保證企業(yè)的有效運作。其次，為了保證整個(gè)公司的戰略一致性，需要建立戰略制訂與執行保障流程體系，通過(guò)建立整體管理時(shí)鐘，明確總部各部門(mén)和下屬單位在戰略制訂和預算制訂過(guò)程中大的協(xié)同時(shí)間點(diǎn)以及戰略與計劃預算在時(shí)間上的銜接。通過(guò)對戰略規劃內容框架的細分及對時(shí)鐘的細化，梳理跨部門(mén)、跨組織的系列會(huì )議，推動(dòng)戰略制訂過(guò)程中橫向與縱向協(xié)同。通過(guò)梳理優(yōu)化預算制訂流程，促進(jìn)預算制訂過(guò)程中的協(xié)同，識別出關(guān)鍵控制點(diǎn)，增強預算對運營(yíng)的風(fēng)險控制;通過(guò)建立有效的戰略回顧會(huì )議體系及改進(jìn)機制、預算的滾動(dòng)預測及調整機制，對戰略和預算執行進(jìn)行檢驗和調整。

　　二、案例分享

　　泉潤公司 (化名)是一家快消品企業(yè)，自組織變革以來(lái)，很多之前流轉順暢、協(xié)同較好的流程如今都出現了問(wèn)題，很多的授權已經(jīng)不那么清晰了，AMT咨詢(xún)項目組通過(guò)對總部各職能部門(mén)及下屬單位各業(yè)務(wù)和職能部門(mén)相關(guān)人員大量訪(fǎng)談?wù){研發(fā)現，目前泉潤公司主要問(wèn)題體現在：營(yíng)銷(xiāo)和制造系統各自運作，業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)各自為戰，在戰略和預算管理過(guò)程中缺乏有效協(xié)同，職責權限定義也不清晰。

　　三、具體而言，在戰略管理、預算管理方面主要存在以下問(wèn)題：

　　戰略管理：總體發(fā)展戰略與業(yè)務(wù)和職能戰略規劃缺乏有效銜接，各業(yè)務(wù)戰略與職能戰略規劃制定以部門(mén)為單位，使得職能戰略缺乏對業(yè)務(wù)戰略的支撐，難以形成組織合力。因為缺乏有效的質(zhì)詢(xún)和回顧改進(jìn)機制，從而無(wú)法保證對戰略制訂過(guò)程的有效控制和戰略執行過(guò)程的及時(shí)改進(jìn)。

　　預算管理：預算目標的確定不及時(shí)而且經(jīng)常改動(dòng)，缺乏權威性，導致整個(gè)預算流程不順暢;預算流程時(shí)鐘缺乏整體協(xié)同，出現職能部門(mén)開(kāi)始做預算時(shí)，業(yè)務(wù)的指標還沒(méi)有出來(lái)的現象;預算執行過(guò)程中，缺乏滾動(dòng)預測及預算調整機制來(lái)保證預算執行的有效性。

　　四、通過(guò)對泉潤公司現狀問(wèn)題分析，提出以下幾點(diǎn)解決方案：

　　1、 根據公司的業(yè)務(wù)特征和發(fā)展階段，明確適合公司的管控模式。

　　企業(yè)常見(jiàn)的管控模式有財務(wù)管控型、戰略管控型和運營(yíng)管控型。運營(yíng)管控型是總部職能部門(mén)對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運作進(jìn)行管理，為保證戰略目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。財務(wù)管控型是總部只負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營(yíng)和財務(wù)規劃、投資決策和實(shí)施監控以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作，下屬企業(yè)每年給定各自的財務(wù)目標，并確保年末完成。戰略管控型是總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營(yíng)和集團總體的戰略規劃，各下屬單位同時(shí)也要制定自己的戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算�？偛控撠煂徟�下屬企業(yè)的計劃并給予建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執行。從泉潤公司一體化的目標出發(fā)，在綜合考慮目前發(fā)展階段和對市場(chǎng)快速響應的需求下，AMT咨詢(xún)項目組和景潤公司內部高層共同討論確定了適合景潤公司的管控模式，并在此基礎上，進(jìn)一步明確公司發(fā)展戰略要控制什么，控制的原則是什么。項目組將公司發(fā)展戰略需要控制的內容框架固化在戰略制訂模板中。公司管控模式的確立對后續流程框架和時(shí)鐘的建立，梳理優(yōu)化流程也提供了方向和指引。

　　2、 建立戰略管理、預算管理流程框架和整體時(shí)鐘，為梳理優(yōu)化流程、促進(jìn)各層級協(xié)同工作奠定基礎。

　　首先，公司需要明確戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理流程的目的和KPI，包括結果性和過(guò)程性指標，使得流程執行情況有判斷依據，為后續流程的評估與改進(jìn)提供參考。其次，在明確管控模式的基礎上，建立戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理組織及職責，明確管理組織架構、相關(guān)責任人和職責。

　　然后，以平衡計分卡為戰略管理工具，建立戰略制訂與執行保障流程框架和時(shí)鐘，明確了與預算管理、績(jì)效管理流程的接口，在時(shí)鐘上保證公司發(fā)展戰略制定——業(yè)務(wù)/職能戰略規劃制定——3年財務(wù)規劃制定——年度計劃制定——年度預算和績(jì)效考核制定的合理性和連貫性，明確戰略回顧的頻率和各組織層級回顧機制。建立預算管理流程框架和時(shí)鐘，明確從預算目標確立——預算編制——預算執行回顧——調整與滾動(dòng)預測的整體運作節拍，細化預算編制流程時(shí)鐘，將總部各職能部門(mén)及下屬單位的預算編制時(shí)間點(diǎn)協(xié)同起來(lái)，確保預算編制過(guò)程所需要的溝通及數據傳遞能更具有效性和及時(shí)性。

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